961208 (Minun kommenttini)
Osa 1. Alkuun 1
1"Minä näen sinut" 1
2Tietämyksen ja oppin vaihtaminen 1
3.Miten kirjaa on luettava 2
4.Kuka välittää? 2
5.Kuka välittää? (pääjohtajan
näkökanta) 6
6.Liikkuminen eteenpäin 6
61. Vaarallisin vaihe on kunnioitus 6
62. "Oppivan organisaation" välttämättömyys 7
- 621. Uudet taidot ja kyvyt 7
- 622. Uusi tietoisuus ja herkkyys 7
- 623. Uudet asenteet ja uskomukset 8
63. Oppivan organisaation arkkitehtuuri 8
- 631. Johtavat ideat ja ajatukset 9
- 632. Kolme avain ohjaavaa ideaa oppivalle organisaatiolle 10
- 633. Teoria, menetelmät ja työkalut 12
- Lexicon: Teoria, menetelmä, väline 12
- 634. Innovaatiot infrastruktuurissa 13
- 635. Kokeilukentät 14
64 Arkkitehtuurin integraatio 15
- 641. Rakenteen "pikakorjauksen" välttäminen 16
- 642. Maan muokkaus ja siementen kehittäminen 16
- 643. Uusien strategioiden mieltäminen 16
65.Sen kasaan laittaminen 17
- 651. Huomion tasapainottaminen triangelin ja ympyrän välillä 17
- 652. Tulokset 17
- 653. Näkymättämät vaikutukset - Implicate Order 18
7.Oppivan organisaation ydinkäsitteet 18
71.Pohjimmiltaan jokainen organisaatio on jäsentensä tuote, miten he ajattelevat ja ovat vuorovaikutuksessa 1872. Sinun oppivan organisaatiosi määrittely 20
- 721. Tarkoitus 20
- 722. Askel 1: "Jos minulla olisi oppiva organisaatio..." 20
- 723. Askel 2: Määritelmän laajentaminen 20
- 724. Askel 3: "Mitä se minulle antaa tai tuo..." 21
- 725. Askel 4: Viiden tärkeimmän valinta ja hienosäätö 21
- 726. Askel 5: "Mikä meitä estää..." 21
- 727. "Tiedän, että me olemme edistyneet, jos..." 21
73.Oppivan organisaation suunnittelu: Ensimmäinen askel 21
- 731. Tarkoitus ja Yleisnäkemys 21
- 732. Askel 1: Ryhmien perustaminen 22
- 733. Askel 2: Eri suuntiin menevä ajattelu 22
- 734. Askel 3: Selkeys 23
- 735. Askel 4: Lähenevä ajattelu 23
- 736. Välittömät prioriteetit-menetelmä 23
- 737. Askel 5: Esitykset ja prioriteetit 23
- 738. Toteuttaminen 23
8.Oppimisen pyörät 24
9.Johdon kentät 27
10.Suhteiden uudelleenkeksiminen 29
11.Partnerin löytäminen 32
12.Avainliikkeet 33
12.1Kaikkien viiden ajaminen ensimmäisen vuoden aikana 33
Osa 2. Systeemiajattelu 34
13.Systeemiajattelun strategiat 34
14.Mitä voit odottaa -- Kun harjoitat systeemiajattelua 36
15.Brownie'n lammas: Maailman oppiminen näkemään systemaattisesti 37
16.Aloitetaan tarinankerronnalla 38
17.Systeemiajattelun kieli: "Linkit" ja "Loopit" 38
18.Perhepuun arkkityypit 41
19.Sleuth-systeemit 42
20.Arkkityyppien rikastaminen 42
21.Seitsemän askelta murrettaessa organisaation munalukot 42
22.Liikkuminen tietokonemallintamiseen 42
23.Systeemiajattelua prosessimappingin avulla:
Luonnollinen yhdistelmä 42
24.Mihin tästä mennään 42
Osa 3. Henkilökohtainen mestaruus 42
25.Henkilökohtaisten taitojen nostamisen strategiat 42
26.Mitä voit odottaa -- henkilökohtaisen mestaruuden saavuttamisesta 44
27.Lojaalisuus totuutta kohtaan 44
28.Valinnan voima 45
29.Henkilökohtaisen mestaruuden rohkaisun infrastruktuurin innovaatiot 45
30.Henkilökohtaisen mestaruuden juurruttaminen Beckman-instrumentteihin 46
31.Henkilön sisäinen mestaruus 46
32.Mihin tästä mennään 46
Osa 4. Henkiset - mentaaliset mallit 46
33.Strategiat työskenneltäessä henkisten mallinen kanssa 46
34.Mitä voit odottaa henkisten mallien kassa työskenneltäessä 48
35.Päättelemisen tikkaat 50
36.Tutkimisen ja asian ajamisen tasapaino 52
37.Keskusteluun liittyvät reseptit 53
38.Avaussanat 53
39.Itsesi sitominen reflektioimiseen ja tutkimustaitoihin 53
40.Skenaarioiden luominen 53
41.Shellin sisäinen konsultoiminen
42.Douple-loopin tilinpito 53
43.Mihin tästä mennään 54
Osa 5. Jaettu visio 54
44.Jaetun vision rakentamisen strategiat 54
45.Mitä voidaan odottaa --- kun rakennat jaetun vision 55
46.Organisaatiota hallitsevien ideoiden suunnittelu 55
47.Jaetun vision rakentaminen: Miten aloitetaan 55
48.Kirje pääjohtajalle
49.Kirje pääjohtajan kumppaneille
50.Strategiset prioriteetit 55
51.Mihin tästä mennään 55
Osa 6. Tiimi-oppiminen 55
52.Tiimi-oppimisen strategiat 56
53.Mitä voit odottaa --- tiimi-oppimisesta 56
54.Vuoropuhelu 56
55.Kattila 57
56.Vuoropuheluistuntojen suunnittelu 57
57.Taitava vuoropuhelu 57
58.Taitava vuoropuhelu Intelissä 57
59.Suositut postmortemit 57
60.Hiljaisuus 57
61.Tiimi-suhteiden uudeelleenmuotilu 57
62.Sellaisen organisaation rakentaminen, joka huomioi jokaiseen yksilöllisyyden 57
63.Oppimistyylien työvälineiden keksiminen 57
64.Erilaisten ihmisten tuominen yhteisen päämäärän taakse 57
65.Yrityksen laajuisen strategian tiimi-oppimisen suunnittelu 58
66.Johtotiimin johtajuus 58
67.Mihin tästä mennään 58
Osa 7. Käytännön areenat 58
68."Meidän laatuohjelmamme eivät toimi"
69.Pääseminen mittausansasta
70.Yhtiön ympäristötietoisuus 58
71.Kurssitus oppimisena 58
72.Työpaikan suunnittelu 58
73.Oppimisen ongelmallinen dynamiikka perheyrityksessä 58
74.Opintolehden luonti 58
75.Terveydenhuolto 58
76.Kouluttaminen 58
77.Voiko suuri hallitus oppia? 58
78.Kunnianhimoisen politiikan kirjain 58
79.Paikallinen yhteistä oppivana organisaationa 58
Osa 8. Äärirajat 58
80.Organisaatiot yhteisöinä 58
81.Kahden maailman parhaan yhdistäminen 58
82.Papujen syöjät 58
83.Vapaa agentti, työnvoiman vakaus ja yhteisön rajat 58
84.Yhteisön rakentamisen toimenpiteiden pääperiaatteet 58
85.Mikromaailmat ja oppmislaboratooriot 58
86.Missä organisaatio kehittää teorian itsestään 58
87.Mikromaailmojen käyttö tutkimusten edistämisessä 58
88.Ostajan ohjeet mikromaailmojen hyllyltä ostamiseen 58
89.Oman johdon lentosimulaattorin luomiseen 58
90.Du Pontin teollisuuden peli 58
91.Oppimislaboratorion luominen - ja sen tekeminen toimivaksi 58
Osa9. Loppukommentit 58
92.Coda 58
93.Kirjallisuusluettelo 58
94.Miten olla yhteydessä Fifth Discipline Fieldbook-projektin kanssa 58
95.Ketkä ovat olleet tekemisissä kirjan kanssa. 58
Ihmeellinen kirja. Se rakentuu viiden periaatteen ympärille ja tarjoaa useita malleja ja välineitä, joiden avulla voidaan rakentaa oppiva organisaatio. Se vastaa moniin niistä kysymyksistä, joita edellinen kirja (1990) synnytti. "Tämä on hienoa, mutta miten alkuun?" Teoreettisella puolella kehitetään "deep learning cycle in the domain of enduring change". ja sen yllä olevaa "implicate order" liittyy ihmisen korkeamman tason oppimiseen.
Osa 1. Alkuun
1."Minä näen sinut"
Etelä-Afrikassa tervehdys on käännettynä "Minä näen sinut", jolloin tilanteen merkitys voidaan kuvata siten, että "kun sinä näet minut sinä saat minut olevaksi". Henkilö on henkilö toisen ihmisen tekemänä. Meillä se johtaa siihen ajatukseen, että ihmiset ympärillämme kunnioittavat ja tiedostavat meidät persoonina. s. 3
2.Tietämyksen ja oppin vaihtaminen: Fieldbookin tarkoitus
Kirja on ihmisille, jotka haluavat tehdä organisaatiostaan tehokkaamman toteuttamalla samalla omia henkilökohtaisia visioitaan. Voit saada käyttöön uusia välineitä, tutkia organisaatiotasi.
Oppivan organisaation ideaa on käsitelty paljon viime vuosina. s. 4 Esittelimme asiaa edellisessä kirjassa "The Fifth Discipline", mutta monet ovat kysyneet, että miten se käytännössä tehdään. Kenelläkään ei ole lopullista vastausta. Silti on olemassa vastauksia. Tämän kirjan lukija on pioneeri.
Tämä on Fieldbook - kokoelma muistiinpanoja, reflektioita ja harjoituksia. 67 kirjoittajaa on tuottanut 172 tekstipalaa. Mielestämme oppiva organisaatio esiintyy pääasiassa s. 5 kollektiivisten kokemustemme ja mielikuviksemme luomassa visiossa. Todellisuudessa sellaista ei vielä ole olemassa.
Viisi pääosaa:
Oppivan organisaation työmme ydin perustuu viidelle oppimisen pääosalle - koko elämän kestäville oppimisen ja käytännön toiminnan ohjelmille:
*HENKILÖKOHTAINEN MESTARUUS - kyse on oppimisesta, jolla laajennamme henkilökohtaista kyvykkyyttämme saavuttaa haluamamme tulokset ja luoda sellainen organisatorinen ympäristö, joka rohkaisee kaikkia siihen kuuluvia kehittämään itseään kohti valittuja päämääriä ja tarkoitusperiä.
* HENKISET, MENTAALISET MALLIT - ne heijastuvat, jatkuvasti kirkastavat ja parantavat maailmasta omaamiamme sisäisiä kuvia ja auttavat meitä näkemään sen miten ne vaikuttavat omiin toimintoihimme ja päätöksiimme.
* JAETTU VISIO - rakentamalla ryhmään sitoutumisen mielekkyyttä kehitämme jaettuja mielikuvia siitä tulevaisuudesta johon me pyrimme - samoin kehitämme periaatteita ja ohjeita, joita noudattamalla toivomme pääsevämme siihen.
*TIIMI-OPPIMINEN - sen avulla muutetaan vuorovaikutuksellista ja kollektiivista ajattelutaitoa niin, että ryhmä ihmisiä voi luotettavasti kehittää älyään ja kykyään suuremmaksi kuin mitä yksittäisten ryhmän jäsenten älykkyys summattuna on.
*SYSTEEMI-AJATTELU - on se tapa, millä ajatellaan ja kieli, jolla kuvataan ja ymmärretään niitä voimia ja suhteita, jotka luovat systeemien käyttäytymisen. Se auttaa meitä näkemään, miten tehokkaammin systeemeitä muutetaan ja toimitaan yhteisen sävelmän pohjalta luonnon ja talouden suurissa prosesseissa. s. 6
Jotta näitä periaatteita voisi noudattaa, pitää olla mukana elinikäisessä oppimisessa. Joillakin se on valmiina, mutta toisten se on hankittava.
3.Miten kirjaa on luettava
Aloita mistä tahansa. Mene minne tahansa.
Kirjaa voi lukea miten tahansa. s. 7
4.Kuka välittää?
Miksi rakentaa oppiva organisaatio? Miksi pitäisi sitoutua elinikäiseen pyrkimykseen ymmärtää tai muuttaa sitä, miten on ajateltu ja käyttäydytty?
(1) Koska haluamme tehdä parhaan mahdollisen suorituksen
Lännen johtamisen idea on ollut iät ja ajat luoda ideoita yhtiön huipulla ja lähettää niitä sitten toteutettavaksi alaspäin. s. 9 Konosuke Matsushitan mielstä tämä on pää syy sille, miksi Japani voittaa.
On saatu paljon japanista, joten M:n lause alkaa olla historiaa. Johto käyttää uudista ajatuksista eri sanoja: joku haluaa rakentaa high-performance-yhtiötä toinen haluaa saavuttaa kilpailuetua. Toiset puhuvat total-quality-organisaatiosta, toiset nopeasta tavaroiden ja raaka-aineiden kiertonopeudesta, itseohjautuvista työtiimeistä, empowered organizations. Yleensä näihin termeihin liittyvät innovaatiot ja tuottavuus, pääosaamisen alueiden löytäminen tai oppivan organisaation rakentaminen, kuten me puhumme. Periaatteessa kaikissa on kysymys jokaisen yksittäisen henkilön henkilökohtaisen kehityksen liittäminen organisaation kokonaisuuteen, jotta saavutettaisiin ylivoimainen taloudellinen suorituskyky.
(2) Koska haluamme parantaa laatua
Eräs yllättävimpiä havaintoja on ollut, miten lähellä työmme kulkee "total quality"-liikettä. Olemme toistuvasti havainneet, että ne yritykset, jotka ovat vakavasti sitoutuneet laadun johtamiseen ovat yhtä valmiit tutkimaan "oppimisen perustotuuksia".
Liittyy tärkeänä osana laivaan: palveluala - laatu - asiakas- ja markkinakeskeisyys - oppiminen.
(3) Asiakkaiden vuoksi
Xerox Kanada - tarkkailee myytyjä koneista telekommunikointivälineiden avulla - korvaa koneen uudelle vian ilmaantuessa ennen kuin asiakkaat edes ovat älynneet, että on vika. Valtava suusta suuhun mainonta asiakkaiden kiitollisuuden kautta.
Synnytti muita paremman kyvykkyyden kokoamalla eri sektoreiden ihmiset yhteen keskustelemaan asiasta. Pääjohtaja sanoo: "Jos voimme saada asiakkaan aidosti tyytyväiseksi, olemalla osa heidän liiketoimintaansa ja todellinen resurssi ihmisille, voin olla tyytyväinen lopettaessa työni joskus." s. 10
Huomaa aivan normaali yllättävä ja odottamaton palvelu ja siitä seuraava tyytyväisyys.
Huomaa tyytyväisyys ja huomaa sen apumääre - AIDOSTI - siinä se on, mitä se tarkoittaa, mitä on aito tyytyväisyys.
Toisaalta huomaa osa "aito resurssi ihmisille" kuvaa hyvin EKS:n sanomaa. Ratkaistessasi asiakkaan ongelman paremmin kuin kilpailijasi hän alkaa puhua kaikille asiasta. HUOM se, mistä hän puhuu ei ole kone eikä liiketoiminnan asia vaan hän puhuu TYYTYVÄISYYDESTÄÄN. Kyse on siis hyödyn antamisesta asiakkaalle hänen tekemäänsä työhön. (uusi keksintö 961208)
(4) Kilpailuedun vuoksi
Pitkällä tähtäyksellä ainut kestävä kilpailuedun lähde on organisaatiosi kyky oppia nopeammin kuin kilpailijasi. Mikään ulkopuolinen voima ei voi ottaa sitä pois sinulta.
Eli ainut poisottaja on sinä itse ja silloin tulee kysymykseen laakereille lepäämään jääminen eli saavutetun edun paisteeseen jääminen.
Huomaa termi kestävä = sustainable kuten kestävä kehitys. Periaatteessahan on kysymys eräässä mielessä kestävästä kehityksestä eli sen tilanteen saavuttamisesta, että oppimisen kautta kehitytään markkinoiden hallitsijaksi. Jotenkin takana kurkistaa nopeasti pahan näköisiä mörköjä kuten monopoli.
Periaatteessa ollaan siis tekemisissä sellaisten arvojen kanssa, jotka johtavat maailman ennen pitkää tuhoon, koska ihminen ei saavuta riittävyyttä olemalla parempi kuin toinen ihminen. Kysymys on suuresta periaatteesta eli jos ihmisen tarkoitus on saavuttaa tarkoitusperä elämässä olemalla parempi kuin toinen ihminen tai yritys, silloin oppiva organisaatio on tämän kehityksen viimeinen sana.
Nämä periaatteet lausui ensimmäisenä Arie de Geus Royal Dutch/Shellin entinen ryhmäsuunnittelun koordioija 80-luvun lopulla. Hän selittää asian seuraavasti: "Minkä tahansa uuden asian, innovaation kehittäminen millä tahansa liiketoiminnan alalla on aina todellisuudessa oppimisprosessi. Miedän ei tarvitse olla salaperäisiä ja tiedon panttaajia, jos me emme seiso paikallamme. Jos opimme koko ajan ja luomme uusia ideoita sekä liitämme ne toimintaamme, silloin ideoiden kopiointi ei haittaa, koska me olemme jo kaukana."
TÄMÄ AVAA OVIA OPPIVALLE ORGANISAATIOLLE JA TIEDON KERÄÄMISELLE SEKÄ VÄLITTÄMISELLE.
Tässä on valtava ajatus. Se mitä tämä merkitsee organisaatiolle, johtaa siihen, ettei ole mitään syytä pantata tietoa organisaation työntekijöiltä, jos ollaan ideointipolulla. Tämä johtaa uuteen syyhyn tiedon panttaamisessa. Toiminnallinen johto panttaa sitä siten myös siksi, ettei tieto ole välttämättä kovinkaan ihmeellistä. Tiedon paljastamalla he paljastavat oman kyvyttömyytensä. Siksi salaamisella on taas ihmisen turvallisuuteen vaikuttava motiivi.
Periaatteenihan on, että kaikki negatiivinen tehdään turvallisuuden vuoksi eli negatiivisten tunteiden välttämisen vuoksi.
de Geus, A. (1988) Planning as Learning. Harvard Business Review. (Mach-April). (Senge 1994 s. 11)
(5) Työvoiman henkisten voimavarojen lisäämisen ja sitoutumisen vuoksi
Jos työntekijät eivät opi liiketoimintaan, omaan toimintaan liittyviä asioita, he eivät voi antaa täyttä kykyään organisaation käyttöön. Tarvitaan suurta dramaattista oppimisponnistusta. sekä työntekijän itsensä taholta että koko yrityksen osalta. Ennen kaikkea ylempien johtajien on opittava miten laajennetaan mestaruutta eli asioiden hallintaa ja itse-määräämistä kaikkialla yrityksessä.
Oppiminen ja kyky johtaa ajatukseen, että jonkun täytyy tietään jotain kyvystä. Mikä on minun kykyni? Olenko kyvyissäni vielä käyttämätöntä kapasiteettia? Jos on silloin yrityksen etu on pyrkiä saamaan se kokonaan käyttöön ja pysähtyä pyrkimyksessä hieman ennen kuin kykyni saavuttavat aseman, jossa ole pätemätön eli organisaation täytyy tietään tämäkin raja, vaikka minä en sitä tietäisi. Vai onko olemassa käsitys, että ihmisen kyvyt ovat rajattomat, kunhan hänelle tarjotaan vain opiskelumahdollisuutta?
(6) Johtamistavan muuttamisen vuoksi
Jos oppivasta organisaatiosta on otettava esille yksi asia, jonka se tekee hyvin, se on että se auttaa ihmisiä halukkaasti lähtemään muutokseen mukaan. Sellaisessa organisaatiossa ihmiset oppivat reagoimaan nopeammin ympäristömuutoksiin, koska he osaavat ennakoida muutoksia (kyse ei ole siis tulevaisuuden ennustamisen yrittäminen) ja luoda haluamansa muutokset. Muutos ja oppiminen eivät ole synonyymejä, mutta ne ovat kuitenkin sidoksissa toisiinsa.
Kyse on siis ihanneolotilasta eli meillä on oppiva organisaatio ja mitä siellä tapahtuu.
(7) Totuuden vuoksi
Usein ylimmän johdon ihmiset ovat kaikkein iloisimpia siitä, että saavutetaan puhumisen vapaus. He saavat sanoa sen, mikä heidän mieltään on mahdollisesti painanut jo pitkän aikaa. Tämä mahdollisuuden antaa astuminen oppivan organisaation maailmaan. Sanomisesta ei saa leimaa, ihmisellä ei ole asennevammaa.
Toisaalta nyt on lupa ajatella ja sanoa julkisesti: "Minä en todella tiedä vastausta, mutta minä uskon, että me voimme yhdessä keksiä vastauksen." s. 11
Nämä ovat mielestäni valtavia askelia oikeaan suuntaan. Millä edellytyksellä tilanne syntyi? Kyse on luonnollisesti kvasi-jutusta. Ongelmana tulee edelleen olemaan se, miten sanomiseen suhtaudutaan, koska asenteet ovat joko jo muuttuneet tällaistä käyttäytymistä suvaitsevaksi tai sitten ollaan leikkimässä tällaista suvaitsevaisuusleikkiä, mutta kuitenkin kyse on suuresta muutoksesta.
Miten tämä tilanne olisi tehtävä organisaatiossa: Ensinkin julistaudutaan oppivan organisaation kannattajiksi ja kerrotaan mitä se tarkoittaa kaikille työntekijöille. Sen jälkeen yrityksen toimiva johto ryhtyy harjoittamaan edellä esitetyn laita toimintaa julkisesti, koska heitähän ei kukaan rankaise vaikka he avautuvatkin. Heistä tapa leviää. Periaatteessa on kyse samasta kuin koiran kasvatuksessa, jos se on aina saanut pelätä saavansa keppiä, vaikka kuola valuen odottaakin makupalaa.
(8) Koska aikakausi vaatii sitä
Teknologia tulee muuttumaan jatkuvasti yhä nopeutuvalla vauhdilla. Suurtuotannon edut pienenevät. Uudet kommunikointitavat avaavat uusia tietämisen mahdollisuuksia. Oppivat organisaatiot ovat etulyöntiasemassa koska ne eivät vain reagoi ympäristöönsä. Ne suhtautuvat asiaan luovalla sopeutumisella.
(9) Koska huomaamme ja ymmärrämme toisistamme riippuvuuden
Ihmistä ovat aina uhanneet erilaiset ulkoiset seikat. Nykyisin suurin uhka on hidas ja asteittainen eteneminen. Uhkat ovat muuttumassa yhä hienojakeisemmiksi. Meidän on opittava ajattelemaan eri tavalla ja ymmärrettävä riippuvuussuhteita paremmin. Yksilön muuttuminen on elintärkeää, mutta ei riittävää. Meidän täytyy ottaa käyttöön kollektiivinen ajattelu ja ymmärtäminen sekä organisaatioissa että yhteiskunnassa.
(10) Koska haluamme sitä
Kaikkein viimeisin ja pakottavin syy oppivan organisaation rakentamiseen on, että me haluamme olla työssä sellaisessa. Tai toisella tavalla sanottuna, jos ihminen oivaltaa sen, mitä oppiva organisaatio sisältää ja millaista elämä voi sellaisessa parhaimmillaan olla, ihminen haluaa rakentaa oppivan organisaation. (tr-mukaeltuna Sengeä)
5.Kuka välittää? (pääjohtajan näkökanta)
Ennen 1920-1990:
1. - tuotannon tehokkuus, massatuotanto, erikoistuminen,
kustannussäästöt
2. - tehokkaita massamarkkinoijia
3. - nopeita teknologian soveltajia
4. - rahalliset tehokkaat analysointimenetelmät
5. - ihmisten perustaidot
Nyt uudet aallot. s. 13
1990 - tulevaisuuteen = voittavat yhtiöt:
1. - miten valtaa jaetaan alaspäin + miten kurin tilalle
itse-kuri; byrokratian väheneminen; empowerment
2. - systeemien ymmärtäminen
3. - keskustelun paraneminen - kommunikointi
4. - vapaaehtoinen seuraaminen, followership ss. 14-15
6.Liikkuminen eteenpäin: Strateginen ajattelu rakennettaessa oppivaa organisaatiota
(Huom kirjoittaja: Peter Senge = PS --- Opastavia ajatuksia)
Missä järjestyksessä edetään? Tässä annetaan strateginen raami - käsitekartta oppaaksi. s. 15
61. Vaarallisin vaihe on kunnioitus
"Kun pyrimme saamaan aikaan yhteisössämme muutoksia, meitä kohdellaan ensin välinpitämättömästi, sitten meistä tehdään naurettavia, sitten meitä kohdellaan loukkaavasti ja sitten painostavasti. Lopulta kaikkein suurin haaste heitetään meille: Meitä aletaan kunnioittamaan. Tämä on kaikkein pahin vaihe." A. T. Ariyaratne.
Strateginen ajattelu alkaa syvästä ymmärryksestä ja haasteiden ymmärtämisestä. Tarkentuminen kehittyy sen suhteen, mihin huomio on kohdistettava: Mitä tulee ensin ja sitten. s. 16
62. "Oppivan organisaation" välttämättömyys
Olemme joskus kuuluneet "mahdottoman hyvään tiimiin". Muistamme luottamuksen, suhteet, hyväksynnän, synergia - sen mitä saimme aikaan. Unohdamme, etteivät suurimmatkaan tiimit alkaneet hyvinä. s. 17 Kestää aikansa että organisointi opitaan. Usein tiimin kehitykseen kuuluu, että ihmiset muuttuvat jopa suuresti. Kehittyy uusia taitoja ja kyvykkyyttä. Kehittyy uusia uskomuksia ja olettamuksia jotka johtavat yhä suurempaan taitojen kehitykseen. s. 17
Syvän oppimisen ympyrä sisältää oppivan organisaation välttämättömät asiat.
621. Uudet taidot ja kyvyt
Todellinen oppimisympyrä toimii silloin, kun huomaamme, että voimme tehdä jotain sellaista mitä ennen emme kyenneet tekemään. Uudet kyvyt ja taidot vakuuttavat meidät entistä enemmän siitä että näin on käynyt.
Kyvyt ja taidot sopivat kolmeen luonnolliseen ryhmään:
1). Pyrkimys: tiimi samoin kuin yksilö suuntautuu siihen, mistä hän todella välittää. He muuttuvat, koska he haluavat muuttua ei vain siksi että heidän pitää muuttua.
2). Reflektointi ja keskustelu: Kapasiteetti refletoida syviä olettamuksia ja käyttäytymisen malleja. Todellinen keskustelu on vaikeaa. s. 18
3). Käsitteellistäminen: Kapasiteettia nähdä suuria systeemejä ja voimia, jotka toimivat.
622. Uusi tietoisuus ja herkkyys
Ajan kuluttua, kun olemme kehittäneet uusia taitoja ja kykyjä, me näemme maailman sanamukaisesti uudella tavalla. s. 19
623. Uudet asenteet ja uskomukset
Vähitellen uusi tietoisuus johtaa muutoksiin asenteissa ja uskomuksissa. Tämä ei tapahdu nopeasti, mutta kun se tapahtuu se koskee syviä tasoja organisaation kulttuurissa eli kuten Schein sanoo "kyseessä ovat olettamukset, joita emme näe".
961214 Tyypillistä tarinaa jossa sana vaikea on muutettu uuteen muottiin.
Syvät uskomukset ovat usein yhteensopimattomia organisaation näkyvien, näkyarvojen kanssa. Esimerkiksi organisaatio saattaa painottaa ihmisten ideoiden tärkeyttä, mutta vallitseva asenne on, että "ne eivät kuitenkaan kuuntele niitä". s. 20
Mutta syvät uskomukset ja olettamukset voivat muuttua kun kokemus muuttuu ja kun tämä tapahtuu kulttuuri muuttuu. Kulttuuri "kantaja" on se tarina, jota me kerromme itsellemme yhä uudelleen ja uudelleen. Kun me asteittain vähitellen näemme ja koemme maailman uudelleen, me alamme kertoa uutta tarinaa.
Tässä on kertomus siitä, ettei tämän kirjoittaja tajua, miten "uusi" näkeminen tapahtuu. Tosi on, että on olemassa joko sokeus tai Näkeminen. Sokeudessa kuvitellaan, että tapahtuu jokin näön paraneminen, jos vanha asia eli asenne korvataan uudella asenteella. Kyse toiminnasta samassa järjestelmässä. Ennen vihattiin japanilaisia, tapahtui kehitystä vuosikymmenien aikana ja ryhdyttiin vihaamaan palestiinalaisia, libanonilaisia, iranilaisia kunnes nyt vihataan ulkoavaruuden kuvitteellisia olentoja heidän kuvitteellisen pahuuden uusien piirteiden tähden. Onko tässä sokeus muuttunut näkemiseksi?
Uusista syvän uskomuksen ja olettamuksen joukoista, jotka kehittyvät ajan kuluessa oppivassa organisaatiossa, voidaan sanoa, että se on niin erilaista traditionaalisista hierarkioista ja autoritaarisesta organisaatiosta katsottuna, että sen voidaan ajatella kuvaavan täysin eri maailmaa.
Siis näkee, että sitä voi tapahtua vain oppivassa organisaatiossa. Näkee, että kyse on näkemisestä aivan eri tavalla eli vallankumouksellisesta näkemisestä. Mutta miten se tapahtuu? Jos se on tämän asteista toimintaa, miten vaikeusasteen kanssa?
63. Oppivan organisaation arkkitehtuuri
Useimmin esitetty kysymys on: "Miten päästään alkuun harjoittamaan oppimisen pääjuttuja?" Syvän oppimisen ympyrää on vaikea panna alkuun liikkeelle. Taidot, joita tarvitaan uudenlaiseen ajatteluun tai vuorovaikutukseen vaativat vuosia ennen kuin ne hallitaan. s. 21
Uudet herkkyydet ja olettamukset suhteessa maailmaan ovat pitkäaikaisen kasvun ja muutoksen sivutuotteita. Syvät uskomukset ja olettamukset eivät ole kuin valonappula, jota voidaan kääntää päälle ja päältä.
Tarvitsemme kuten arkkitehdit materiaalia rakentaaksemme oppivan organisaation. Vaaditaan kolme elementtiä. Ensiksi tarvitsemme rakennusmateriaalia. Toiseksi tarvitsemme välineitä, joilla rakennamme fyysisen rakennelman. Lopuksi tarvitsemme ideoita siitä, miltä rakennelmamme pitäisi näyttää ja miten se tukee siellä tapahtuvaa oppimistoimintaa.
Samalla tavalla myös oppiva organisaatio on syvän oppimisympyrän työtä.
631. Johtavat ideat ja ajatukset
Useimpien organisaatioiden ongelma on, ettei niillä ole hyviä ideoita. Onneksi johtavia ideoita voidaan kehittää tarkoituksellisesti. Se on ollut hyvän johtajuuden perustoimintojen eräs tärkeimmistä osista. s. 22
Johtavat tai ohjaavat ideat oppivasta organisaatiosta alkavat visiosta, arvoista ja tarkoituksesta: Mitä organisaatio edustaa ja mitä sen jäsenet pyrkivät tuomaan. Jokaista organisaatiota hallitsee jotkin eksplisiittiset periaatteet. Esimerkiksi: omistajien voiton maksimointi.
Ikujiro Nonaka (1991, 313) sanoo: Yhtiö ei ole kone se on elävä organismi ja paljon samanlainen kuin yksilö. Sillä voi olla kollektiivinen identiteetin tunne ja periaatteellinen olemassa olon tarkoitus. Tämä on sama kuin yksilön itsetietoisuus. Organisaatiossa jaettu ymmärrys on sitä, mitä organisaatio edustaa, mihin se on matkalla, millaisessa maailmassa se haluaa elää ja kaikkein tärkeintä on, miten se aikoo tehdä sen maailman todelliseksi."
Usein kyselyt organisaation johtavista ideoista tuttavat ympäripyöreitä lauseita. Ensimmäiseksi täytyykin sanoa, että johtavalla idealla täytyy olla filosofista syvyyttä. s. 23 Useimpien organisaatioiden sanotaan antavan Maslowin tarvehierarkian kolmannen tason tarpeentyydytystä työntekijöille eli ruokaa, suojaa ja johonkin kuuluvuutta. Koska niitä tarjoavat monet teollisten valtioiden tahot, eivät em. organisaatiot tarjoa mitään erityistä syytä lojaalisuudelle tai sitoutumiselle. Ne tulevat ajankohtaiseksi vasta, kun päästään itsekunnioitukseen ja itsensä toteuttamiseen.
Tämä lause kuuluu yhteen laajemman asian kanssa nimittäin siinä liikutaan organisaation tehtävän, vision ja arvojen kanssa.
Tämä on tärkeä perustavan laatuinen huomio. Se yhdistää ihmisten tarpeet organisaation mahdollisuuteen tyydyttää ne. Eli kyse on siitä, että oppiva organisaatio tulee tuottamaan tämänkin herkun muiden edellä kerrottujen herkkujen lisäksi.
Toinen tavanomaisista tavoitteista erottava seikka ohjaavissa ideoissa seuraa ensimmäisestä - prosessi on jatkuva. Niiden tarkoitus ja ilmaisu liittyy ihmisiin ja heidän käyttäytymiseensä. Tätä varten yhteinen visio tulee erittäin tärkeäksi. Se kestää ja muuttuu keskustelujen mukaan. s. 24
632. Kolme avain ohjaavaa ideaa oppivalle organisaatiolle
a). Kokonaisuuden ylivalta - "the primacy of the whole" - kertoo mitkä suhteet ovat perustavan laatuisimpia ja että kokonaisuus on osien isä. Meidän ei tarvitse luoda niiden vuorovaikutusta, koska maailma on jo vuorovaikutuksessa.
Lännessä ajatellaan toisin eli että osat ovat tärkeimpiä ja että ne elävät aivan kuin irrallaan kokonaisuudesta, johon ne kuuluvat.
Kokonaisuuden ylivalta on vielä ilmeisempi, kun ajatellaan eläviä systeemejä. Jaa lehmä puoliksi. Ihminen osina.
Usein ajatellaan johtamisen yhteydessä, että organisaatio on asia sen sijaan, että se olisi vuorovaikutusten malleja. Etsimme ratkaisuja ongelmiin korjaamisen avulla, aivan kuin ne olisivat ulkoisia ja siten korjattavissa erikseen. Tämä johtaa loputtomaan pinnalliseen korjaamiseen ja se yleensä vaikeuttaa asioiden tilaa.
Siten kokonaisuuden ylivallan ottaminen ohjaavaksi ideaksi voi olla ensimmäinen askel kohti em. noidankehän korjaamista. s. 25
961215 Se on ensimmäinen aksel kohti organisaation ongelmien näkemistä ja korjaamista.
b). Yhteisön itsen luonne haastaa meidät näkemään ne suhteet, joissa me olemme toisiimme. Samalla tavalla kuin me näemme osat isänä kokonaisuudelle, meillä on tapana nähdä yksilöt isänä yhteisölle, jossa yksilöt ovat mukana. Ei ole olemassa esimerkiksi sellaista olentoa kuin ihminen ilman kulttuuria.
Mitä me kerromme, jos joku pyytää meitä kertomaan itsestämme? Kerromme kaikenlaista, mutta missä siellä on "itse, minä"? Vastaus on ei missään, koska ei ole olemassa sellaista asiaa kuin "itse". On sanottu, että se on katsantokanta, joka yhdistää kokemusten virran kokoavaksi juonnoksi, joka pyrkii sitten yhdistämään toiset juonnot itseensä. Juonto on hyvin pitkälti riippuvainen kulttuuristamme. Me luomme "tarinoita" jotta ymmärtäisimme kokemuksemme tai antaisimme merkityksen toiminnoillemme ja ajatuksillemme. Tarinat me olemme oppineet kulttuuristamme.
Kun unohdamme itsen yhteisöllisen luonteen, me identifioimme itsemme egonamme. Sen jälkeen me annamme egolle (osalle) isän arvon ja näemme yhteisön (kokonaisuuden) toisarvoisena. Me näemme tällöin vuorovaikutuksen siten, että siinä voidaan toisten kanssa joko lisätä tai vähentää egomme omistusta.
Tämä on periaatteessa väärin, varsinkin jos ajatellaan ihmisen käyttäytymistä. Toisaalta se on totta, jos otetaan filosofinen, ei-ajatuksellinen kanta asiaan. Jälkimmäinen kanta ei auta ymmärtämään tapahtumia organisaatiossa, jos edellinen muoto kuitenkin ohjaa ihmistä.
Tällaisessa tilanteessa joudun aina miettimään, että selittäjällä on ongelma, koska hän selittäessään normaalia hyppää absoluuttisen puolelle.
Monissa kulttuureissa sen, että henkilö on persoona takaa vain se, että ihminen on suhteessa toisiin ihmisiin.
Totta kaikissa kulttuureissa. Pahin rangaistus on että henkilö elää, mutta hänen häntä ei enää ole olemassa. Pahin loukkaus on selän kääntäminen.
Ohjaavana ideana oppivalle organisaatiolle on, että yhteisön itsen luonne avaa oven toiminnan alla olevien arvojen voimakkaille ja hyödyllisille muutoksille. Otamme toiset ihmiset ei kohteina vaan kanssaihmisinä, joiden kanssa me voimme yhdessä oppia ja muuttua. Samalla teemme mahdolliseksi itsellemme kokonaisempana olemisen.
Näin on, ja näin tulee aina olemaan, mutta kysymys kuuluu, että mitä tämä aikaansaa oppivan organisaation suuntaan pyrittäessä? Mielestäni sen tulos on marginaalinen kunnes tämä oivallus muuttuu lihaksi ja silloin onkin jo tapahtunut monenlaista muuta. Ydin on siis se, miten ihminen saadaan oivaltamaan asia itse, jotta se tulisi lihaksi? Vastaus piilee kokemuksen kautta eli menemällä retkelle ja olemalla riippuvainen kokonaisuudesta, jolloin yksittäinen itse häviää.
c). Kielen aikaansaava voima valottaa sitä hienon hienoa riippuvuutta, joka esiintyy kun me olemme vuorovaikutuksessa "todellisuuden" kanssa ja viittaa siihen, miten me näemme lähestyvät muutokset.
Kun mittaamme maailmaa, me muutamme sitä. Ihminen ei voi tietää, mikä on "todella totta". Me osallistumme enemmän kuin ymmärrämmekään oivaltamaamme maailmaa.
Filosofit ovat antaneet nimen "naivi realismi" sille maailmannäkemykselle, jonka mukaan pidämme sitä jäykkänä, osia isänä ja eristämme itsemme siitä. Kun näemme kielen voiman todellisuuden kuvaajana, huomaamme, että on olemassa myös muita totuuksia. Jos emme sitä tee, meidän karttamme hämärtyvät. Varmuutemme estää meitä näkemästä uusia kuvioita ja muuttumasta.
Kun unohdamme ymmärryksemme luonteen, meistä tulee uskojemme ja näkemystemme vankeja. Tästä syystä puolustaudumme uskomuksiamme kohtaa tapahtuvia hyökkäyksiä vastaan aivan kuin se olisi hyökkäys itseämme vastaan. Ja hyvin todellisessa mielessä niinhän onkin. s. 27
Miten tämän kirjoittaja voi olla vapaa em. asiasta?
633. Teoria, menetelmät ja työkalut
Ideat, jotka tässä on esitetty, ja jotka edustavat merkittävää muutosta meidän hallitseviin ajattelutapoihimme saattavat olla pelottavan lannistavia. Niitä ei pidä lähteä ymmärtämään älyllisesti, eikä niitä pidä omaksua äkikseltään, vaan niihin täytyy pyrkiä niiden merkitystä etsien. Saattaa olla riittävää, että ne haastavat meidän ajattelemaan syvällisemmin. Jos ne kestävät ajan haasteen, ne löytävät tiensä siihen miten teemme työmme. Miten tämä voisi tapahtua?
Tässä on sekä oikeata näkemystä siitä, että asia on valtava ja hyvin hankala, hankalin, mihin ihminen koskaan joutuu. Tapa jota tarjotaan on kvasi-itsensä tunteminen. Ainut tapa miten se kuitenkin loppujen lopuksi onnistuu on Oivaltaminen ja siten lihaksi muuttuminen. Muussa tapauksessa on lähdettävä liikkeelle johdon esimerkillä.
Buckminster Fuller on sanonut, että "jos yrität opettaa ihmisiä ajattelemaan uudella tavalla, älä turhaan yritä opettaa häntä. Sen sijaan anna heille väline, jonka käyttäminen johtaa heidät ajattelemaan uudella tavalla."
On olemassa monia välineitä ja menetelmiä, jotka ovat tärkeitä oppivan organisaation kehittämisksi.
Tämä kuvaa hyvin ajattelun tasoa. On vain yksi väline, Itsensä Tunteminen ja useita menetelmiä, teitä sen saavuttamiseen.
Esimerkkinä menetelmistä ja välineistä voidaan mainita muutamia sellaisia, jotka auttavat yksilöä, tiimiä ja suurta organisaatiota pääsemään siihen päämäärään, jota he todella tavoittelevat: reflektiivinen piirtämiskäytäntö joka heijastelee yksilön visioita ja vuorovaikutteiset käytännöt, joissa kehitetään jaettua visiota, systeemin arkityyppien rakentaminen ja johdon "lentosimulaattori".
Ajatteleminen teorian, menetelmien ja välineiden avulla valaisee oppivan organisaation rakentamisen pääasioita. Ne edustavat toiminnallisen tiedon rakennetta, joita tarvitaan teorioiden, välineiden ja menetelmien käyttämisessä.
Teorioiden, menetelmien ja välineiden synergia lepää aina sellaisen ihmisen sisällä, joka todella etsii tietoa. s. 28
(Lexicon on väliteksti)
Lexicon: Teoria, menetelmä, väline
"Teorialla käsitetään niitä perusasetelmia, jotka liittyvät siihen, miten maailma toimii ja josta on testien avulla saatu näyttöä. Kreikan sana viittaa "tarkkailijaan" joka tulee sanasta "teatteri". Ihmiset keksivät teorioita samasta syystä kuin he keksivät teatterin, tuomaan esille ideoita, jotka ehkä auttavat meitä paremmin ymmärtämään maailmaa.
On sääli, että me olemme menettäneet teoria-sanan syvällisemmän merkityksen. Useimmille meistä sillä tarkoitetaan tiedettä - kylmää, analyyttistä ja persoonatonta ja mikään ei ole niin väärin kuin nuo sanat. "Tiede, on" Fullerin sanojen mukaan "kokemuksistamme saadun tiedon pistämistä järjestykseen".
Uudet teoria tulevat käytännön maailmaan silloin, kun ne muutetaan menetelmiksi ja välineiksi. "Metodi"-sana tulee kreikasta ja tarkoittaa pyrkimistä käytännön päämääriin ja vähitellen se muuntui nykytulkintaan eli se on menetelmien ja tekniikoiden kokonaisuus, jolla pyritään käsittelemään tietyn tyylistä asiaa tai ongelmaa.
"Tool"-sana eli väline tulee esihistoriallisesta saksankielestä, jolloin se tarkoitti "tekemistä, valmistamista" ja nykyisin sillä ymmärretään "välinettä, jolla tehdään jotakin, valmistetaan jotakin".
(jatkuu...)
Kehityksen kautta käytännön välineet ja menetelmät sekä teoriat testataan ja se johtaa teorioiden parantumiseen. Kyse on jatkuvasta kehästä. s. 29
Miksi on tärkeää, että välineiden on pohjauduttava alla oleville teorioille? Se on tärkein välineiden käyttökelpoisuuteen vaikuttava seikka. s. 30 Siksi on tärkeätä etsiä sellaisia välineitä, jotka lepäävät tärkeillä uusilla teorioilla. Vain sellaisilla välineillä on kykyä ja voimaa muuttaa sitä miten ajattelemme.
Tavanomaiset staattiset systeemianalyysivälineet eivät anna ymmärrystä siihen, miten ongelmat, jotka meillä tänään ovat, ovat ajan myötä kehittyneet. Samoin ne eivät auta ymmärtämään tulevien muutosten vaikutuksia. Jos luetetaan nykyajan ajattelutapoihin, ei voida kehittää välineitä, jotka muuttavat ajattelutapoja. Tätä varten on kehitettävä uusia teoria. s. 31
634. Innovaatiot infrastruktuurissa
Infrastruktuurilla tarkoitetaan niitä tapoja, jolla organisaatio mahdollistaa resurssien saannin työtä tekeville henkilöille. Oppivan organisaation rakentajien on kehitettävä ja parannettava infrastruktuurin koneistoja niin, että ihmiset saavat ne resurssit joita he tarvitsevat: aika, johdon tuki, raha, informaatio, valmiit kontaktit kollegoihin, jne.
Organisaatiot, jotka ovat laajentaneet oppimista ovat kokeilleet erilaisia innovatiivisia infrastruktuureja. Japanilaiset laatupiirit. Infrastruktuurin innovaatiot, jotka tukevat oppivaa organisaatiota aikaansaavat laajoja muutoksia "sosiaaliseen arkkitehtuuriin". Ne ovat johtaneet esimerkiksi organisaation muutoksiin, työprosessien uusiin suunnitteluihin, uusiin palkkiojärjestelmiin, informaatioverkostoihin, jne.
Usein esimerkiksi laatuun ja tuottavuuden parantamiseen tähtäävät toimenpiteet ovat hajautetut liian moniin paikkoihin. Saattaisi olla paikallaan ottaa käyttöön "yleinen laadun organisaatio", joka raportoi suoraan tietoa tarvitseville osapuolille. Se tehtävä olisi pitää huoli siitä, että ihmiset organisaation joka osassa oppivat ja ymmärtävät sen, mitä siinä on kysymys.
Mielestäni esimerkiksi Viking-Linellä ei ymmärretä edes sitä mistä johtuu että asiakas tulee tyytyväiseksi, silloin tämän laatunen systeemi olisi paikallaan.
Opin ensimmäisen kerran infrastruktuurin tärkeyden oppimiselle Royal Dutch/Shellin ryhmäsuunnittelutoimistossa. s. 32 Suunnittelu ei enää tarkoita "oikeiden" vastauksien etsimistä johtoa silmällä pitäen, vaan prosessia "jossa johtotiimit" vaihtavat yhtiöstään omistamiaan henkisiä malleja, ajatuksia markkinoista ja kilpailijoista. (lisää sivulla 279)
(Senge 961215) Koska oppiminen on yhteydessä suunnitteluun ja koska suunnittelu on yhteydessä johtamiseen, ei voida välttyä oppimiselta. Kyse ei ole siten missään nimessä vähäpätöisestä asiasta, jota hoidetaan vapaa-ajalla silloin kun ei ole muutakaan tekemistä. Tässä on ero niiden yritysten kanssa jotka näkevät oppivan organisaation hyvän asiana, mutta koettavat ajaa sitä lävitse pelkästään kurssittamalla ihmisiä. s. 33
Oppimisen tärkeys!
Vaikka koulutus ja kurssitus onkin tärkeä asia, se on silti nähty näissä yrityksissä vähemmän tärkeänä liiketoiminnan osana kuin suunnittelu.
General Motorsin Saturn osasto kehitti "oppivan laboratorion" jota kutsuttiin "Työpaikan kehittämiskeskukseksi". AT&T kehitti erilaisia "foorumeita" rohkaisemaan keskustelua.
Tämäkin saattaisi pelata Vikingillä. Eli kehitetään "puhetori", jossa saa esittää mitä tahansa kysymyksiä, ja johdon on vastattava sekä perusteltava kantansa. Johtopäätelmä: on käytettävä useita välineitä - johdon esimerkki avoimuudesta ja puhetorit ja tiedon virtaaminen alhaalta ylös ja ylhäältä alas sekä sen näyttö, että niillä on vaikutusta.
Tärkein infrastruktuuri-innovaatio oppivaa organisaatiota silmälläpitäen on mahdollistaa ihmisten kykyjen kehittyminen. Näin voi käydä esimerkiksi systeemiajattelun avulla tai yhteisillä tutkimuksilla, jotka tähdätään työntekijöiden työtehtävien sisällön tarkasteluun ja tutkimiseen. Opin täytyy siis näkyä tavallisen työn yhteydessä. Se ei saa jäädä vain luokkahuoneeseen. s. 34 Ihmisten täytyy voida tehdä "työ tilastaan" oppimisen tila tai oppiminen jää pelkän "hienon idean" tasolle - syrjään ei keskustaan.
635. Kokeilukentät
Olemme kehittäneet MIT:ssä yhden infrastruktuurin innovaation, johdon harjoituskentän.
Perusajatuksena on vertailla erilaisen organisaation tiimioppimista oman organisaation tiimioppimiseen: harjoitella jääkiekkojoukkueen johtamista ja soveltaa se omaan yritykseen.
Eräs seikka on urheilujoukkueissa ilmeinen, nimittäin niiden ei voi kuvitellakaan menestyvän ilman harjoittelua.
Me epäilemme, että ihmiset oppivat , jos epäonnistumisen kustannus on suuri, jos henkilökohtainen uhka on suuri, jos ei ole mahdollisuutta "pelata uudelleen" tärkeätä päätöstä ja jos monimutkaista asetelmaan ei ole mahdollista yksinkertaistaa tai aikaväliä pienentää, niin että toimenpiteen tulokset olisi helpompi ymmärtää. Jos näin on, ei ole ihme, jos oppiminen organisaatiossa on niin harvinaista.
MIT:ssä olemme käyttäneet kahta harjoittelukenttää johdolle: "oppimislaboratorioprojekteja" ja "vuoropuheluprojekteja" Molemmissa kyse on perustaa uusi oppimisympyrä, joka sitoo yhteen käytännön ja suorituksen. s. 35
64.Arkkitehtuurin integraatio
Johtajien, jotka aikovat ryhtyä kehittämään oppivaa organisaatiota, täytyy keksittyä kaikkiin kolmeen arkkitehtuurin suunnittelun elementtiin. Ilman niitä kaikkia triangeli romahtaa.
* Ilman ohjaavia ideoita ei ole intohimoa, suunnan tai tarkoituksenmukaisuuden tuntua.
* Ilman teoriaa, metodeja ja välineitä ihmiset eivät voi kehittää uusia taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan syvemmän oppimisen yhteydessä. s. 36
* Ilman infrastruktuurin innovaatioita inspiroivat ideat ja voimakkaat välineet eivät ole luotettavia, koska ihmisillä ei ole mahdollisuutta tai resursseja visioidensa ajamiseen tai välineiden käyttämiseen.
Tämä on tärkeä. Ihmiset oppivat. Saavat uusia ajatuksia. Mihin he niitä käyttävät, ellei infrastruktuuri ole muuttunut sellaiseksi, että se suvaitsee ja jopa käyttää niitä hyväkseen.
Laatupiirit, jotka olivat esillä hyvin voimakkaasti 80-luvulla hävisivät pois, koska ne olisivat tarvinneet kolmannen triangelin kulman eli sopivat ohjaavat ideat, jotta ne olisivat energisoineet ja johtaneet organisaation laajuisiin parannuksiin.
Tämä on hyvä kuvaaja sille, miten tulee käymään Sergen ajaman oppivan organisaation, jos hänellä on valta päättää. Eli hän ei tajua sitä, etteivät laatupiirit kaatuneet siihen, vaan hänen sanojaan käyttäen infrastruktuurin innovaatiottomuuteen eli siihen, ettei organisaatio ollut valmis ottamaan vastaan syntyneitä ajatuksia. Toisaalta voidaan tietysti kysyä myöskin niin, että tuottiko laatupiiri edes uusia ajatuksia vai oliko se vain ylhäältä annettu lupa vikoiluun eli suoraan hyökkäykseen toisen tekemiä ongelmia kohtaa, lupa syyllistää toisia. Ydin siis laatupiireissä samoin kuin oppivassa organisaatiossa on, että ihmiset oppivat Näkemään itsensä ja sitä kautta hyväksymään itsensä sekä toiset ihmiset.
Laadun johtamisessa kahdenlaiset johtavat ideat ovat tärkeitä: Ensiksi tarkoituksen pysyvyys koko yrityksen kannalta. Toiseksi on ymmärrettävä variaatioiden luonne. Lopuksi asialla on tekemistä ihmisen motivaation kanssa. Kaikki ihmiset ovat syntyneet varustettuna "sisäisellä motivaatiolla": sisäisellä halulla oppia, pyrkiä saamaan työstään ylpeyden aihetta ja heidän täytyy tarkkailla toisia ihmisiä ollakseen varmoja siitä, että oppimista on tapahtunut (Deming 1993, 111). s. 37
Deming, W. E. The New Economics. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Study.
Tässä se tuli eli se, mistä
kaikki pöljyys johtuu. Siis anotaan näin:
* Oppiminen on sisäisen haluan aikaan saama. Ihminen oppii,
koska haluaa kehittää itseään, siis ik on
sisäisen haluan aikaansaama.
* Se että ihminen tekee jotain hyvin johtaa ylpeyden ja siis
oman arvon tuntuun, minä olen parempi kuin olin ennen ja
jälkimmäinen kohta johtaa siihen, että vertaan
itseäni myös toisiin ihmisiin ja tämä kaikki on
synnynnäistä. Toisaalta tämä hyvä tekeminen
johtui oppimishalusta eli minä huonouden ja
riittämättömyyden tunteesta, jotka ovat
synnynnäisiä.
* Ihminen on oppinut sisäisen systeeminsä johdosta ja tekee
parempia tekoja, mutta hän ei ole varma tekeekö hän
todella parempia tuotteita ja onko hän oppinut, mutta
tämän hän varmistaa katselemalla toisia ihmisiä
ja heidän huonoutta ja tämä myös on
synnynnäinen.
Millä ne todistetaan synnynnäiseksi? Silläkö pelkästään, että kaikki niin tekevät, eikä ole keksitty mitään ympäristötekijää, joka selittäisi asian? Onko kyse riittävästä ja aukottomasta todistamisesta. Mistä ihminen on saanut hyvän määritelmän. Miten ihmisen suhteellisuus hyvän yhteydessä pelaa?
Kirjan näkemys todistaa myös sen, etteivät kirjoittajat voi nähdä mitään pahaa kehittymisessä, koska onhan se joko Jumalan tai evoluutioteorian luoma, eikä sille siksi voi mitään.
Kaikkien kolmen arkkitehtuurin elementin edistäminen yhtä aikaa johtaa synergiaan, jota ei muuten saavuteta.
641. Rakenteen "pikakorjauksen" välttäminen
Organisaatioilla on pyrkimystä uudelleenorganisoitua horisonttaalisti. Asettaa suuremman taakan ihmisille oppimistilanteessa. s. 38
642. Maan muokkaus ja siementen kehittäminen
Monia organisaatioiden oppimisvälineistä tai -menetelmistä on mahdotonta käyttää laajasti ilman traditionaalisen johdon ajatusten muuttamista. Kääntäen uudet ohjaavat ideat osoittautuvat mahdottomiksi toteuttaa ilman vastaavaa sitoutumista sopiviin menetelmiin ja välineisiin. s. 39
643. Uusien strategioiden mieltäminen
Johtavat periaatteet-lista: Ihmiset ryhmässä ja yhteistyössä toimivat paremmin, jos heillä on yhteinen jaettu päämäärä, saavat asiaankuuluvaa informaatiota, heillä on kyky havaita, hyödyntää ja tasapainottaa toistensa vahvuuksia ja heikkouksia, arvostavat tiimityötä, saavat palkkion tehdessään niin ja heitä pidetään tiiminä, joka tekee hyvää työtä.
65.Sen kasaan laittaminen
Edellä esitettyjen ideoiden voima tulee siitä, kun palat laitetaan yhteen. Syntyy kuva oppivan organisaation rakentamisesta täydelliseen kokoonsa s. 41
Organisaation arkkitehtuurin triangeli edustaa ponnistusten kaikkein konkreettisinta muotoa. Sen vastapainona ympyrä edustaa hämärämpää abstraktia alla olevaa tärkeätä oppimisympyrää. Toiminnan keskus on triangeli. Keskeisimmät muutoksiin vaikuttavat syy-yhteydet löytyvät ympyrästä. Yhdessä ne edustavat tarkkoja ja epämääräisempiä muutoksia jotka liittyvä oppivaan organisaatioon. s. 42
651. Huomion tasapainottaminen triangelin ja ympyrän välillä
Kun huomiota kiinnitetään triangeliin pidetään mielessä ympyrä.
652. Tulokset
Oppiminen arvioidaan aina loppujen lopuksi tulosten perusteella. Oppivan organisaation rakentamisen taustalla on olettamus dramaattisista tulosten parantumisista. Miten ja milloin tulosta mitataan? Oppivan organisaation tuloksia ajateltaessa on otettava kaksi seikkaa huomioon: kärsivällisyys ja laadullisuus.
Ovat ilmeisesti toisistaan eroavia. Kärsivällisyys kuvaa sitä, etteivät kirjoittajat oikein ole varmoja onko heillä avain oppivaan organisaatioon. Laadullisuus on huomattavasti tärkeämpi seikka ja väittäisin, että sen on tärkein asia, ja sitä mitataan työntekijöiden tyytyväisyyden avulla, jolla voi olla mitattavissa olevia indikaattoreita: poissaolot, sairaslomat, jne.
Ks. s. 454 "mittausansa"
653. Näkymättämät vaikutukset - Implicate Order
On olemassa vielä epämääräisempi taso kuin syvän oppimisen ympyrä. Tämä taso on myöskin kaikkein vaikeimmin kuvattavissa. Itse asiassa voimme vain päätellä, että se on olemassa, koska siitä ei ole mitään käsin kosketeltavia todisteita.
David Bohmin mukaan lännen sana "measure" ja idän sana "maya" tulevat samasta kantasanasta. Lännessä sana tarkoittaa "vertaamista johonkin kiinteään ulkoiseen yksikköön", kun taas idässä sana tarkoittaa "illuusiota" (Bohm 1980, 20, 176-181). s. 46
Bohmin mukaan isässä mittaamatonta pidetään päätotuutena. Tavanomainen järkeily peittää todellisen totuuden, jota ei voida aistia aistien avulla eikä sitä voi ajatella.
Bohm toi uuden järjestyksen, epämääräisen järjestyksen, jossa kaikki liittyy kaikkeen. Hänen pyrkimyksensä oli osoittaa ajattelun osittuneisuus ja todistaa, että kokonaisuus, kaikkeus on. s. 47
7.Oppivan organisaation ydinkäsitteet
( Kirjoittajat: Ross, Smith, Roberts, Kleiner)
Guiding Idea
71.Pohjimmiltaan jokainen organisaatio on jäsentensä tuote, miten he ajattelevat ja ovat vuorovaikutuksessa
Organisaaation oppiminen lepää siis perimmältään sen jäsenissä. Se että painotetaan ajattelemista ja vuorovaikutusta saa monet ihmiset organisaatiossa hämilleen, koska se tarkoittaa heidän päähuomion siirtämistä ulkoa sisälle.
Sisälle päin katsominen on ensimmäinen askel siihen suuntaan, että tullaan tietoisiksi ja ryhdytään opiskelemaan niitä "sanattomia" totuuksia, joita on totuttu pitämään annettuina ja jotka ohjaavat sitä mitä elämässä valitsemme. Henkilön tiedot ja taidot, henkiset mallit ja ajattelusysteemi auttavat meitä tutkimaan ja muuttamaan sitä miten ajattelemme.
Vuorovaikutuksen muuttaminen ei tarkoita vain organisaatioiden muodollisten rakenteiden uudelleensuunnittelua vaan myös niiden vaikeasti nähtävien vuorovaikutusmallien muuttamista, jotka vallitsevat ihmisten ja prosessien välillä.
Loppujen lopuksi se, että organisaatio on ajattelun ja vuorovaikutuksen tulos on voimakas ja vapauttava. Se tarkoittaa, että jäsenet voivat vaikuttaa organisaation esteisiin. Nekin ovat ihmisten luomia. Ne ovat olleet vallalla siksi, ettei niitä ole vahvistettu eikä haastettu, jolloin niistä on tullut vihdoin näkymättömiä ja ne on otettu annettuina.
961216 Tämä on pehmeästi lausuttuna oppivan organisaation tavoite.
Kun alamme tulla tietoisiksi siitä, miten me ajattelemme ja olemme vuorovaikutuksessa ja alamme kehittää uudenlaisia kykyjä ajatella ja olla vuorovaikutuksessa, me olemme jo aloittaneet organisaation muuttamisen paremmanksi.
Tässä se on. Näkeminen on jo tekemistä. Silloin Näkemisen täytyy olla maailman vaikein asia.
Muutokset johtavat kyvykkyyden ja itseluottamuksen tunteen voimistumiseen. s. 48
Oppiminen organisaatiossa tarkoittaa jatkuvaa kokemuksen testaamista ja niiden muuttamista tiedoksi, joka on koko organisaation saatavilla ja on relevanttia sen ydintehtävälle.
(tr: merkitsen tällä tavalla ne paksunnokset, jotka kirjoittajat ovat tehneet)
Määritelmästä muodostuu tarkistuslista:
* Testaatko jatkuvasti kokemuksiasi? Hyvissä ajoin
ennen kriisiä vai vain kriisissä. Millaisia rakenteita olet
luonut testaamiseen? Kun ihmiset esittävät negatiivista
tietoa, ammutko viestin tuojan?
* Tuotatko tietoa? Tieto tarkoittaa kykyä toimia
tehokkaasti. Onko organisaatiosi osoittanut kykyä toimi eri
tavalla kuin ennen? Tuntuuko sinusta, että tiedät nyt
laadullisesti eri tavalla kuin ennen - olet saanut
"arvonlisää" sisään viedystä
tiedosta.
* Onko tieto jaettu? Kaikki pääsevät siihen
käsiksi.
Ks. s. 341 Kohtalon tehdas
* Onko se mitä on opittu relevanttia, asiaan kuuluvaa? Älä käytä asiaankuulumattoman leimaa uuden tiedon suhteen, vaan kysy liittyykö tieto ydin tarkoitukseen? Voivatko ihmiset käyttää sitä?
711. Oppiminen
Kiinankielen oppimisen ensimmäinen merkki tarkoittaa "opiskelua" ja siinä on kaksi osaa - toinen tarkoittaa "tiedon keräämistä" ja toinen symbolisoi lasta ovella. Merkin toinen osa kuvaa "harjoita jatkuvasti" ja siinä on näkyvillä lintu lähtemässä pesästä. Merkin ylempi symboli edustaa lentämistä ja alempi symboli nuoruutta. Tämä johtaa kokonaistulkintaan, jossa oppiminen merkitsee sitä "miten saavutat itsesi parantamisen taidon". PS
Englannin kielen sanan oppiminen juuri on indo-euroopan kielen "leis"-sanassa, joka tarkoittaa, että oppiminen on "jäljen seuraamista" ilmeisesti koko elämän ajan. AK s. 49
72. Sinun oppivan organisaatiosi määrittely
(kirj: Roberts, Ross, Kleiner)
721. Tarkoitus
- Miten tunnet oppivan organisaation jos kompastus sellaiseen?
- Miten mittaat menestystäsi?
- Saat vain vähän hyötyä toisten
määritelmistä.
- Tämä harjoitus auttaa sinua tekemään
määritelmän itse.
722. Askel 1: "Jos minulla olisi oppiva organisaatio..."
Vastaa kysymyksiin:
a. Millainen politiikka, tapahtumat tai käyttäytymisen
seikat auttaisivat uutta organisaatiotasi menestymään?
b. Miten ihmiset käyttäytyisivät organisaatiossa?
Miten ovat vuorovaikutuksessa ulkoisen maailman kanssa?
c. Mitä eroja on ihanneorganisaatiosi ja nykyisen organisaatiosi
välillä? s. 50
723. Askel 2: Määritelmän laajentaminen
Tässä on muiden ihmisten määritelmiä. Ota yksi ja lisää oma mielikuvasi siihen.
Oppivassa organisaatiossa...
a. ihmiset tuntevat tekevänsä jotain sellaista, jolla on
väliä - heille itselleen ja maailmalle.
b. jokainen ihminen on venymässä, kasvamassa ja
laajentamassa luomiskapasiteettinaan.
c. ihmiset ovat älykkäämpiä yhdessä kuin
erikseen. Jos haluat jotain todella luovaa tapahtuvaksi, pyydät
tiimiä tekemään sen sen sijaan, että
lähettäisit yhden ihmisen asialle.
d. tullaan yhä enemmän tietoisiksi alla olevasta
tietomassasta, varsinkin sanattomasta ja muotoja saamattomasta
tiedoista, jotka ovat jäsenten sydämissä ja
mielissä.
e. visiot siitä, mikä on yrityksen suunta, tulevat
näkyviin kaikilla tasoilla. Vastuussa oleva johto luo ja jakaa
visioita.
f. työntekijöillä on mahdollisuus tietää,
mitä toisilla tasoilla tehdään, jotta heillä
olisi sitä kautta mahdollisuus tietää miten
heidän työnsä vaikuttaa toisiin.
g. ihmiset tuntevat itsensä vapaiksi tutkia toisten (ja omia)
olettamuksia ja virheitä. On vähän tai ei ollenkaan
asioita, joista ei saa puhua.
h. ihmiset pitävät toisiaan kollegoina. Vallitsee yhteinen
kunnioitus ja luottamus ja se näkyy sen suhteen miten he puhuvat
toisilleen, työskentelevät keskenään riippumatta
asemasta.
i. ihmiset tuntevat itsensä vapaiksi kokeilemaan, ottamaan
riskejä ja avoimesti arvioimaan tuloksia. Ketään ei
tapeta siksi, että hän tekee virheen.
Ihmetystä herättää se, että nämä kolme seikkaa, jotka ovat kaikkein tärkeimpiä ja oleellisimpia ovat hännillä. Millaista tekstiä on yleensä luettelon lopussa? Nämä sisältävät ehdon kaikelle muulle. Ilmaiseeko tämä sitä, että ne ovat vähemmän tärkeitä vai kuten arvelen, kuvaako se sitä, että taasen on kysymys asioista, joita ei oikein hallita?
724. Askel 3: "Mitä se minulle antaa tai tuo..." (15 min. tai enemmän)
Käsittele edellisen kohdan asioita kohta kohdalta. Jos minun organisaatiossani olisi näin, mitä asioita tapahtuisi sen tuloksena? Mitä organisaatiolle tapahtuisi? Mitä tapahtuisi minulle itselleni? s. 51
725. Askel 4: Viiden tärkeimmän valinta ja hienosäätö
Valitse viisi mielenkiintoisinta. Kirjoita uudelleen jos tarpeen.
726. Askel 5: "Mikä meitä estää..."
Mitä sinun (teidän) pitäisi tehdä, jotta jokainen näistä visioista toteutuisi? Mitä esteitä pitäisi ylittää?
727. "Tiedän, että me olemme edistyneet, jos..."
Käsittele nyt viittä päätavoitettasi ja jokaista kuvaamaasi estettä. Nimeä jokaiseen kohtaa joitakin indikaattoreita, jotka jos se toteutuu on osoittamassa, että jotain edistystä on tapahtunut.
Jos tätä esimerkkiä kokeillaan tiimissä, se saattaa johtaa terävään keskusteluun s. 385, oppivan organisaation suunnitteluun s. 53 tai ensimmäiseen yhdessä luodun vision vaikutukseen s. 322. Harjoitus "Mitä me haluamme luoda" s. 337 sisältää kysymyksiä, joista on apua. s. 52
73.Oppivan organisaation suunnittelu: Ensimmäinen askel
(kirj. Ross, Roberts, Smith)
Harjoituksesta "oppivan organisaation määrittely" s. 50 voi olla apua ennen tähän menemistä.
731. Tarkoitus ja Yleisnäkemys
Tarkoitus:
- Yksi tapa päästä perille kysymyksestä "Miten
lähdemme liikkeelle?" on kirjaimellisesti pyytää
tiimiäsi suunnittelemaan oma prosessinsa, joka perustuu sen
omille tärkeimmille asioille.
Yleisnäkemys:
- Toinen osa porukasta kehittää yhteisen vision ideaalista
oppivasta organisaatiosta.
- Toinen osa porukasta kehittää kuvan niistä
esteistä, jotka estävät oppimista nykytilanteessa.
Osanottajia:
10-200 heidän ei tarvitse olla kaikkien samasta
työstä, mutta heidän pitää liittyä
jollakin merkittävällä tavalla toisiinsa.
Avustaja - kouluttaja:
Joko organisaation sisältä tai ulkopuolelta.
Aika:
Neljästä tunnista kahteen päivään. Mitä
suurempi ryhmä on tai mitä vähemmän ihmiset ovat
tottuneet toimimaan keskenään sitä enemmän
vaaditaan aikaa.
Tarvikkeet:
Fläppitauluja ja kyniä.
Ympäristö:
Laaja ja häiriötön paikka, jossa on tilat ainakin
kahdelle erilliselle ryhmälle.
732. Askel 1: Ryhmien perustaminen
Kokoa kaksi erilaista ryhmää: toisessa on ihmisiä, jotka uskovat täysin siihen, että organisaatioon tarvitaan muutoksia ja toisessa on ihmisiä, jotka joilla asemansa vuoksi on paikka ensimmäisinä oppivan organisaation toimissa.
Ryhmä A on visioiden haltijoita he esittävät
sen.
Ryhmä B käsittää nykyisen organisaation
todellisuuden sen voimat ja vaikeudet.
Jaa ryhmät työtiimeiksi, joissa on muutama ihminen (5-6).
733. Askel 2: Eri suuntiin menevä ajattelu
45 minuuttia ryhmät käyttävät vastaamalla seuraaviin kysymyksiin.
Ryhmä A:
1. Mitä meillä olisi sellaista, mitä meillä ei
nyt ole, jos meillä olisi oppiva organisaatio?
2. Mitä toimenpiteitä pitäisi tehdä, jotta visiot
saavutettaisiin? Mitä politiikkoja tai
käytäntöjä pitäisi olla?
Ryhmä B:
1. Mitkä ovat nykyiset esteet oppivalle organisaatiolle?
2. Mitä haluamme muuttaa tai poistaa? Mitä politiikkoja
pitäisi poistaa? Mitä käytäntöjä
pitäisi hylätä?
3. Mitkä elementit jo nyt organisaatiossa tukevat oppimista?
Mitä pitäisi tehdä? Kenen pitäisi olla johtamassa tekemistä? Jos syntyy uusia visioita, lisää ne aiempiin visioihin.
734. Askel 3: Selkeys
Käsittele edellisen askeleen ideoita.
Mitä meillä olisi oppivan organisaation tilanteessa
(Ryhmä A.)
1. Paremmat asiakkaiden tarkkailusysteemit.
2. Oppijärjestelmät jokaiselle vakinaiselle
työntekijälle.
Oppivan organisaation esteet (Ryhmä B.)
1. Aikaviive kommunikoinnissa markkinoiden ja tuotannon
välillä.
2. Uusien gurujen tuonti ilman että heillä olisi
viestiä.
735. Askel 4: Lähenevä ajattelu
Edelleen ryhmien parissa. Kohdat vähennetään kolmeen. Kaikille mahdollisuus selittää kantansa ja haastaa toiset.
Käytä taitavaa keskustelua s. 385
736. Välittömät prioriteetit-menetelmä
Jos listan synnyttäminen vaikeaa, tämä voi auttaa.
a. Hyväksy vähemmän kuin kymmenen vaihtoehtoa ja
kirjoita numeroituna.
b. Annan jokaiselle valokopio jäsenille
c. Merkitään hyväksytyt
d. Montako ääntä saavat
e. Jos tasatulos ryhmällä sinun vaihtoehtosi ratkaisee
f. Jäseniltä ryhmä kokonaispisteet
g. Identifioi prioriteetit. s. 55
737. Askel 5: Esitykset ja prioriteetit
738. Toteuttaminen
Luodaan tehtäväryhmät toteuttamaan valittuja projekteja.
Jaetut visiot s. 322 ja mentaalisten mallinen käyttö s. 235
8.Oppimisen pyörät : Oppivan organisaation rytmin hallinta
(kirj: Ross, Smith, Roberts)
Ihmiset oppivat kehämäisesti. He liikkuvat toiminnasta reflektointiin. Johdon on tavoiteltava rytmiä, heidän on luotava aikaa ajattelulle ja keskustelulle. Meistä hyvä malli tästä on oppimisen pyörä.
Miten mallia käytetään? Jokainen pyörän paikka vaatii oman huomionsa ennen kuin voidaan edetä seuraavaan vaiheeseen.
Reflektiointi: Tarkoittaa, että sinusta tulee omien ajatuksiesi ja toimintasi tarkkailija. Se voi alkaa jo edellisen tekemisen, toiminnan jälkinäytöksenä - "Miten hyvin toimin? Mitä me koimme ja ajattelimme toiminnan aikana? Mitkä alla olevat uskomukset näyttivät vaikuttavan siihen, miten menettelimme? Näemmekö päämäärämme nyt eri tavalla? Monien organisaatioiden kulttuuri aikaan saa sen, että tämä vaihe jätetään väliin, osin tämä tapahtuu sen vuoksi millaiset olettamukset organisaatiossa on ihmisten hyvästä ja tehokkaasta ajan käyttämisestä. On esimerkiksi aivan oikein keskeyttää ihminen, joka on tämän tyylisessä toiminnassa, koska "hänhän ei ole tekemässä mitään".
Tässä on hyvä reflektoinnin määrittely ja hyviä esimerkkejä sekä lopulta osoitus siitä, miksi sitä ei pidetä minään.
Reflektointi-tekniikoista katso "Vasemman puoleista saraketta" sivu 246 ja "Uskollisuuksiisi kirjoittamista" s. 268
Yhteen liittäminen: Tarkoittaa ideoiden ja mahdollisuuksien luomista toimintaa silmällä pitäen ja niiden järjestämistä uusiin muotoihin. (tr: tästä on Kolbe käyttänyt nimitystä "hypoteesien luominen".) Tässä vaiheessa siis katsot niitä linkkejä, joita on omien potentiaalisten toimintojesi ja muiden käyttäytymiskuvioiden välillä ympärilläsi olevassa systeemissä. Tiedemiehet pitävät tätä vaihetta hypoteesien rakentamisvaiheena. Mitä edelliset toimintamme antavat suunnaksi jota voisi olla hyvä kulkea eteenpäin? Mitä uutta ymmärrystä me saimme maailman suhteen? Mihin katse pitäisi seuraavaksi kääntää? s. 60
Systeemiajattelu liittyy erityisesti tähän tasoon s. 103
Päättäminen: Siinä asetetaan ne menetelmät, joilla toimitaan. Niistä vaihtoehdoista ja mahdollisuuksista, jotka luotiin yhdistämisvaiheessa, valitset ja hiot lähestymistapasi. Päättäminen sisältää elementin valinnan: Tässä on mahdollisuus, jonka me valitsemme ja tässä ovat syys siihen miksi se valittiin.
Tekeminen: Tässä vaiheessa suoritetaan tehtävä, joka ainakin kokemuksellisen ajattelun mukaan on mahdollista. Tekeminen tapahtuu edellisten kolmen tason antamin ohjein. Kun olet tehnyt työn siirryt välittömästi edelleen reflektointitasolle. Miten hyvin minä toimin?
Tämä on periaatteessa se, mitä minä olen kuvannut ketjulla: tieto + taito ++ tahto => teko => arviointi, eli reflektointi on se taso, jossa minä lähdin siitä, että siinä arvotetaan teko yhdessä minän arvon kanssa ja nähdään esimerkiksi, että minä arvo on lisääntynyt.
Kehää voidaan käyttää hyödyksi esimerkiksi huomaamalla, että reflektointia ei tapahdu ja reflektointia sekä luovuutta varten varataan tarkoituksellisesti aikaa.
Huomaa, missä on luovuuden harjoittamisen paikka. Ja huomaa, että ellei reflektointiin ole juuri käytetty aikaa, ei ole myöskään käytetty aikaa luovuuteen vaikkapa luovan ajattelun muodossa.
Kun sitä harjoitetaan säännöllisesti jonkin aikaa, siitä tulee tapa. Oppimispyörän toiminnan rytmi on sykähdyksellinen. Sen käyttäminen johtaa siihen, ettei asioita voi juuri tehdä väärin, teot ovat mielekkäitä, koska niiden taustalla on pohtimista. Sitten kun on toiminnan aika, se voidaan toteuttaa ripeäsi ilman pohdiskeluja.
Kun tunnet tarvetta ylimääräiseen ponnisteluun tai hoppuiluun toteuttamisvaiheessa ja olet omaksunut kehän ajatustavan, silloin huomaat, että ehkä sinun on käytettävä enemmän aikaa johonkin muuhun kehän kohtaan kuin toiminnan kohtaan. Kehän käyttäjät yleensä huomaavat, että he oppivat nopeammin liikkuessaan hitaasti. Ollaan ajattelevampia ja vähemmän hetkeen reagoivia. Jos reflektointiin käytetään vähän aikaa, saattaa käydä niin, että paljon aikaa tarvitaan toiminnan yhteydessä tehtyjen virheiden korjaamiseen.
81.Tiimin oppimispyörä
Jokaiselle yksilöllisen pyörän kohdalle on samanlainen kohta myös tiimin oppimispyörässä. Reflektointitaso on "JULKINEN" , koska se tapahtuu saman pöydän ympärillä. Ihmiset puhuvat siinä yhteydessä omista mentaalisista malleistaan ja uskomuksistaan sekä haastavat lempeästi mutta silti armottomasti toistensa mielipiteet. s. 61
Katso myös "Taitava keskustelu" s. 385
Keskustelussa saavutetaan yhteisymmärrys ja yhteinen pohja. Tämä on paikka, jossa syntyy yhteisen merkityksen jakaminen: "Mitä on se, minkä me tiedämme yhdessä?" Tätä kutsutaan myös jaetun sisäisen näkemyksen paikaksi ja siinä voidaan hyvin hienosäätää jaettua visiota ja arvoja.
Sitten tulee yhteissuunnittelun tai vähemmän muodollisesti yhteisen toiminnan suunnittelun vaihe. "Me teemme prototyypin näin." Tähän vaiheeseen voi kuulua rakenteen muutosten suunnittelu, joka on systeemiajattelun avainaskel.
Katso myös "Arkkityyppien rikastuttaminen" s. 161
Lopuksi on koordinoitu toiminta, jonka ei tarvitse tarkoittaa yhteistoimintaa, vaan johon liittyvät toiminnat voivat tehdä eri jäsenet itsenäisesti joko eri tehtävien muodossa ja jopa eri paikassa. Kaikki se aika, joka on vietetty reflektoinnissa, yhteisen merkityksen rakentamisen yhteydessä ja yhteissuunnittelussa johtaa siihen, että toiminta on mutkaton prosessi.
Monet ovat jättäneet pyörästä pois julkisen reflektoinnin ja jaetun merkityksen vaiheet, mutta ne ovat kaikkein tärkeimpiä vaiheita. Usein käy niin, että niissä käytetty aika johtaa siihen, ettei koordinoitu toiminta tarvitse enää suunnitteluvaihetta ollenkaan.
Pyörän käytön yksi kriittisin asia on se, ettei siinä saa käyttää oikopolkuja eli joidenkin tasojen jättämistä väliin. s. 62 Johdon tehtävä on pitää pyörä pyörimässä, eikä se ole helppo tehtävä. Se vaatii energiaa ja henkistä kuntoa, kykyä pitää mielessä tarkoitus ja halukkuutta ymmärtää ihmisten mentaalisia malleja, joihin saattaa liittyä hänen oppimistyylistään poikkeavia tyylejä.
82.Yksilöiden tyylit
oppimispyörässä
(kirj. Ross)
David Kolbe ehdottaa, että useimmat ihmiset pitävät jotakin pyörän vaihetta luonnollisempana kuin toista. s. 63
Katso myös oppimistyylejä s. 421
On olemassa erilaisia ihmistyyppejä:
* Kolbe - monipuolinen ajattelija - Ross-brainstormer = kaikilta
kannoilta katsoja
* yhteyden rakentaja = he muodostavat hypoteesit ja
esittävät syyn miksi jotain tapahtuu, ovat luonnollisia
systeemiajattelijoita
* lähenevä ajattelija = ratkaisun
löytäjä
* sovittajat = eivät ole mitenkään helposti
käänneltäviä, mutta he kuitenkin sovittavat
teorian käytäntöön, tutkivat hypoteeseja
toteutusta vasten
Kolben mukaan tehokkain tiimi muodostuu heistä kaikista yhdessä. Toisaalta tälläinen tiimi ajaa jäsenensä hulluuden partaalle: Sovittaja pyrkii tekoon, aivomyrskyäjällä on vielä sata ideaa, joita hän ei ole kertonut, ratkaisun löytäjä haluaa että tehtäis lopultakin jotain, ihan mitä tahansa ja yhteyksien rakentaja on juuri keksinyt yhden uuden tavan sitoa asioita yhteen.
Haaste on erilaisuuden hyväksyminen ja auttaa tiimiä pääsemään pyörän lävitse. s. 64
Handy, C. (1989, 1990) The Age on Unreason. Boston: Harvard Business School Press.
Sanoo, että seuraavan viidentoista vuoden jälkeen useimmat tämän päivän organisaatiot näyttävät "järjettömiltä". Hän kuvaa joitakin uusia organisaatioita
9.Johdon kentät
(kirj: Roberts, Ross, Smith)
Kun uudessa organisaatiossa alkaa työn, voi heti aistia joko johtajuuden läsnäolon tai sen poissaolon. Huomataan esimerkiksi, että on olemassa aivan kuin kyvykkyyden tai oppimisen kenttä, joka laajentaa ja kiihottaa ihmisten toimintoja. "Kenttä" tässä mielessä tarkoittaa näkymätöntä rakennekuviota, joka siitä huolimatta, ettei sitä voi konkreettisesti osoittaa, on todellinen ja se vaikuttaa käyttäytymiseen. Me näemme kentän kuten me näemme painovoiman. Me näemme sen vaikutuksen.
Johtajuuden päätehtävä on sellaisen kentän kehittäminen, joka tukee oppimista.
Huomautus - millä tavalla ja missä merkityksessä aina käytetään kehittämissanaa?
Se on ehkä eräs ainoista keinoista , jolla johtaja voi aidosti vaikuttaa ja inspiroida toisia ihmisiä. s. 65
Katso myös arkkitehtuurikomponentteja "Liikkuminen eteenpäin" s. 21
Monet johtajat, jotka ovat tietoisia kentistä, osallistuvat jopa vähäistenkin yksityiskohtien suunnitteluun, edistääkseen haluamiaan asioita niidenkin avulla. On myös olemassa liiankin paljon johtajia, jotka eivät näe oman roolinsa tarpeellisuutta johtajuuden kenttien rakentamisessa. Jos kenttä on voimakas, sen vaikutus ulottuu jopa asiakkaisiin, osakkeenomistajiin, kilpailijoihin, panostajiin ja yhteistyökumppaneihin saakka.
91.Ylemmän johdon rooli
Jokainen vaikuttaa organisaation kulttuuriin, mutta erityisesti pääjohtajan alapuolella oleva johtajataso eli ylemmät johtajat ovat tärkeitä. Heidän kaikella toiminnallaan on vaikutus organisaation kenttään. Heidän jokainen toimenpiteensä kuvastaa heidän uskomiaan arvoja ja sitä mikä heidän mielestään on tärkeää organisaatiolla. Tämän vuoksi oppivaa organisaatiota ei voi olla olemassa ilman heidän sitoutumistaan ja johtajuuttaan.
Kääntäen heidän sitoutumattomuutensa on kaikkein suurin este oppivalle organisaatiolle.
On menty niiden päivien ohi, jolloin nämä johtajat saattoivat ajatella, että oppiminen on inhimillistä resursseista vastaavan osaston tehtäviä. s. 66
Jotkut uskovat, että riittää se, että he asettavat esimerkin aikaansaamalla ihmeellisiä tuloksia ja näkyviä parannuksia omaan suoritukseensa ja sitä kautta myös alaisten toimintaan. Käytännössä tämä ei näytä riittävän. Heidän täytyy esittää omaa uskoaan yritykselle ja sen jäsenille.
Ilmeisesti tarkoitetaan esimerkin antamista syvemmällä kuin suoritustasolla.
Oppimiseen liittyvät pääkohdat ovat niitä välineitä, joilla tämänlaatuinen johtajuus kasvaa. Suosittelemme keskittymistä harvempiin kuin kaikkiin periaatteisiin ehkä kolme tai neljä riittää. Mielessä pitää pitää, että laatu ratkaisee. Käyntiin on hyvä lähteä niistä, joista pitää kaikkein eniten. Johtajan täytyy olla valmis ottamaan kantaa ja seisomaan valitsemiensa ohjaavien ideoiden takana sekä seistä muiden nähtävillä. Todellinen toisten näkemyskantojen ymmärtäminen vaatii myös harjoittelua reflektoinnin ja tutkimuksen alalla (mentaaliset mallit). Sen jälkeen ne voidaan muuntaa ifrastruktuurin innovaatioiksi ja se vahvistaa luotua kenttää. Tätä silmällä pitäen vaaditaan systeemiajattelun taitoa. Lopulta tiimioppimisen kohta on usein se areena, jolla johtajuutesi tuntuu ja merkitsee kaikkein eniten.
921. Karisma vs. vaikuttamisen kenttä
Edellä esitetyllä kentän rakentamisella ei ole mitään tekemistä karisman kanssa. Itse asiassa, jos luotat henkilökohtaiseen karismaan ja vaikutusvoimaan, sinulla ei ole mitään mahdollisuuttaa muuttaa sitä organisaation voimaksi. s. 67
Tämä on hyvin mielenkiintoinen tilanne. Eli jos joku käyttää organisaatiota oman valtansa vahvistamiseen tai pyyteensä hyväksi, hän ei ole antamassa mitään organisaation suuntaan vaan päin vastoin. Tätä toimintaa harjoittavat aina lähinnä johtajat. Onko kukaan riittävä itselleen? Jos ei ole, niin mistä hän hakee lisäarvoa itselleen? Miten hyvä organisaatio vaikuttaa johtajaan? Milloin on oikein ottaa itselleen voimaa organisaatiosta? Jos johtaja ottaa organisaation hyvyydestä nostetta omalle arvolleen, vähentääkö hän organisaatiota, vai tapahtuuko se vasta silloin, kun johtaja tekee sellaisia toimenpiteitä organisaation johtamisen puitteissa, jotka vaikuttavat hänen arvonsa nousemiseen, mutta organisaation heikkenemiseen: vastuuta ja päätösvaltaa itselleen. Mitä muita vastaavia toimintoja on, jotka vähentävät organisaation voimaa ja lisäävät johtajan voimaa sekä ovat oppivan organisaation esteitä? Onko ko. esteet syntyneet nimenomaan tällä tavalla - pinnallisesti organisaation hyväksi mutta taustalla johtajan itseisarvon hyväksi?
Peter Block on tuonut esille sanan "stewardship" eli asiakkaiden ja ennen kaikkea alaisten hyvänä pitäjä, huolehtija. Hänellä on halu pitää huolta organisaation hyvinvoinnista toimimalla palvelevasti sen sijaan että hän kontrolloisi ympärillään olevia.
Kontrolloin omaa kohtaloasi tai joku muu tekee sen. s. 68
10.Suhteiden uudelleenkeksiminen: Esteiden
hävittäminen yhteistyöltä
(Infrastuktuuri: kirj: Roberts)
Hyvät ajatukset jäävät ihmisten muodostamien esteiden taakse. s. 69
Paljastavia ovat usein ihmissuhteiden tarkastelut. Varsinkin organisaatiossa, joka etsii apua, mutta ei ole johtajan roolin vuoksi halukas muuttamaan mitään olemassaolevia käyttäytymismalleja, ollaan hankalassa tilanteessa. Periaatteessa voidaan lähteä liikkeelle kahdesta pisteestä, intimiteetin suojelusta ja auktoriteetin jakamisesta.
10.1. Intimiteetti
Intimiteetti - intimacy: Perustuu latinakielen sanaan intimatus, joka tarkoittaa jonkin "tekemistä tunnetuksi toiselle". Samasta rungosta on tullut verbi "intimate", joka tarkoittaa alunperin "tiedoksi antista". Alunperin se ei siis tarkoittanut emotionaalista läheisyyttä jonkin kanssa, vaan "halukkuutta antaa rehellistä informaatiota". CR
Intiimiys alkaa organisaatiossa pyrkimyksestä tuntea toiset ihmiset heidän työ- ym:n naamioiden takaa. Intiimissä tiimissä jäsenet tuntevat mitä toiset haluavat ja mitkä ovat heidän erityiset mieltymykset. s. 70 He puhuvat avoimesti siitä, mihin he uskovat, mitä he tuntevat ja ajattelevat ja mihin he pyrkivät. Samalla säilyy tasapaino tutkailun ja asioiden ajamisen suhteen. Tämä taito näyttää olevan helpommin saavutettavissa kun intiimiydellä on matala kynnys. (a threshold level of intimacy)
(tr: tarkottaako, että on kynnys vaikkakin matala, eli mennäänkö siihen korkasta kynnyksestä ajatuksella ettei voi olla aivan kynnyksetön eli mennään ensin kynnyksettömyyteen ja sitten palataan matalaan kynnykseen)
Jos on johtajana intiimissä ryhmässä, huomaat, että lojaalisuus on paljon tehokkaampi väline kuin auktoriteettiasema. Tuloksena on myös, kun ihmiset tuntevat, että heitä arvostetaan, he työskentelevät paremmin ja pysyvät organisaatiossa.
Tässä on tyypillinen tilanne oppivan organisaation ihanteesta. Intiimiys on hyvä asia. Ihmiset tuntevat toisensa ja ovat aidosti avoimia. Kyse onkin siitä, miten se saavutetaan muuten kuin itsensä tuntemisen kautta. Koska jälkimmäiseenhän kuuluu automaattisesti, että ihminen Näkee itsensä sellaisena kuin on ja samalla näkee automaattisesti toisen sellaisena kuin on. Se ei johda kunnioittamiseen siinä mielessä, että se tarkoittaisi jotain hyvää, pahan vastakohtaa, vaan se tarkoittaa, että minä ja sinä emme voi olla muuta kuin mitä olemme ja se on.
Intiimiyden vaatimus ei saa olla vaatimus, joka pakottaa ihmistä avautumaan ryhmäpaineen johdosta. Tärkeämpiä kuin henkilökohtaiset asiat, ovat todelliset mielipiteet ideoista, epävarmuuden tunteet sekä omat henkilökohtaiset mielipiteet omista epäonnistumisista ja "pyhistä lehmistä - tabuista".
Tässä on virhemahdollisuus. Minulla on henkilökohtaisia asioita. Miten pistän rajan sille, mikä on julkista, mikä ei ole julkista? IT-ihmisellä ei ole rajaa, koska hän on sinut itsensä kanssa. Toisaalta hän tietää, että jos toinen ei ole IT-ihminen, hän ei ole sinut tiettyjen asioiden kassa, eikä niistä sovi hänelle puhua, koska hänen arvonsa ihmisenä riippuu niistä.
Jotta intiimiys saavutettaisiin kvasi-muodossa, on ilmeisesti lähdettävä em. tyylisestä lähestymistavasta. Eli avaudutaan osittain, jos se vain on mahdollista. Ehkä kaikkein paras tapa on, että jokainen kertoo omat esteensä ja vikansa, eikä kukaan saa puuttua toisen vikoihin. Olen nähnyt, että avautumista voidaan myydä oman mallin avulla ja kaikki haluavat jotenkin luonnostaan avautua ja olla luontevia.
Eli jos joku esittää inhonsa tai mielenkiintonsa jonkin suhteen, kysy mielipiteen lähteitä. Jos kysytään, on kysyttävä rehellisesti. Jaetun vision harjoitukset johtavat intiimiyden tunteeseen. Kun todella syvältä lähtien haluamme tavoitella jotakin yhteistä päämäärää, me huomaamme toistemme panosten tärkeyden.
Samalla kun intiimiys tarjoaa syvän asioiden sisään pääsemisen ja mukana olemisen tunteen, se synnyttää myös haavoittumisalttiin tilanteen. Kun ihminen paljastaa visionsa, arvonsa ja mentaaliset mallinsa, hän paljastaa sen kuka hän on. Toisaalta sen jälkeen ei ole mahdollista hiipiä pahojen asioiden ohi, pantata tietoa, luulotella tietävänsä jotain mitä ei tiedä tai ajaa itsekkäistä päämääriä, jotka syövät maata ryhmän päämäärän alta. Se, ettei useimmissa organisaatioissa ole luottamusta, ei johdu intiimiyden puutteesta, vaan se on sen oire.
Edellä oli mielenkiintoinen lause siitä, mikä tulee mahdottomaksi, kun ihmiset aidosti avoimia sekä itseään ja sen seurauksena toisia ihmisiä kohtaan. Eli kyse on siitä, että asiaa voidaan tarkastella sekä ihannemallin pyyteellisen esittämisen kautta että tietyn seikan laukaisemana automaattisena tuloksena. Etsi siis ydinkohdat, jotka laukaisemalla asiat lähtevät vastustamattomasti liikkeelle! Onko olemassa parempaa ja yleisempää tasoa kuin aito avoimuus?
Erityisesti ylemmän johdon edustajat ovat
epäileväisiä intiimiyden suhteen. Toisaalta
heillä on epäilyjä sen suhteen, miten he pystyvät
sitä käsittelemään. Aluksi se saattaa vaatia
tavallista enemmän aikaa, mutta pian sekin ajankäyttö
korvautuu. Ihmiset, jotka ymmärtävät toisiaan
intiimisti, käyttävät vähemmän aikaan
turhaan toimintaan. Samoin päätöksenteon laatu
paranee, koska asiat kerrotaan rehellisesti ja sitoudutaan
paremmin yhteisen tavoitteen taakse. s. 71
Intiimiyden tulkinta saattaa johtaa tilanteisiin, jotka eivät ole sopivia. Johto saattaa pelätä tätä seikkaa. Tunteiden ilmaiseminen vaatii samalla tavalla taitoa kuin muutkin asiat.
10.2.Jaettu auktoriteetti
Auktoriteetti - auhtority: Samoin kuin sana "author"- kirjailija molemmat juontuvat kreikan kielestä ja sanasta "authentikós", joka tarkoittaa "tekijä, mestari tai luoja". Englannin kielinen sana "authority" (omaa oikeuden ja voiman komentaa) tulee siitä tosiasiasta, että teoksen luojalla on valta tehdä sitä koskevia päätöksiä.
Auktoriteettia on käytetty tavallisesti silloin kun pomo on komentanut tai tehnyt päätöksiä. Tästä johtuen heillä on ollut velvollisuus "kirjoittaa" kaikki kriittiset päätökset vähän samaan tyyliin kuin diktaattori tekee.
Nykyisin työsuhteissa auktoriteetti on jaettu. Tämä tarkoittaa, että suurempi joukko on vastuussa tasavertaisesti samasta vaikutuksesta, joko tarkasti jaetun päätöksenteon kautta tai ilman sitä. Kuten sanakirja kertoo, ilman jaettua auktoriteettia ei voi olla olemassa jaettua luovuuttaa tai hallintaa tuotetun tuotteen suhteen.
Jos sinä ja minä toimimme yhdessä, voimme pitää toisiamme tuotteen yhteis-luojina. Voimme jatkuvasti tehdä yksilöllisiä päätöksiä, mutta me teemme niin täysin ymmärtäen sen, mikä meidän osuutemme on jaetusta tarkoitusperästä ja siitä mitä kukin ajattelee ja tuntee. s. 72
Esitin asian eräälle johtajalle ja hän kysyi: "Mutta kuka tekee kovat päätökset?" Eli kyse on päätöksistä, joihin liittyy tuskallisia vaikutuksia. Mentaalisen mallin mukaan työntekijät eivät voi tehdä niitä, koska he eivät ymmärrä niitä. Toisaalta voisi olla toisenkinlainen mentaalinen malli: "Koska päätökset ovat niin kovia ja vaikuttavat niin moniin ihmisiin, ne vaativat mahdollisimman monien ihmisten asiaan puuttumista."
Toinen tulkinta on luonnollisesti, että miten se voi tehdä päätöksen, jota se koskee. Voiko ihminen erottaa itsensä?
Kun ryhmä siirtyy jaettuun auktoriteettiin, siitä tulee lisäarvoa intiimiyteen. Se luo vaikeina aikoina vaikeiden päätöksien yhteydessä toisiaan tukevan ilmapiirin.
10.2.Suhteiden uuden mallin edistäminen
Mitä sitten voisi johtotiimi tehdä edistääkseen uudenlaisia suhteita?
* Jaa asiaankuuluvaa informaatiota, tietäen, että siihen voi liittyä informaatiota saavien ihmisten kouluttamista. Koska eräät ihmiset kuvittelevat, että heidän auktoriteettinsa tulee salatusta informaatiosta, täytyy ylemmän johdon ensiksi avautua. Sen tiedon jota tällainen johto jakaa on tärkeätä ja se on tiimin toiminnan kannalta elintärkeätä siksi siitä ei yleensä saa keskustella ja sen saaminen nostaa myös tiimin arvoa.
Katso informaation jaon hyvää mallia "Busineksen suuri peli" s. 542
* Jaettu ansio, kiitos: Jos johtaja tai joku muu
henkilö vie kaiken kiitoksen työstä, ei ole
yhteistyötä, jaettua auktoriteettia tai intiimiyttä.
s. 73
* Palkitse ja huomioi rehellisyys ja avoimuus. Ylemmän
johdon henkilöiden täytyy tulla roolimalleiksi
kokoontumissa ja vuorovaikutuksessa tämän seikan
suhteen.
Tämä on tärkeä keino kvasi-avoimuuden aikaan saamisessa.
* Edistä ja palkitse kumppanuutta varsinkin kun mennään toimialojen rajojen yli ja kaikilla organisaation tasoilla.
Katso tällä sivulla "Kumppanin löytäminen"
* Pidä vuoropuhelut tai taitavat keskustelut tarkennettuina ihmisten käsityksiin heidän suhteistaan. Tämä pitäisi tehdä vasta sitten kun ryhmä on ryhtynyt toimimaan ryhmäoppimisen ja mentaalisten mallinen puolella. (Yksityisistä peloista eli kyse on syvistä henkilökohtaisista tuntemuksista suhteessa toisiin ihmisiin.)
11.Partnerin löytäminen
(kirj: Smith, Roberts)
Kun oppivaa organisaatiota ollaan perustamassa, tullaan usein kiusallisen tietoisiksi siitä, miten kaukana tavoitteesta ollaan. Se voi olla henkisesti rasittavaa. Ihannestrategi on edetä hitaasti kohti visiota oppivasta organisaatiosta. s. 74
Tähän voi saada apua automaatiosta. Eli pannaan käyntiin aito avoimuus ja se etenee automaattisesti. Stressi liittyy pyyteeseen ja pettymykseen sekä siihen, että pyritään tekemään se joidenkin tiettyjen ihmisten avulla.
Johto pyrkii painostamaan asiaa eteenpäin, visoista tingitään, stressi kielletään kokonaan.
Paras strategia on löytää organisaatiosta luotettava kumppani. Johtajat tarvitsevat asemasta riippumatta partnerin siksi ajaksi, kun ollaan siirtymässä uudelle linjalle.
Tämä on myös hyvä kvasi-aitouden ajamisessa. Eli kun ihminen ei osaa avautua itselleen, hän voi harjoitella sitä kumppanin kanssa. Jokaisella pitäisi olla kumppani tasosta riippumatta.
Johtajalta edellytetään avoimuutta ja rehellisyyttä sekä itseluottamusta sanoa, mitä hän on tilanteesta mieltä ja myöntää jopa epävarmuutensa. Tämä on helpompi tehdä, jos on luotettu. On sanottu, että kumppanin pitäisi olla "ruokkiva henkilö", eli henkilö, jonka naama säteilee, kun astut huoneeseen ja jolla on vähän tai ei ollenkaan suunnitelmia sinun parantamiseksesi.
Tilanne eroaa siitä, kun meillä on ihmisen, johon me kaadamme kaiken pahan tunteemme. Kaatamalla irrottaudutaan taakasta ja se siirretään kumppanille. s. 75
Kumppanuudessa jännitys nimetään ja sitä käytetään energiana vaikuttamaan työn alla olevaan ongelmaan. Kyse on liitosta. Kumppanin on saatava tietää, miten hänestä pidetään. s.. 76
12.Avainliikkeet: Miten löytää sopiva polku
läpi viiden tärkeimmän asian läpi
(Kirj: Roberts, Smith, Ross)
12.1.Kaikkien viiden ajaminen ensimmäisen vuoden aikana
Johtaja sanoo: Anna minulle vain systeemiajattelu ja mentaaliset mallit ja unohda henkilökohtainen koulutus ja jaettu visio. He eivät halua sekaantua intimiteettiasiaan tai henkilökohtaiseen kasvuun. Mutta jokainen pääkohta lisää toisten pääkohtien tehokkuutta.
Yhdellä kertaa on hankala toteuttaa kaikkia pääkohtia. Työskentely systeemiajattelulla johtaa välittömästi henkisillä malleilla työskentelyyn. Sieltä päästään helposti tiimioppimiseen. Se johtaa jaettujen visioiden vaikutukseen, joka puolestaan muistuttaa sinua henkilökohtaisten visioiden kanssa työskentelystä. Kun ajatellaan nykytodellisuutta palataan takaisin ajattelemaan systeemiajatuksia ja kierto alkaa uudelleen. s. 77
12.2.Opiskele hallitsemaan perusvaatimukset aikaisessa vaiheessa
Muutamat perusvaatimukset ovat päivänselviä:
* Ennen kuin ihmiset paiskataan huoneeseen keskustelemaan
taitavasti tai harjoittelemaan ryhmäoppimisen taitoja,
heidän on pitänyt oppia perustutkimus (s. 253) ja
reflektointi taidot (s. 246)
* Ihmiset, jotka ovat ääneen sanoneet henkilökohtaisen
visionsa (s. 201) on helpompaa ja luonnollisempaa siirtyä jaetun
vision kanssa työskentelemään.
* Ennen kuin mennään systeemimallintamiseen on
välttämätöntä käydä lävitse
arkkityypit (s. 121).
12.3.Pidä taaksepäin katsovaa karttaa
Jokainen ryhmä luo oman tarinansa. On hyödyllistä katsoa taaksepäin ja tehdä ryhmänä siitä kartta. Miksi lähdettiin liikkeelle? Mistä lähdettiin liikkeelle? Mikä hallitsi sitä mihin päin liikuttiin? Miten suunnittelisit uudelleen siirtymät?
12.3.1 Sisääntulopiste # 1: Henkilökohtaisesta jaettuun visioon
Aloitetaan henkilökohtaisesta visiosta (s. 193) sitten yhteiseen jaettuun visioon (s. 322). Sen avulla päästään organisaation seuraavaan askeleeseen. (s. 344).
12.3.2 Sisääntulopiste # 2: Systeemien tutkiminen
Aloitetaan organisaation rakenteen mallintaminen ja sen ulkopuolisten suhteiden kuvaaminen. Tarkastellaan rakenteita siten, miten mentaaliset mallit siihen vaikuttavat (s. 173) s. 78
Systeemi näyttää asettavan meille tavoitteita.
12.3.3 Sisääntulopiste # 3: Itseä ylläpitävä ryhmä
Usein sanotaan, ettemme pääse eteenpäin ennen kuin olemme purkaneet ihmissuhteemme. Tämä johtaa vuoropuhelun (s. 357) ja taitavan keskustelun (s. 385) läpikäymiseen. Puhutaan pian rooleista. Pian huomataan, ettei ryhmä ole eristyksessä. Tämä johtaa systeemiajattelun, jaetun vision ja prosessin kartoituksen (s. 184) tuloon tärkeäksi .
12.3.4 Sisääntulopiste # 4: Nykyinen realiteetti (itsearviointi)
Aloitetaan organisaation nykytilan analysoinnista kapasiteetin ja kyvyn suhteen. Turvaudutaan systeemiajatteluun ja muihin itsearvioinnin välineisiin.
12.3.5 Sisääntulopiste # 5: Aloittaminen huipulta
Oppimisajattelu aloitetaan johdon oppimisesta. Kyseeseen tulee tiimioppiminen ja oppiminen omista toimista. s. 79
12.3.6 Sisääntulopiste # 6: Krooniset ongelmat
12.3.7 Sisääntulopiste # 7: Infrastruktuurin tarkastelu
12.3.8 Sisääntulopiste # 8: Kokonaislaadun vaikutuksen kautta
12.3.9 Sisääntulopiste # 9: Sinun oma sisääntulopisteesi
12.4.Uusi yrityksen suunnittelumuoto
(kirj: Smith) s. 80)
Osa 2. Systeemiajattelu
13.Systeemiajattelun strategiat
13.1. Universaali kieli
Vaikka systeemiajattelu nähdään useimpien toimesta voimakkaana ongelmanratkaisuvälineenä, me uskomme enemmän sen voimaan kielenä, jonka avulla voidaan lisätä ja muuttaa sitä, miten ajattelemme ja puhumme monimutkaisista asioista.
Systeemiajattelun välineitä ovat kausaaliset kehädiagrammit, arkkityypit ja tietokonemallit. Ne mahdollistavat sen, että voimme puhua asioiden keskinäisistä suhteista helpommin, koska ne perustuvat teoreettiselle palauteprosessikäsitteelle. Kanavarakenteet, joiden kautta systeemin elementit syöttävät vaikutusta ja tietoa toisilleen ajan kuluessa voivat tuottaa kasvua. Rakenne voi myös tuottaa vähenemistä tai se voi luonnollisesti siirtyä kohti tasapainoa. s. 88
13.2.Tuet systeemiajattelulle
Organisaatioita on alettu ajatella uudella tavalla, ei vanhalla ylhäältä ala tai alhaalta ylös tavalla, vaan kaikkien tasojen osanoton tavalla. Kaikki on sidottu systeemiin sillä, että heillä on yhteinen systeemin ymmärrys. Ihmiset ovat saaneet uuden kielen, jota he voivat käyttää.
Katso myös "Systeemiajattelu ja prosessikartoitus: luonnollinen yhdistelmä" s. 184 ja oppimislaboratoriot s. 529
13.3. Lexicon: Systeemiajattelu
Laajimmalla tavalla tulkittuna systeemiajattelu sisältää suuren ja melko epämääräisen joukon menetelmiä, työvälineitä ja periaatteita, jotka kaikki liittyvät toisiinsa vaikuttaviin ja sidottuihin voimiin ja niiden näkemiseen osa yhteistä prosessia. Aihepiiri sisältää mm. kybernetiikan, kaaosteorian, gestalt-terapian ja joukon käytännön prosessikartoitustekniikoita, joilla rakennetaan ja analysoidaan työhön liittyviä toimintojen virtausten kuvauksia. Kaikilla niillä on yksi yhteinen ohje, jota ne noudattavat, että kaikki systeemien käyttäytyminen noudattaa tiettyjä yhteisiä periaatteita, ja joka on sitten löydetty ja tuotu julki.
Erityisesti yhdestä systeemiajattelun muodosta on tullut arvokas kielenä, jolla kuvataan sitä, miten organisaatioon saadaan hedelmällinen muutos aikaan. Tätä kutsutaan "systeemidynamiikaksi" ja sen on kehittänyt professori Jay Forrester ja hänen kolleegansa MIT:ssä neljänkymmenen vuoden aikana. Ne välineet, jotka kuvataan tässä kirjassa - linkit ja loopit, arkkityypit, virtakaaviot s. 89 - löytyvät em. systeemidynamiikasta, jolla on pystytty ymmärtämään monimutkaisia palauteprosesseja sen luodessa malleja organisaation käyttäytymismalleista ja laajoista inhimillistä systeemeistä. PS, AK.
Lexicon: System - systeemi:
Systeemi on kokonaisuus, jonka elementit ovat yhdessä, koska ne jatkuvasti vaikuttavat toisiinsa ja toimivat yhteisen päämäärän hyväksi. Sana tulee kreikan kielestä verbistä sunistánai, joka alunperin tarkoitti "syytä pysyä yhdessä". Kuten tämä sana viittaa systeemin rakenteesta on löydettävissä seikka, joka vaikuttaa siihen, että systeemi pysyy koossa. AK
Lexicon: Systemic structure - systeemirakenne
Jotkut ihmiset ajattelevat, että organisaation "rakenne" on organisaation kartta. Toisten mielestä "rakenne" tarkoittaa organisaation työvirtojen ja prosessien suunnitelmaa. Mutta systeemiajattelussa "rakenne" on systeemin avainkomponenttien vuorovaikutuksen malli. Se voi sisältää hierarkian ja prosessivirrat, mutta se sisältää myös asenteet ja otaksumat, tuotteiden laadun, tavan jolla päätöksiä tehdään sekä satoja muita seikkoja.
Systeemirakenteet ovat usein näkymättömiä, kunnes joku tuo ne esille.
"Structure"-sana tulee latinasta sanasta struere, joka tarkoittaa "rakentamista". Mutta rakenteita systeemissä ei välttämättä rakenneta tietoisesti, ne rakennetaan ihmisten valinnoista jotka tehdään joko tietoisesti tai tiedostamattomasti jan kuluessa. RR, CR, AK. s. 90
Lexicon: Lannon-Kim, C. The systems thinker. Cambridge, Mass: Pegasus Communications. Suosittelemme tätä täydestä sydämestä esimerkiksi arkkityyppien ