Slater, S. E. & Narver, J. C. (1994) Market Oriented Isn't Enough: Buildin a Learning Organisation. Marketin Science Institute. Report No. 94-103. Cambridge: Mass. Marketin Science Institute.

961204 (Tämä väri kuvaa minun kommenttejani)

 

Raportin yhteenveto: 1

Oppivan organisaation määritelmä: 1

Johdon avaintoimenpiteet: 2

1.Johdanto 2

2.Organisatorinen oppiminen 3

3.Organisaatiokulttuuri ja kilpailuetu 11

4. Oppiva organisaatio 12

5.Suunnittelu oppivassa organisaatiossa 20

6.Johtopäätelmät 24

7.Kirjallisuus 24

Sisällys:

0.Raportin yhteenveto
1.Johdanto
2.Organisatorinen oppiminen
3.Organisaatiokulttuuri ja kilpailuetu
4. Oppiva organisaatio
5.Suunnittelu oppivassa organisaatiossa
6.Johtopäätelmät
7.Kirjallisuus

Kuva 1. Oppimisen dynaaminen näkökanta
Kuva 2. Organisatorisen oppimisen prosessi
Kuva 3. Oppiva organisaatio

Raportin yhteenveto:

Oppivan organisaation määritelmä:

Monet ovat esittäneet, että kilpailutilanteessa markkinoilla oppiminen voi olla ainut keino kilpialuedun säilyttämiseksi.

Oppivan organisaation täytyy koko ajan hankkia, käsitellä ja jakaa organisaatiotietoa markkinoista, tuotteista, teknologiasta ja liiketoiminna tapahtumista.

Tieto perustuu informaatioon asiakkaista, hankkijoista, kilpailijoista ja muista lähteistä.

Monimutkaisen kommunikoinnin ja yhteistyöprosessien kautta organisaatio pääsee käsiksi informaation yhteiseen tulkintaan, joka auttaa sitä toimimaan tehokkaasti käyttääkseen hyväkseen mahdollisuuksia ja kohdatakseen ongelmat.

Jos organisaatio pystyy havaitsemaan ja toimimaan avautuvien mahdollisuuksien mukaan myrskyisillä ja fragmentoituneilla markkinoilla, ne menestyvät erinomaisesti.

Tämä on hyvä tarina traditionaaliselta kannalta. Mitä siinä yksinkertaisesti sanotaan?
1. Markkinat ovat myrskyiset.
2. On ongelmia - tehokkuuden hankkiminen ja säilyttäminen ja mahdollisuudet
3. Avain on tieto - kerääminen, muokkaus, kommunikointi.
- muoto yhteinen tulkinta = yhdessä tieto ja tulkinta, käyttö.

Todellisuudessa on kysymys sukeltamisesta kaaokseen ja muuttumisesta itse hallitun kaoottiseksi, jolloin ongelmat korjataan heti ja mahdollisuuksiin reagoidaan välittömästi.

Johdon avaintoimenpiteet:

Kaikilla organisaatioilla, jotka järjestelmällisesti kehittävät ja toimivat uuden tiedon pohjalta, käyttävät samoja liiketoiminnan avaintoimenpiteitä. Niihin kuuluu paljon huomiota osakseen saanut MARKKINASUUNTAUTUNEISUUS. On kuitenkin huomattava, että se on vain yksi osa oppivaa organisaatiota. Sen täytyy myös olla riskejä kavahtamaton, kokeellinen ja aggressiivinen kehittäessään ja soveltaessaan tietoa. Lisäksi organisaatiota pitää olla johtamassa yksilöitä, joilla on visioita ja kykyä sekä kehittää että johtaa toimintaan ihmisiä, jotka ovat organisaatiossa töissä.

Jotta informaation jakaminen olisi tehokasta ja se johtaisi tietoa saaneet tehokkaaseen toimintaan, oppivan organisaation täytyy olla rakenteeltaan joustava ja sen täytyy käyttää hyväksi tiimejä ja epämuodollisia yhteistyön välineitä.

Ne toteuttavat myös kehittynyttä oppivaa yhteistyötä ja se on mahdollista vain tiukkoja organisaation rajoja hämärtämällä. Ne keskittävät suunnittelunsa ja toimintansa analysoinnin strategisille osasysteemeille, joita ohjaa yhteinen strateginen visio. Ennen kaikkea ne ymmärtävät, että komponenttien synergia on se, joka johtaa ne oppimaan ja siten ylivoimaiseen suoritukseen sekä antaa kilpailuedun, jota kilpailijoiden on hyvin vaikea jäljitellä.

Nämä kommentit kuvaavat sitä, miten organisaation on kehitettävä uutta tietoa ja muutettava käyttäytymistään parantaakseen suorituksiaan.

1.Johdanto

Ensin oli markkinakeskeisyys - markkinoihin suuntautuminen. Sitten tuli markkinakeskeisyys ja suoritukset. Seuraavaksi tuli markkinakeskeisyys ja markkinajohteinen johtaminen.

Markkinakeskeisyys on vain yksi oppivan organisaation piirre. Organisaatio tarvitsee jatkuvaa tietoa. Tiedosta tehdään yhteinen tulkinta ja sen perusteella toimitaan. s. 1
Slater, S. E. & Narver, J. C. (1994) Market Oriented Isn't Enough: Buildin a Learning Organisation. Marketin Science Institute. Report No. 94-103. Cambridge: Mass. Marketin Science Institute.
2.Organisatorinen oppiminen

Vaikka organisaation puitteissa tapahtuvasta oppimisesta on keskusteltu liiketalouden johtamista käsittelevässä kirjallisuudessa jo yli 15 vuotta (esim. Argyris 1977), eivät tutkijat ole vielä päässeet yksimielisyyteen sen määrittelystä (Garvin 1993). Tämä johtuu siitä, että organisatorinen oppiminen on monimutkainen ja moniulotteinen asia, joka tapahtuu eri kognitiivisilla tasoilla (Argyris 1977, 1991; Serge 1990) ja potentiaalisesti sulkee sisäänsä monia osaprosesseja (Galvin 1993).

961205 Monimutkainen selitys taas monimutkaisuuteen liittyen. Kyse on siis yksinkertaisesti siitä, ettei asiaa kerta kaikkiaan käsitetä, koska kyse on ihmisen käyttäytymisestä.

Perusmäärittelyn tasolla organisatorisella oppimisella tarkoitetaan uuden tiedon ja näkemyksen kehittämistä, jolla on potentiaalinen mahdollisuus vaikuttaa käyttäytymiseen (esim. Simon 1969; Fiol & Lyles 1985; Huber 1991; Sinkula 1994). Toiset väittävät, että merkityksellisen oppimisen taustalla on käyttäytymisen muuttumisen vaatimus ja vasta se aiheuttaa jonkin organisatorisen parannuksen (Garvin 1993). Tämä määritelmä poistaa tarkastelusta ne yritykset, jotka keräävät uutta tietoa, mutta eivät käytä sitä omaan toimintaansa. Samoin pois putoavat ne yritykset, joihin uusi tieto vaikuttaa suoraan ilman omaa oppimistoimintaa.

Liiketoiminnan johtamisen näkökulmasta katsottuna perusolettamus oppimisessa on, että se parantaa yrityksen tulevaa toimintaa (Serge 1990; Garvin 1993). Toiminnan parantumisen edellytyksenä on käyttäytymisen muutos. Se voi johtua joko suoraan tai epäsuoraan uudesta tiedosta. Tämä johtaa siihen oivallukseen, että tärkeämpää kuin määritellä tarkasti organisatorinen oppiminen on ymmärtää, että tiedon kehittäminen, käyttäytymisen muuttuminen ja toiminnan tehostuminen ovat haluttuja päämääriä, joita tavoittelevat kaikki yritykset, jotka kilpailevat dynaamisessa ja rajusti muuttuvassa ympäristössä.

Ydin on siis molemmissa asioissa KÄYTTÄYTYMISEN MUUTTUMINEN.

21.Organisatorisen oppimisen tasot

Soveltava (adaptive) oppiminen on oppimisen perusmuoto. Se tapahtuu organisaation ympäristöön ja itseensä liittämien olettamusten heijastumien, näkyvien ja näkymättömien rajoitusten alaisuudessa. Yrityksen nojaavat perustoimintojensa ja - kykyjensä puitteista syntyneeseen logiikkaan, ja vaikka se onkin periaatteessa järkevää, ne voivat myös muodostua kyseenalaistamatta jääneinä yrityksen kehitystä jarruttaviksi esteiksi. Esimerkiksi epätavanomaisia mahdollisuuksia ei voida em. tilanteessa käyttää hyväksi, koska yrityksen näköala on sen oman toiminnan tuloksena kaventunut. s. 2 Esteet rajoittavat organisatorista oppimista ja sopeutumista muutoksiin.

Tuottavaa (generative) oppimista tapahtuu, kun asettaa pitkään totena pitämänsä uskomukset sen päämäärästä, asiakkaista, kyvyistä tai strategiasta kyseenalaiseksi. Se vaatii uutta tapaa tarkastella maailmaa, joka perustuu asioita ja tapahtumia yhdistävien systeemien sekä suhteiden ymmärtämiseen. Argyris (1991, 100) ehdottaa, että ennen kuin organisaatio voi kehittää uusia oppimisrutiineja, sen jäsenten täytyy ryhtyä tarkastelemaan kriittisesti organisaation virheitä ja havaita, miten ne vaikuttavat organisaation likinäköiseen ympäristön ja itsensä tarkasteluun. Tämä johtaa sitten tarkastelutavan perustan muuttumiseen, niin että he voivat vaikuttaa omalta osaltaan tuottavaan oppimiseen.

Päähaaste onkin oppia, miten se, miten ihmiset näkevät organisaation ja sen sisäiset sekä ulkoiset suhteet, voi olla ongelma sinänsä. Usein ongelmana tai ratkaisuna on aika: miten nopeasti kysyntää vastaava tuote saadaan markkinoille, tuotteen laatu muutettua. Tosin sanoen toiset yritykset tutkivat, kyseenalaistavat ja muuttavat liiketoiminnallisia menettelytapojaan, kun taas toisille riittää niiden parantaminen ja tehostaminen. Jälkimmäinen on soveltavaa oppimista ja se on hyvin tyypillistä liike-elämässä. Se tuottaa oppimiselle esteitä. Edellisessä on taasen kyse hedelmällisemmästä, vallitsevia näköaloja murtavasta, tuottavasta oppimisesta.

Kestävä (sustained), tuottava oppiminen on vaikeasti saavutettava päämäärä.

Vaikea-sana on samansisältöinen kuin monimutkainen-sana eli ne kuvaavat aluetta, josta ei tiedemiehillä ole käsitystä.

Tuottava kehitys tapahtuu kaikkein todennäköisimmin epäsäännöllisesti ja odottamattomasti (Kuva 1.) s. 3 Tämä menee yhteen Miller'in ja Friesen'in (1982) näkemysten kanssa, kun he esittivät, että organisaatioilla on aikoja, jolloin muutokset ovat ennustettavia ja vakaita sekä aikoja, jolloin tapahtuu suuria, vallankumouksellisia strategisia ja rakenteellisia muutoksia. Bhide'n (1986) mukaan mahdollisuudet, että saadaan pysyvää hyötyä järisyttävistä strategisista siirroista ovat erittäin harvinaisia. Tämän mukaan tuottavan oppimisen kumoukselliset aikajaksot voivat johtaa kilpailuedun ikkunaan, joka voidaan pitää auki vain jatkuvan parantumisen kautta. Ajan oloon ikkuna kuitenkin sulkeutuu, koska innovatiivinen tieto saavuttaa ennen pitkää kilpailijat.

Miller, D. & Friesen, P. E. (1982) Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two models of strategic momentum. Strategic Management Journal 3 (1), 1-25.

Bhide, A. (1986) Hustle As Strategy. Harvard Business Review 64 (Sept.- Oct.), 59-65

Tärkeitä havaintoja siitä, miten muutokset vaikuttavat tai vaikuttavatko ne. Jos edellä esitetty on totta, silloin joudutaan kysymään, millainen on suuri strategiamullistus ja miksi ne eivät kestä? Onko kestämättömyyden syys eräänlainen takaisinvetäminen kun tilanne rauhoittuu vain niinkuin tuntuvat sanovan, että se on yllättävä piikki, joka uudistusten jatkumattomuuden takia kuluu tasaiseksi. Kyse on siis suunnittelemattomasta, yllättävästä ja ehkä myös ulkoisten voimien pakottamasta muutoksesta.

22. Tiedon kehittyminen

Tiedon kehittyminen on kolmevaiheinen prosessi: informaation (1) kerääminen, (2) informaation levittäminen ja (3) jaettu tulkinta.

Se mitä jotenkin automaattisesti odottaa tai mikä tuntui sopimattomalta liittyy siihen, että keräämistä ei seuraa tulkinta tai muokkaaminen. Yllä oleva kolmivaiheinen malli liittyy oppivan organisaation käyttäytymiseen.

Informaatiota voidaan kerätä suoran kokemuksen kautta, toisten kokemuksista ja organisatorisesta muistista. Selvin kuvaus kokemuksellisen tiedon keräämisestä syntyy oppimiskehästä tai kokemuskehästä, joka esittelee kumulatiivisen tuotannon vaikutuksen ja käyttäjän kokemuksen teollisesta tuotannosta (esim. Alberts 1989). Sonyn, Matsushitan, Nissanin ja Toshiban strategioiden on sanottu perustuvan markkinoiden kokemisen ja oppimisen korkealle tasolle.

Toisilta oppimisen sanotaan perustuvan sellaisille tavanomaisille käytännöille, kuten mittaukselle, työskentelylle johtavien asiakkaiden kanssa, yhteisille kokeiluille, verkostolle ja strategisille liittoutumille sekä jatkuvalle opiskelulle ja koulutukselle. Tehokas johto solmii lukuisia luotettavia yhteyksiä ulkoisiin ja sisäisiin lähteisiin saadakseen objektiivista tietoa yrityksestään ja ympäröivästä maailmasta. s. 4 He etsivät tietoa muodollisen organisaation tietosysteemin ulkopuolelta, koska sisäinen tieto saattaa olla sidonnaista.

Huom! Jos johto tekee sen, silloin johto on keräämässä tietoa ja vain johdolla on lähteitä. Eikö tämä johda siihen, että keräys-jakelu-yhteinen tulkinta-kehä joutuu kyseenlaiseksi. Toisaalta se ei ole ainakaan oppivan organisaation mukaista. Jos kaikki keräävät tietoa, heidän on helpompi omaksua myös tietoa sekä ennen kaikkea käyttää sitä jo ennen kuin jakelu on suoritettu. Tiedon keräämistä ja tulkintaa täytyy tapahtua joka tasolla ainakin jossakin mittakaavassa ilman jakelua.

Toinen piirre on, että jos ajatellaan markkina- tai asiakaskeskeisesti, silloin ollaan myös tiedon suhteen asiakaskeskeisiä eli tiedon keräämisessä on mentävä asiakkaan luokse linjalle. Jos sitä ei tehdä silloin asiakaskeskeisyydestä tulee tiedon osalta ja siis koko yrityksen osalta tuottajakeskeistä. Kyse on siis asiakaskeskeisyysteeman todentamisesta eli onko se pelkkää sanahelinää. Vastaus on, että näin on, jos kontaktihenkilökunnalla ei ole tiedon keräämisen ja vastaanottamisen kanssa juuri mitään tekemistä. Ja näinhän on.

Jotta vältettäisiin soveltavan oppimisen ansat, johtajan on pidettävä huolta, että hänen tietoverkostossaan on myös ihmisiä, jotka katsovat maailmaan aivan eri tavalla verrattuna normaaliin organisaation kulttuuriin.

Oppiva organisaatio havaitsee, että markkinat ja tekniset muutokset ovat sattumanvaraisia ja kaoottisia luonteeltaan. Tämän pitäisi olla päivänselvää organisaation kaikilla tasoilla. Silloin voidaan olla varmoja, että esimerkiksi asiakkaita tarkastellaan monilta eri tahoilta.

Jos organisaatiolla ei olisi omaa organisatorista muistia, oppiminen jäisi hyvin lyhytaikaiseksi. Siksi on olennaista, että tärkeä tieto kootaan yhteen ja tallennetaan, jotta sitä voitaisiin käyttää toiminnassa hyväksi. On hyvä huomata, että tallennetut tiedot voivat toimia tuottavan oppiminen esteinä ja jopa edistää tehotonta oppimista, jos organisaation näkökulmat toimintoihinsa ovat hämärtyneet. Tämä on taas eräs tapa kertoa se, että organisaation ydinkyvystä tulee kyvykkyyden loukku. Tilanne syntyy siten, että ei kykene tarkastelemaan nykyisiä toimintoja avoimin silmin ja mielin. Uutta tehokkaampaa toimintatapaa ei saada käyttöön. s. 5 Tällaisessa tilanteessa apu tulee aktiivisesta poisoppimisesta (Schein 1990). Xeroxin Palo Alton tutkimuskeskuksen päätiedemies on sanonut: " Poisoppiminen on erittäin tärkeätä näinä kaoottisen muutoksen aikoina, koska niin suuri joukko vaikeasti hankituista tiedoistamme, oivalluksistamme ja puhtaista mielipiteistämme riippuu ympäristöstämme muodostamista olettamuksistamme, jotka eivät enää ole totta."

Osa siitä, mikä erottaa organisaation oppimisen henkilökohtaisesta oppimisesta, liittyy informaation levittämiseen ja sen jaettuun tulkintaan. "Tiedon eräs erikoisimpia piirteitä on, että se on yksi harvoista varoista, joka lisääntyy jaettuna" Quinn 1992, 254).

Ydinasiaa tiedosta.

Quinn, J. B. 1992 Intelligent Enterprise. New York: The Free Press.

Tehokas tiedon levittäminen tai jako lisää tiedon arvoa, kun kaikki organisaation pelaajat, joiden toimintoihin tiedolla on vaikutusta, voivat nähdä tiedon suuremmassa konteksissa ja voivat antaa sen suhteen palautetta, kysymyksin, painotuksin tai omin muutoksin varustettuna sekä antaa siten tiedon lähettäjälle uutta ajateltavaa. Tätä on tutkittu runsaasti tuotannon kehittämistä käsittelevässä kirjallisuudessa (esim. Gupta, Raj & Wilemon 1985, 1986; Ruekert & Walker 1987; Cooper & Kleinschmidt 1991). Jotta uusi tuote voitaisiin tuoda nopeasti markkinoille mahdollisimman vähin virhein, täytyy käyttää hyväksi kaikkia tuotantoon osallistuvia osapuolia. Kun organisaatio poistaa toiminnallisia esteitä, se edistää tiedon liikkumista ja nopeuttaa sekä tehostaa organisaation kykyä tehdä nopeita päätöksiä ja toteuttaa ne tehokkaasti.

Tässä on yksi ydinasia liittyen tietoon ja tiedon nopeaan käyttöön. Rajat ala ja päätöksenteko nopeutuu. Tieto ei siis sinänsä ole ydin, vaan se, miten nopeasti se johtaa reaktioon ja toimintaan.

Yksi tapa tiedonjaon lisäämiseen on lähetää ihmisiä asiakkaiden pariin.

Viimeinen tiedon kehittämisen taso on jaettu informaation tulkinta. Ilman että on yhteisymmärrys siitä, mitä tieto merkitsee ja mikä merkitys sillä on liiketoimintaan, ei synny organisatorista oppimista. Korkean suoritustason omaavilla yrityksillä, dynaamisilla ja monimutkaisilla markkinoilla on pyrkimys päästä sisäiseen yksimielisyyteen tiedon suhteen. Siten ne pääsevät tehokkaaseen strategian toteutukseen (Dess & Origer 1987, 327).

Dess, G. G. & Origer, N. K. 1987 Enviroment, Structure and Consensus in Strategy Formation: A conceptula integration. Academy of Management Review 12 (April).

Mutta ennen kuin yhteisymmärrykseen päästään, "organisaatio, joka toimii alallla, jolla on voimakkas kasvu, voi saada hyötyä siitä, että sen sisällä vallitsee sangen korkean asteinen erimielisyys yhtiön päämäärien ja kilpailumenetelmien suhteen" (Dess 1987, 274)

Dess, G. G. 1987 Consensus on Strategy Formation and Organizational Performance: Competitors in a fragmented industry. Strategic Management Journal 8 (May-June), 259-277.

Erimielisyyden tuloksena on, että tutkitaan tarkemmin erilaisia olettamusia ja vaihtoehtoja. s. 6

Tässä on taasen tyypillinen tilanne, jossa saadaan IT:stä tai kvasi-IT:stä etua. Muutenhan tilanne normaalisti johtaa siihen, että mennään erimielisyydessä henkilötasolle, ja jäädään pyörimään koston kehään. Siis erimielisyys on ERITTÄIN HYÖDYLLISTÄ, jos tilanteessa pitäydytään asialinjalla.

Eli kova suoritus nopeasti muuttuvassa ympäristössä vaatii nopean päätöksenteon ja huolellisen harkinnan välistä tasapainottamista ja asioiden hoitamista tehokkaasti erimielisyyksiä sietävin prosessein (Bourgeois & Eisenhardt 1988; Eisenhardt 1989).

On todennäköistä, että jos erimielisyyksien kanssa joudutaan toistuvasti tekemisiin on rakennettava prosesseja, jotka auttavat erimielisyyksiä tulemasta pintaa niin, etteivät ne johda emotionaaliseen vastakkainasetteluun ja luo pitkäaikaisia pahoja suhteita jäsenten keskuuteen (Cosier & Schwenk 1990). On ehkä luotava järjestelmä, joka tukee rakentavaa keskustelua ja uusien ajatusten esittämistä sekä siten johtaa tuottavaan oppimiseen. Edelltyksenä on siis, että erimielisyydet saadaan esille ja käsiteltyä positiivisen ilmapiirin vallitessa.

Konfliktien sietokykyä painotetaan edelleen kehitettäessä ryhmänormeja, jotka rohkaisevat avoimeen tiedon jakoon. Kyseessä on nimenomaan niiden esteiden poistamisesta, jotka estävä informaation virtaamista kommunikoinnin yhteydessä (Kanter 1989, 113; Woodman, Sawyer & Griffin 1993).

Tässä on ydin tiedon keräämiseen ja välittämiseen sekä levittämiseen. Ydin on ERIMIELISYYDEN sietäminen ja käyttäminen uuden oppimisen välineenä. Vain erimielisyyden vallitseminen joko oman merkitysjärjestelmän sisällä tai toisten merkitysjärjestelmien välillä johtaa oppimiseen.

Kanter, R. M. 1989 When Giants Learn to Dance. New York: touchstone.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. 1993 Toward a Theory of Organizational Creativity. Academy of Management Review 18 (2), 293-321.

Eräänä tietoon liittyvänä edellytyksenä on, että kaikki tieto käsitellään. Jotta tämä onnistuisi on kiinnitettävä huomiota tiedon vaihtoon ja sen käsittelyyn. Mitä epämääräisempi ongelma tai mahdollisuus on, sitä tärkeämpää on, että käsittelytilaisuuksia on usein ja niitä pidetään epämuodollisesti (Jaworski 1988; Gupta & Bovindarajan 1991).

Taas tullaan näkemään IT-toiminnan normaalia käytäntöä eli OO:n ihanneilmentymää. Keskustelua on usein ja se on epämuodollista ja siis syntyy spontaanisti. Siihen ei tarvitse ketään pakottaa siksi, että kyse olisi jostakin pahan kohtaamisista. Toisaalta koska epävarmuus tulee tulevaisuudessa yhä lisääntymään, silloin em. toiminnasta täytyy tulla organisaatioille tapa.

Kuva 2. esittää tiedon kehittämisen prosessia ja niitä oppimisen rajoja, jotka erottava tuottavan tiedon kehittämisen soveltavasta tiedon kehittämisestä.

Huomaa: Soveltavaa oppimista tapahtuu, kun tiedon kehittäminen on estynyt oppimisrajan vuoksi - on hyvin voimakkaasti uskottu asia organisaatioista ja ympäristöstä. Jotta tuottavaa oppimista tapahtuisi, organisaation on laajennettava oppimisrajojaan ja haastettava vanhat näkemykset jotta uudelle tulisi tilaa.

On hyvä huomata, että oppimiseen liittyy KÄYTTÄYTYMISEN MUUTTUMINEN. Esimerkiksi Garvin (1993) on sitä mieltä, ettei oppimista ole edes tapahtunut ellei siihen liity käyttäytymisen muuttumista. Toisaalta on mahdollista, että oppiminen vahvistaa sen, mitä on jo epäilty. Lisäksi on mahdollista, ettei käyttäytyminen muutu, mutta uusi tieto antaa lisää vauhtia uuden käyttäytymisen etsimiselle ja siten uudelle, tulevaisuudessa käyttöön otettavalle käyttäytymiselle.

Oli miten oli, kuuluuko käyttäytymisen muutos oppimisprosessiin vain onko se erillistä toimintaa, on vähemmän merkityksellistä, kuin sen huomaaminen, että pitkällä tähtäyksellä ilman muuta käyttäytymisen muutosta on yhteydessä tiedon kehittämiseen ja toiminnan parantumiseen (Fiol & Lyles 1985). s. 7

23. Käyttäytymisen muuttuminen

Käyttäytymisen muutos on tiedon kehittymisen ja parantuneen suorituksen välillä. Jälkimmäinen on oppivan organisaation äärimmäisin (ultimate) päämäärä.

Tässä tullaan mielenkiintoiseen tilanteeseen. Mikä on organisaation ÄÄRIMMÄISIN tavoite? Onko se olla äärimmäisimmän hyvä suorittaja? Onko ihmisen tavoite olla äärimmäisen hyvä suorittaja, urheilussa, sängyssä, kalassa, työssä, rahan keräämisessä, jne.? Ei! Tavoite on olla tyytyväinen iänkaikkisesti.

Yrityksen on tärkeätä suorittaa hyvin tehtävänsä, jotta
yritys tekisi mahdollisimman hyvin rahaa, jotta
yritys jakaisi organisaation omistajille mahdollisimman paljon rahaa, jotta
he olisivat tyytyväisiä elämään kuluttamamalla, omistamalla, nostamalla omaa arvoaan.
Työntekijät organisaatiossa saavat sen verran rahaa, että tekevät tavoitteiden mukaisen työnsä.

Mikä on yrityksen päämäärä? Lyhyt tähtäys - pitkä tähtäys.

On olemassa kolme tapaa, miten tietoa voidaan käyttää organisatorisen käyttäytymisen muuttamiseen (Menon & Varadarajan 1992). (1) Toimintakeskeinen tiedon käyttäminen tähtää suoraan ongelman ratkaisemiseen. (2) Tietoa laajentava käyttö vaikuttaa johdon näkemykseen ongelmasta, mutta ei välttämättä johda suoraan käyttäytymisen muuttumiseen. (3) Lopulta tietoa voidaan käyttää tyytyväisyyden lisäämiseen tai päätöksiin sisältyvän ristiriitaisen tunteen vähentämiseen. Garvinin mukaan kahdessa jälkimmäisessä tapauksessa, jos niissä ei tapahdu käyttäytymisen muutosta, ne eivät ole oppimista - tuottavaa oppimista. Tosin se saattaa toteutua edellisten vaikutuksesta myöhemmin tulevaisuudessa.

Olenkin siksi valmis väittämään, ettei uuteen tietoon välttämättä liity suoraa ja välitöntä käyttäytymisen muuttumista. Esitetyt tiedon tyypit muodostavat jatkumon, joko suoran tai epäsuoran ja ne vaikuttavat ennen pitkää tiedon kehittymisen kautta käyttäytymisen muuttumiseen.

Mitä on käyttäytymisen muuttuminen? Kun tietoa sovelletaan toimintaan, millä edellytyksellä voidaan puhua käyttäytymisen muuttumisesta? Onko käyttäytymisen muuttumisessa kyse pääsemisestä Oikeaan Toimintaan jostakin puutteellisesta tilasta? Eli jos nykyinen tila on puutteellinen ja päästään Oppivan Organisaation tilaan, katsotaanko sitäkin puutteelliseksi. Onko muutoksessa tiedon pohjalta aina kyse olemassaolevien merkitysjärjestelmien, jäykkien asenteiden muuttuminen? Onko sen...

Menon, A. & Varadarajan, P. R. 1992 A Model of Marketing Knowledge Use Within Firms. Journal of Marketing 56 (Oct.), 53-71.

Organisaatiokulttuuri, jaettujen arvojen ja uskomusten malli ovat niitä, jotka antavat yksilölle käyttäytymisnormit, jotka auttavat ja stimuloivat käyttäytymisen muutosta.

Eli silloin, jotta yksilön käyttäytyminen muuttuu organisaation arvojen ja uskomusten täytyy muuttua. Mutta mikä muuttaa organisaation arvoja ja uskomuksia, eikö silläkin ole jonkun ihmisen käyttäytymisen muuttuminen. Onko kyse ihmisestä, jolla on valta muuttaa organisaation päämäärää ja siitä syntyviä arvoja ja uskomuksia, vai ovatko arvot ja uskomukset sanatonta organisaation elämässä syntynyttä tavaraa? Kyse on siis KEHÄAJATUKSESTA. Täytyy löytää pää, josta kehään päästään mukaan ja lähdetään muuttamaan sitä.

Organisaation kulttuuri paljastuu sen systeemeistä, rakenteista ja johdon tyylistä. Mielestäni on todennäköistä, että oppimista tapahtuu ja se tuottaa käyttäytymisen muuttumista organisaatiossa, joka on voimakkaasti markkinoille suuntautunut, jossa on toimintoja helpottava johtamistyyli, orgaaninen rakenne ja sekamuotoinen lähestymistapa suunnitteluun. s. 9

3.Organisaatiokulttuuri ja kilpailuetu

Voiko tietyn tyyppinen yrityskulttuuri tai oppimiskulttuuri olla kilpailuedun lähde? Kirjallisuudessa ollaan yhtä mieltä, että oppiminen voi olla ainut kestävän kilpailuedun lähde.

Huom uutta kestävä sana kilpailuedussa. Sitä on käytetty tässä artikkelissa aiemmin oppimisen yhteydessä - kestävä oppiminen. Onko olemassa kestävää kilpailuetua tai miten kestävä se on? Sanalla tarkoitetaan, että yritys A saa jostakin syystä edun muihin yrityksiin nähden ja se kestäääääää. Onko se ikuinen? Millä edellytyksellä se on ikuinen? Vastaus on löydettävissä EKS:stä ja se kuuluu seuraavasti: Yritys etsii ratkaisun asiakkaan ongelmaan - syntyy asiakasuskollisuus - asiakkaan ongelma muuttuu, mutta yritys on jo löytänyt siihen ratkaisun - yrityksestä tulee asiakkaan ongelmien jatkuvasti kehittyvä ratkaisija. Se ratkaisee ne jatkuvasti paremmin kuin kilpailijansa, koska siitä on tullut ratkaisunkeksimisentutkimuslaitos. Tämä panee jo painoa sille asialle, minkä arvoinen ja luonteinen asiakkaan ongelma on. Periaatteessa se on perustarve, joka pysyy niin pitkään kuin ihmiskunta elää.

Mitä tapahtuu, jos yritys saa jollakin alalla kestävän kilpailuedun? Miten härskisti se sitä käyttää hyväkseen? Noudattaako se tiettyä varovaisuutta, etteivät markkinat täyty uusista yrittäjistä? Onko sillä monopoli ennen pitkää, koska se ajaa toiset yrittäjät pois markkinoilta? Onko oppivassa yrityksessä kyse myös yrittäjän ja omistajatahon henkisestä kasvusta?

Organisaation kulttuurin ja suorituskyvyn välillä on olemassa positiivinen korrelaatio (Jaworski & Kohli 1993; Slater & Narver 1994). Mitkä ovat ne ehdot, joiden seurauksena voidaan sanoa, että kulttuuri tuottaa kilpailuetua ja ylivoimaisen suorituksen?

Jaworski, B. J. & Kohli, A. K. 1993 Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing 52 (July), ss. 23-39.

Slater, S. F. & Narver, J. 1994 Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation Performace Relationship? Journal of Marketing (January), ss. 46-55.

Resurssit tai kyvykkyys ovat niitä kestävän kilpailuedun perustoja, jotka antavat asiakkaalle arvoa ja niitä on vaikea jäljitellä. Jos kulttuuri eli arvot ja käyttäytymisnormit johtavat tehokkuuden lisääntymiseen, johtavat nämä edellä esitetyistä ehdoista ensimmäisen toteutumiseen.

Näyttää ilmeiseltä, että oppimiskulttuuri on arvokas yrityksen asiakkaille, koska se johtaa suoraan asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen ja ne tehokkaasti tyydyttävien tuotteiden tuottamiseen (Dickson 1992). Näiden pitäisi johtaa "asemasta johtuvaan etuun" kuten suurempaan mahdollisuudteen tuottaa uusia tuotteita, ylivoimaiseen asiakkaiden säilyttämiskykyyn ja korkeampaan asiakkaiden määrittelemään laatuun (Day & Wensly 1988, 7). s. 10

Dickson, P. R. 1992 Toward a General Theory of Competitive Rationality. Journal of Marketing 56 (January), ss. 69-83.

Day, G. S. & Wensly, R. 1988 Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority. Journal of Marketing (April), ss. 1-20

4. Oppiva organisaatio

Liikkeenjohdon kirjallisuudessa ollaan nyt sitä mieltä, että johdon on toimittava siten, että se auttaa organisatorista oppimista. On ehdotettu:
- korkean osallistumisen strategista suunnittelua,
- kehitykseen suuntautuvaa johtamista,
- tarkkoja mittaussysteemejä,
- luovuutta ja kokeellisuutta,
- avointa organisaatioarkkitehtuuria, jne.
Niiltä kaikilta puuttuu hyvin kehitetty teoreettinen perusta.

Joistakin teemoista, kuten
- oppivien organisaatioiden strategisen suunnittelun roolista ja luonteesta sekä
- standardisoitujen prosessien arvosta tiedon siirrossa ollaan hyvinkin erilaista mieltä.

Meistä tämä kuvaa vakavaa puutetta oppivan organisaation ymmärtämisessä ja se johtuu:
1. niiden johdon toimenpiteiden, joilla autetaan oppivan organisaation syntymistä, teoreettisen argumentaation puutteellisuutta;
2. johdon käytännön operationaalisten toimenpiteiden määrittelyn puuttumista ja
3. sellaisen tutkimuksen puuttumista, joka kertoisivat, mitkä ovat kaikkein keskeisimpiä alueita, joihin johon pitäisi puuttua.

961206 Nämä ovat tärkeitä asioita, koska ne kuvastavat sitä, millä lohkoilla on kaikkein vähiten ymmärrystä tiedemiesten piirissä. Kyse on tärkeistä asioista sen vuoksi, että johto on antamassa suuntaa ja periaatteessa nopeuttamassa kvasi-oppivan organisaatio syntyä. Puuttuu siis
- oppivan organisaation teoria - mitä pitäisi tehdä, jotta OO
- käytännön toimenpisteet, jotta OO
- tärkeimmät toiminta-alueet, jotta OO.

Tarkoituksemme on antaa teoria ja tutkimukselle suuntaa.

41. Voimakas markkinaorientoituminen

Miksi tämä on oppivan organisaation keskeisintä toiminta-aluetta. Miksi tällaiset yritykset ovat suuntautumassa oppivan organisaation käyttöönottoon? Vastus on yksinkertainen. Ne ovat yrityksiä, jotka ovat kaikkein pisimmällä kehityksessä ja siksi etsimässä vielä parempia keinoja, koska ne ovat etsimässä vielä parempaa.

Todennäköisesti ne ovat hyvin pitkälle palvelusuuntutuneita.

"Organisaatiot, jotka ovat hyvin koulutettuja, nousevat esille, koska niillä on kyky nopeasti aistia ja toimia tapahtumien mukaan liukkaasti muuttuvilla ja fragmentoituneilla markkinoilla". (Day 1991, 1)

Day, G. S. (1991) Learning About Markets. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, Report No. 91-117.

"Jopa pienetkin muutokset oppimisessa liittyen markkinoihin ja markkinointi-informaation luovan käytön suuntaan, voi johtaa merkittävään vaikutukseen ja suosiollisempaan suhtautumiseen yrityksen tuotteita kohtaan". (Barabba & Zaltman 1991, ix)

Barabba, V. P. & Zaltman, G. ( 1991) Hearing the Voice of the Market: Competitive Advantage through Creative Use of Market Information. Boston: Harvard Bussiness School Press. (tilaus kirjoitettu 1206)

Markkinaorientoituneisuus on oppivan organisaation perusta. Markkinaorientoitunut yritys kerää koko organisaation laajalla rintamalla markkinatietoa pitäen mielessä nykyiset ja tulevat tarpeet. Se jakaa tietoa kaikille osastoille ja kaikki reagoivat siihen asian mukaisesti. s. 11 Narver'in ja Slater'in (1990) mukaan markkinaorientoituneisuus liittyy sellaiseen yrityskulttuuriin, jossa on annettu normit sellaiseen käyttäytymiseen, joka johtaa siihen, että luodaan ostajalle ylivoimainen arvo.

Narver, J. C. & Slater, S. F. (1990) The Effects of a Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing (October), ss. 20-35.

Seuraavaksi valotamme niitä markkinaorientoitumisen elementtejä, jotka ovat välttämättömiä organisatoriselle oppimiselle. Periaatteessa syyt informaation keräämiseen asiakkaista ja kilpailijoista ovat ulkoisesti painotettuja. Sellainen yritys on hyvässä tilanteessa ottamaan huomioon asiakkaidensa ilmenevät tarpeet ja reagoimaan niihin tuottamalla uusia tuotteita ja palveluita. Siten yritys saavuttaa kilpailuetua. Lisäksi se yleensä painottaa eri funktioita toteuttavien ryhmien muodostamista, informaation jakoa ja yhteisymmärrystä suhteessa informaation merkitykseen. Tällaisella yrityksellä on etu sekä nopeuden että reagoinnin tehokkuuden suhteen verrattuna sen kilpailijoihin.

Kuitenkaan siinä sinänsä ei ole mitään kehumista että on markkinaorientoitunut. Tällaiset yritykset hyvin helposti keskittyvät tarkkailemaan pelkästään joitakin asiakkaita ja kilpailijoita unohtaen uudet tulokkaan. Lisäksi yleisesti hyväksytyn määritelmän mukaan markkinaorientoituminen tarkoittaa huomion keskittämistä asiakkaisiin ja kilpailijoihin. Tällöin unohdetaan monet potentiaaliset opettavat kumppanit - yhteistyökumppanit, panostajat, toisten alojen yritykset, konsultit, yliopistot, viranomaiset ja muut arvokkaat tiedonantajat. Kapea määrittely johtaa siten parhaimmillaan vain soveltavaan oppimiseen. Jotta markkinakeskeisyydestä olisi perustaa oppivalle organisaatiolle ja siten tuottavalle oppimiselle, näkökulmaa pitää laajentaa sisältämään omistajat ja sellaiset osapuolet, joilla on tai jotka ovat kehittämässä tietoa, josta on hyötyä ylivoimaisen arvon tarjoamisessa asiakkaalle. s. 12

On hiusten halkomista. Koska tuotantokeskeinen yritys ei tämän mukaan näe muuta kuin oman napansa eli ei edes asiakkaita. Menee täysin yksiin EKS-teorian kanssa.

42. Yrityskulttuuri

"Tämä on yrittäjyyden rooli: kerätä, arvioida ja käytää hyödyksi informaatiota. Resurssit virtaavat yritystä kohti, jos se on kyvykkäin informaation käyttäjä." Jacobson 1992, 788

Jacobson, R. (1992) The 'Austrian' School of Strategy. Academy of Management Review 17 (4), ss 782-807.

Tässä on hyvä mielikuva - virtaaminen eli tapahtuma joka tapahtuu, kun on tehty jotain ennen sitä.

- ihmisten käyttäytyminen avautu; IT ---> informaation kokoaminen lisääntyy, informaation välittäminen lisääntyy, kommunikointi paranee - virhesietokyky paranee
- informaation käyttö ----> resursseja yritykseen = rahaa ostajilta, tuottajien panoksia, pääomaa, yhteistyökumppaneita, tietoresursseja, työntekijöitä
- informaation käyttö ----> tuotanto nousee
- informaation käyttö ----> tuotanto nousee ---> teknologia paranee
- informaation käyttö ----> tehokkuus nousee ---> kustannukset laskevat
-----> informaation käyttö paranee -----> menestyksen automaattinen noidankehä

Jatkuvan oppimisen käsite tarkoittaa sitä, että saavutettua markkinaetua jatkuvasti pidetään yllä tuottamalla asiakkaan ongelmiin uusia ratkaisuja.

Onnistuneet yrittäjyyteen (tr: ymmärrettynä tässä organisaation sisäisenä toiminnallisuutena työntekijöiden kesuudessa) liittyvät ponnistukset ovat oppivan organisaation tuotteita. Kuitenkin on niin, että kulttuuri on se, jonka puitteissa yrittäjyyttä arvostetaan ja innovaatioiden tuottamista kannustetaan, jotka puolestaan tukevat sellaisen ympäristön syntymistä, joka todennäköisimmin johtaa jatkuvaan oppimiseen.

Siis kulttuurin luominen johtaa siihen, että ihmiset sisäistävät ne arvoinen ja toteuttavat työssään. Tuntuu vähän helpolta. Avainkysymys onkin silloin, miten kulttuuri sisäistetään. Siinä voi kyllä olla kvasi-menetelmien kuningasajatus. Ihminen omaksuu arvoja ympäriltään, hän haluaa samaistua yritykseen ja sen hyvinä pitämiin arvoihin, koska siten hän pääsee toteuttamaan omia arvojaan sen hyödyn avulla, jota hän yrityksen hyvästä tuloksesta itselleen saa. Yritys on abstrakti ja sen arvojen omaksuminen käy helpommin kuin, jos arvot jouduttaisiin omaksumaan joltakin esimerkilliseltä ihmiseltä tai yrityksen johtajalta.

Yrityskulttuuria kuvataan usein arvojen antajana (valuing traits). Näitä ovat esimerkiksi: riskien suuri sietokyky, aktiviisuusmyönteisyys, innovaatioiden kunnioittaminen ja aktiivinen byrokratian vastustaminen. Niihin voitaisiin lukea myös voimakkaasti usko tiedon kokemukselliseen keräämiseen, haastavat olettamukset tuottavan oppimisen merkityksestä ja nopea uusien käyttäytymismallien kehittäminen oppimista silmälläpitäen.

Voisi kehittää uusia yrityskulttuurin arvoja, jotka liittyvät oppivan organisaation ihannemalliin:
- strategisen johtajan ja taktisten johtajien on näytettävä suunta ja esimerkkiä
- yritys on ratkaisemassa tuotteillaan asiakkaidensa ongelmat
- tavoitteena on tulla asiakkaan ylivoimaiseksi ongelmanratkaisijaksi
- yritys tarvitsee tietoa asiakkaan ongelmista, yhteistyökumppaneista ja muista verkoston potentiaalisista jäsenistä, kilpailijoista ja yleisemmin talouselämästä
- kommunikoimaton tieto on ei-tietoa
- kaikkein oleellisinta on saada yrityksen ja sen tuotteiden kannalta PAHA tieto tietoon
- ei saa tappaa viestin tuojaa vaikka viesti on paha = ongelmista syntyy uusi ratkaisu
- paha on se, ettei ongelmaa tiedosteta ja etsitä siihen ratkaisu joko yksin tai yhdessä
- vain aidolla avoimuudella ja rohkeudella päästään tiedon keräämiseen, välitykseen ja sen hyödyntämiseen
- asiakkaan ylin ongelmanratkaisija säilyttää asemansa vain toimintaansa jatkamalla ja parantamalla, oppimalla koko ajan sekä ulkoa että sisältä.

Yrityksen perustoimintoihin ei kuulu vain tuottaa kilpailijoitaan parempia tuotteita, vaan myös luoda niitä ennakoiden asiakkaidensa tarpeiden muuttumista kiinnittämällä huomiota asiakkaiden piileviin tarpeisiin (Brown 1991; Hamel & Prahalad 1991).

Tässä on yksi perusongelma tiedon keräämiselle. Miten saadaan asiakkaalta luotettavaa tietoa liittyen hänen tyytyväisyyteensä ja sitten vielä tietoa hänen piilevistä tarpeistaan, joita asiakaskaan ei itse vielä tiedä? Ja sekin on mahdollista, jos oivalletaan ja pidetään totena, että tuntemalla yhden ihmisen eli itsensä tuntee kaikki ihmiset. Ainoastaan tällä tavalla päästään asiakkaan tarpeisiin käsiksi.

Brown, J. S. (1991) Research That Reinvents the Corporation. Harvard Business Review 69 (January-February), ss. 102-111.

Hamel, G. & Prahalad, C. K. 1991Corporate Imagination and Expeditionary Marketing. Harvard Business Review (July-August), ss. 81-92.

Tämä toiminta on tietenkin riskipitoista, varsinkin, kun kilpailijat usein kopioivat tuoteinnovaatioita 9-15 kuukaudessa niiden tulosta markkinoille. Jotta minimoidaan riskiä ja maksimoidaan oppimista tehdään markkinatutkimuksia. s.13

Elämä on riskipitoinen homma - mitä teen! Lähtökohta on, että aina kopioidaan. Miten sitten voidaan toimia menestyksellisesti? Kyse on ajasta ja edun säilyttämisestä. Silloin yrittäjä on aina kopioivia kilpailijoitaan edellä. Toisaalta käy niin, että etulyöntiasemassa oleva asiakkaan ongelmien ratkaisija saa sellaista kokemusta, jota kilpailijat eivät saa pelkästään kopioimalla. Lisäksi lisäetua antaa ylivoimainen suuntautuminen asiakkaan ongelmiin ja siitä seuraavaan palvelun parantamiseen.

Kuvattu yrittämistyyli tuo mukanaan myös sen, että ollaan haluttomia hyväksymään traditionaalista tuote-, markkina- ja liiketoimintanäkemystä status quosta.

43.Uusi johtajuuden tyyli

"Johtajien täytyy muuttaa keskittymisensä alaisten käyttäytymisen kontrolloinnista oman käyttäytymisen muuttamiseen, jotta he voivat avustaa heidän vuorovaikutusta ja kehittymistä." Stata, R. 1993, 190

Stata, R. (1993) Organizational Learning - The Key to Management Innovation. Sloan Management Review (Spring), ss. 64-74.

"Transformaatiojohtaja muuttaa sosiaalista kieroutunutta tilannetta ja todellisuuden kudosta." Bass, B. M. 1985, 24

Bass, B. M. (1985) Leadership and Performace Beyond Expectations. New York: The Free Press.

Liiketoiminnassa on pitkään ollut pakkomielteenomainen käsitys johtajasta voimakkaana komentajana. s. 14

Johtaja ei voi tehdä kaikkia päätöksiä.

Ennen kaikkea johtaja ei tiedä kaikkea, vaikka tekisikin kaikki päätökset.

Johtaja motivoi ihmisiä tekemään enemmän kuin mitä voitaisiin heidän kykenevänkään tekemään.

Kuvaa yhtä kaikkein yleisintä vääristynyttä käsitystä. Ulkopuolinen ei motivoi ihmistä. Ihminen motivoi itsensä. Ulkopuolinen voi tehdä tilanteen houkuttelevammaksi esimerkiksi, jos ihmisellä on tietty luontainen taipumus johonkin käyttäytymiseen, mutta esimerkiksi yrityskulttuuri estää sen toteuttamista, johtaja poistaa sen , jotta ihminen motivoi itseään.

Johtaja toimii edelleen luonnollisesti monilla sellaisilla sektoreilla, joilla he ovat aina toimineet. Johtaja esimerkiksi perustaa motivoivan vision organisaatiolle. Sen voima on sama kuin organisaation kulttuurilla, se muokkaa käyttäytymisen normeja ja antaa suunnan sille, millaista tietoa ollaan etsimässä.

Tässä on keskeinen terminologinen oivallus. En käytäkään tutkimuksessa kulttuuri-sanaa, koska se on vanhakantainen, vaan otan sen asemasta motivoivan vision eli motivointiin pystyvän vision - SUUNNANANTAJAN organisaatiolle antama, motivointiin pystyvä visio.

Thomas Wajnert (Harvard Business Review 1993, 196), AT&T Capitalin pääjohtaja sanoi: "Tehokasoppiminen on tarkoituksellista käyttäytymistä ja sen pitää olla tarkasti suhteessa organisaation päämäärään." Ellei oppimista ohjaa selvä tarkoitushakuisuus, organisaatioiden riskit tulevat "taitavammiksi" , kun saman aikaisesti organisaation taitajien taidot eivät lisäänny.

Johtajien täytyy keskittyä kehittämään ympärillään olevia ihmisiä. Tämä johtaa useisiin johtajan tyylillisiin vaatimuksiin. Ensiksikin hänen täytyy luopua asiantuntijan roolista, jonka tehtävä olisi opettaa alaisia tekemään työnsä oikein. Johtajan on toimittava valmentajana, joka auttaa oivalluksia tulemaan pintaan ja ymmärtämään esiin tulevia malleja ja auttaa ihmisien, organisaatioiden ja tapahtuminen suhteiden syntymistä. Ymmärtämällä näitä systemaattisia suhteita alaiset tekevät parempia päätöksiä vähemmällä johtajan puuttumisella asioihin (Serge 1990).

Ensin johtaja keskittyy kehittämään itseään ja sitten vasta muita.

Auttavat johtajat ovat omaksuneet itselleen ihmisiä oppimaan motivoivan asenteen. Sergen mukaan heidän päämääränään on luoda "vetovoimaan" perustuva systeemi, jolloin organisaation ihmiset haluavat oppia enemmän. Tätä silmällä pitäen monet organisaatiot ovat perustaneet omia sisäisiä "yliopistoja". He rohkaisevat lateraalia, tehtävien välistä opin ja uusien taitojen siirtoa (Nonaka 1991)

Tässä on rautaa - "vetovoima".

Nonaka, I. (1991) The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review 69 (November-December), ss. 96-104

Auttavat (facilitative) johtajat ovat tehokkaita kommunikoitsijoita sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella. Ja he harjoittavat tätä työtä usein. He ovat jatkuvasti muotoilemassa ja toteuttamassa organisaation visiota sekä puheissaan että teoissaan. s. 15 He jakavat tietojaan liike-elämän trendeistä ja kilpailijoiden toiminnoista. He jakavat vapaasti toimintaan liittyvää tietoa tuottavuudesta, välineistöstä ja laadusta, jotta ongelmat voidaan nopeasti havaita ja onnistuneesti jakaa. He pitävä työntekijät tietoisina yhtiön kokonaissuorituksesta.

Johtajan rooli näillä aloilla tuntuisi menevät päällekkäin tiettyjen toimijoiden roolien kanssa. Mielestäni johtaja on vision antaja ja vahvistaja sekä häntä käytetään, kun halutaan tehdä viestillä vaikutus.

Lopuksi johtajalla täytyy olla avainrooli vanhojen käytäntöjen poisoppimisessa. Tuomalla pintaa omia henkisiä mallejaan hän kannustaa työntekijöitä samaan. Esimerkiksi General Electric käyttää "Workout"-istuntoa siihen, että siellä nostetaan esille ja haastetaan kaikki yksittäiset tavanomaiset viisaudet, jokainen sääntö ja asia. Toiminta tapahtuu sellaisessa ympäristössä, jossa vaikeat kysymykset voidaan nostaa esille ilman koston pelkoa ja jossa johdon täytyy vastata niihin suunnitelmin ja ratkaisuesityksin (Potts, 1992)

On hyvä malli, joka johtaa käytännön leviämiseen ja sen muuttumiseen yrityksen normaaliksi toimintatavaksi. Malli siitä, miten kvasi-IT:tä voidaan toteuttaa parhaiten.

Potts, M. (1992) Toward a Boudary-less Firm at General Electric. Teoksessa Moss, K. R., Stein, B. A. & Jick, T. D. The Challange of Organizational Change. New York: The Free Press, ss. 450-455.

44.Joustava ja orgaaninen rakenne

"Me haluamme organisaation, joka kehittää itseään, muuttaa itseään sen mukaan, miten teknologia, taidot, kilpailijat ja koko liike-elämä muuttuu." Paula Allaire (Howard 1992, 109) Xerox Corporation, pääjohtaja.

Tämä on todellinen tavoite eli päästä ongelmatilanteesta uudelle, ihanteelliselle oppivan organisaation tasolle, jossa kaikki nämä asiat tapahtuvat automaattisesti.

Howard, R. ( 1992) The CEO as Organization Architect: an interview with Xerox's Paul Allaire. Harvard Business Review 70 (September-Octorber), ss. 106-121.

"Rajattomuus tarkoittaa avointa, luottamuksellista ideoiden jakamista. Halukkuutta kuunnella, keskustella ja sitten ottaa parhaat ideat ja lähetä niiden kanssa liikkeelle." Jack Welch (Leadership Lessons 1993, 29) General Electirc, pääjohtaja.

Eli kyse on siitä:
- johtaja kouliintuu ja asettaa tämän suunnan - motivoivan vision
- avoimuus täydellisenä ei ole heti tavoite, koska se saavutetaan vasta kun OO
- avoimuutta kannustetaan omalla esimerkillä ja keskustelu- sekä ongelmien esilletuontiavoimuudella

Burns ja Stalker (1961) esittivät ensimmäisinä, että pitkälle suorituskyvyssä päässeet yritykset, kovalla kilpailevalla alalla, voivat omaksua "orgaanisen mallin". Se sisältää sellaisen organisatorisen arkkitehtuurin, joka on hajautettu, siinä on joustavia ja vähemmän tarkasti määriteltyjä työtehtäviä sekä voimakasta lateraalista kommunikointia. Organisaation jäsenet sekä ulkopuolella että sisällä olevat havaitsevat itsenäisyytensä ja ovat halukkaita yhteistyöhön sekä jakamaan tietoa säilyttääkseen organisaation tehokkuuden ( Miles & Snow 1992)

Burns, T. & Stalker, G. M. (1961) The Management of Innovation. London: Tavistock Publishions.

Miles, R. E. & Snow, C. C. (1992) Causes of Failure in Network Organizations. California Management Review (Summer), ss. 53-72.

Tehokas tiedon jakaminen oppivassa organisaatiossa vaatii, että informaation systemaattiset ja rakenteelliset esteet poistetaan. Mitä epävakaampi ympäristö yrityksen ympärillä on sitä epämuodollisempia organisaation mallien täytyy olla, jotta tieto pääsisi kulkeutumaan (Gupta & Govindarajan 1991, 778) s. 16

Gupta, A. K. & Govindarajan, V. (1991) Knowledge Flows and the Structure of Control Within Multinational Corporations. Academy of Management Revew 16 (4), ss. 768-792.

Tämä on ydin asia futurologiselta kannalta. Tarkoittaa sitä, että maailma tulee entistä vähemmän ennustettavaksi ja se johtaa siihen, että epämuodollisuuden täytyy lisääntyä, jotta.

Eräs oppivan organisaation arkkitehtuurin kriittisiä seikkoja on sen linkittyminen ulkoisiin "oppimiskumppaneihin". Webster (1992, 1) väittää, että "uudet organisaatiomuodot, strategiset kumppanuudet ja verkostot, ovat syrjäyttämässä yksinkertaiset markkinapohjaiset transaktiot."

Webster, F. E. Jr. (1992) The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing 56 (October), ss. 1-17.

Oppiminen organisaatiossa on suurelta osalta vuorovaikutteista toimintaa, jossa opitaan asiakkailta, jakelijoilta, panoksina käytettävien tuotteiden toimittajilta, yhteistyökumppaneilta, jne. Siksi on mielekästä kehittää pitkään yhteistyöhön tähtääviä suhteita "oppimiskumppanien" kanssa. s. 17 Tiedon jakaminen niiden ja organisaation välillä hyödyttää molempia osapuolia. Nimenomaan korkean teknologian yrityksillä on ollut aina tapana hakeutua strategisiin hyötysuhteisiin kumppanuuspohjalta. s. 18

5.Suunnittelu oppivassa organisaatiossa

"Pitkän aikavälin suunnittelu johtaa helposti sellaisiin toimintatapoihin ja teknologiaan, joka on tuhoisaa." Ed McCracken (Prokesch 1993, 137) Silicon Graphics, pääjohtaja.

Prokesch, S. E. (1993) Mastering Chaos at the High-Tech Frontier: An Interview with Silicon Graphic's Ed McCracken. Harvard Business Review 71 (November-December), ss. 134-144.

Tärkeä piirre taasen siinä, millainen on oppivan organisaation ihanne. Yrityksellä ei ole täysin sitovia pitkän tähtäyksen suunnitelmia, vaan suunnittelu hoidetaan lyhyellä tähtäyksellä ja visioiden mukaan soveltaen.

Jäljessä tuleva lainaus on samansuuntainen ihanteen kuvaaja. Siinä on lisäksi tärkeä seikka se, että siinä muutetaan käyttäytymistä suunnittelun oppimisprosessin avulla: oppiminen - suunnittelu = suunnitelma - ymmärrys - yhteisymmärrys - muutoksen suoritus. On ikään kuin taktisen johdon koulutusta oppivaan organisaatioon.

"Tapamme suunnitella oppivan prosessin muodossa on suuresti auttanut kykyämme edistää yhteisymmärrystä muutosten suhteen niiden joukossa, joiden täytyy saada ne tapahtumaan." Ray Stata (1989, 68) Analog Devices, pääjohtaja.

Oppivan organisaation suunnittelun roolia ei ole oikein ymmärretty. Paljon on kritisoitu traditionaalista sen rationaalisuusolettamusten ja kognitiivisen kapasiteetin puutteen kautta, lisäksi puutteena on pidetty mallin jäykkyyttä ja epärealistisuutta muuttuvissa olosuhteissa. Äärimmäisyytenä on esitetty strategian syntyvän reaktiona muuttuvaan ympäristöön (Mintzberg 1987). Kun vanhaa mallia voidaan nimittää muodolliseksi ja toimintamyönteiseksi, sanotaan uutta mallia epämuodolliseksi ja reaktiiviseksi.

Mintzberg, H. (1987) Crafting Strategy. Harvard Business Review 65 (5), ss. 66-75.

Kun ollaan tekemisissä monimutkaisen ja heterogeenisen ympäristön kanssa tarvitaan toistuvien vuorovaikutusten menettelytapoja, jotta saadaan riittävästi tietoa. Innovatiiviset, tietä raivaavat yritykset kehittävät strategioita alhaalta-ylös yhteistyöprosessin avulla, jossa huippujohdon rooli on rohkaista kokeilua ja ruokkia ideoiden kehittämistä tavoitteena kaikkein korkeimmat potentiaalit (Hart 1992).

Hart, S. L. (1992) An Integrative Framework for Strategy-making Processes. Academy of Management Review 17 (April), ss. 327-351.

Taas kuvataan ihanteellista oppivaa organisaatiota, koska siitähän tulee asiakkaiden ongelmien jatkuva innovatiivinen ratkaisija, kun se on päässyt ensimmäiseen ongelman ratkaisuun.

Tutkijat näyttävät olevan samaa mieltä siitä, ettei oppivan organisaation strategioita oteta valmiiksi muotoiltuina, vaan ne syntyvät sen toiminnan tuloksena, jota huippujohto tukee ja rohkaisee, mutta johon he eivät suoranaisesti osallistu. Meidän mielestämme tämä on väärin. Oppiva organisaation sopivalla suunnittelusysteemillä on edelleen käyttöä.

Suunnittelulla on oppivassa organisaatiossa kaksinainen merkitys. Sen perusta levää kolmella eri seikalla. Ensimmäinen sen osa on motivoiva visio, joka lepää vahvalla markkinoiden ymmärtämisellä, josta välitetään jatkuvasti tietoa organisaatioon. s. 19 Se on läheisessä suhteessa toiseen eli välttämättömään integrointiteemaan, joka tukee liiketoiminnan kilpailuetua ja siten suuntutuu oppimiseen ja strategian kehittämiseen. Lopuksi on kyky käyttää erikoistuneita suunnittelun osasysteemejä yrityksen erilaisten tarpeiden hyväksi ja integroida näiden suunnittelutoimien tulokset strategiseen suunnitelmaan.

Eräs kriittisen suunnittelun osasysteemi on uuden tuotteen kehittämisprosessi. Tiimillä on jatkuvat yhteydet markkinoille ja tekniseen tietoon. He oppivat kokemuksen kautta ja aktiivisesti jakavat tietoa koko organisaatioon. Samaa systeemiä voidaan käyttää laadun parantamiseen.

Huippujohdon suunnittelusysteemi ei ole uusien tuoteideoiden kehto, vaan se toimii monta kertaa kaoottisten ja usein näennäisesti mitenkään toisiinsa liittymättömien systeemeiden ohjaajan roolissa synnyttäen yhteisen organisaation strategian. Tehokas suunnitteluprosessi on suora osoitus huippujohdon kyvystä integroida osasysteemien päätökset yhteen.

Näistä tarinoista tulee jotenkin sellainen mielikuva, että kumpikin on oikein - suunnittelusta tulee joustavaa ja kuvatunlaista, mutta OO:ssa se on jotenkin yhteistä. Kun se on yhteistä se lisää sitoutuneisuutta, koska ollaan omalla asialla.

51.Ympäristön motivaatiovaikutus

" Missä markkinat ovat rajujen muutosten alaisina, tekniikka kehittyy, kilpailijoita tulee kuin sieniä sateella ja tuotteet vanhenevat yössä, kilpailussa menestyvät ne, jotka jatkuvasti luovat uutta tietoa, levittävät sen laajalle organisaatiossa ja nopeasti laittavat sen uuteen teknologiaan ja uusiin tuotteisiin." Nonaka 1991, 96

Tähän mennessä on keskitytty vain sisäiseen oppivan organisaation vaikutukseen. Mitä vaikutuksia on ulkoisella, kilpailevalla ympäristöllä? Kirjallisuus painottaa vihamielisen, dynaamisen ympäristön antamaa voimakasta motivaatiota kehitettäessä oppivaa organisaatiota. s. 20 Painotetaan esimerkiksi, että tietty stressi saattaa olla paikallaan oppimisen liikkeelle lähtemiselle. Ympäristö on siten syy oppimiselle ja kehittymiselle.

Jos ihmiset ovat keskellä kriisiä, he eivät ole siinä mielentilassa, että he voisivat oppia uusia asioita elämästä. Jos yritys on muutoksen kourissa, sekin vähentää oppimishalua, koska ei ole varmuutta siitä, soveltuuko uusi oppi uusiin tilanteisiin.

Tehokkaat organisaatiot ovat "väljästi liittoutuneita" ympäristön kanssa siinä mielessä, että on olemassa "puskuri" organisaation ja ympäristön välillä, joka estää reaktiiviset reagoinnit jokaikiseen tapahtumaan. Me näemme oppimiskulttuurin nimenomaan sellaisena puskurina. Se rakentuu kolmella tavalla. Ensiksikin oppiminen ja varsinkin tuottava oppiminen johtaa siihen, että ulkoisiin shokkeihin osataan varautua ja niiden frekvenssi ja suuruusluokka laskevat. Toiseksi oppivilla organisaatioilla on läheinen ja laaja yhteys asiakkaisiin, toimittajiin ja yhteistyökumppaneihin sekä muihin sidosryhmiin. Yhteistyöstä syntyvä suhde ja henki johtavat molemminpuoliseen sopeutumiseen, jos tapahtuu odottamatonta. Lopuksi joustavuutensa ja orgaanisen rakenteensa vuoksi oppiva organisaatio pystyy nopeasti muuttamaan arkkitehtuuriaan ja siirtämään resursseja uusien mahdollisuuksien hyväksikäyttämiseen tai uhkan torjumiseen. Olemme siis sitä mieltä, että dynaamisessa ja vaarallisessa ympäristössä oppiva organisaatio on ainut mahdollisuus, joka aikaan saa kilpailuedun kehittymistä.

Kuva 3 näyttää käsityksemme oppivan organisaation arkkitehtuurista. On tärkeä huomata, että oppiva organisaation on esittelemiemme johtamiseen kuuluvien toimien synergioiden tuote. Ilman niitä orgaaninen rakenne on tuhoon tuomittu tai ainakin tehoton. Kuva sivu 22

Markkinakeskeisyys ilman liiketoiminnallista pyrkimystä voi johtaa siihen, että organisaatio keskittää ponnistelunsa liian kapea-alaisesti ja parhaimmillaan se tuottaa vain soveltavaa oppimista. Jos näistä organisatorista piirteistä vain muutama on läsnä yrityksen toiminnassa, tulokset ovat vain minimaalisia. Oppimiseen huomion kiinnittäminen johtaa kilpailuetuun siten, että sen avulla voidaan antaa asiakkaalle ylivoimaisen suuri etu ja arvo. Lisäksi sitä on vaikea synnyttää ja vielä vaikeampi matkia. s. 21

6.Johtopäätelmät

Jos hyväksymme sen asetelman, että oppiva organisaatio on paras hankittaessa kilpailuetua, silloin pitäisi antaa korkean asteinen asema organisatorisen oppimisen prosessin selkeän ymmärtämisen kehittämiselle ja niille johdon toimenpiteille, joilla näitä toimintoja autetaan eteenpäin ja juurtumaan yritykseen.

Asiaa voidaan tarkastella sosiologiselta, psykologiselta ja vaikka antropologiselta kannalta, mutta me keskitymme lopuksi sanomaan muutaman sanan markkinointistrategian ja markkinoinnin johdon kannalta.

Ensiksi pitäisi tutkia laajemman teoreettisen pohjan rakentamista. Eräs vaikeimpia asioita on rakentaa oppimista mittaava järjestelmä.

Minusta tämä on täysin turha, koska tulokset puhuvat puolestaan. On tyypillistä toimintaa, jossa asian mittaaminen ja konkretisointi ajavat edelle immateriaalisen asian. Kyse oppivassa organisaatiossa on loppujen lopuksi kaikkien osallistujien sekä organisaation sisäisten että ulkoisten tyytyväisyydestä. Toisaalta miltei kaikki siinä tulevat seikat ovat mittaamattomia.

Mitkä ovat oppivan organisaation piirteet - ulottuvuudet?

Hienomman asteisen tutkimuksen pitäisi keskittyä ymmärtämään yksilöiden ja ryhmien oppimisprosessia. Paljon on puhuttu oppimisen esteistä ja käyttäytymisen muuttumisesta. Esteitä pitäisi tutkia lisää ja varsinkin sitä, miten ne voitetaan. s. 23

7.Kirjallisuus

Kuva 1. Oppimisen dynaaminen näkökanta
Kuva 2. Organisatorisen oppimisen prosessi
Kuva 3. Oppiva organisaatio

Original file name: 9612slater

This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters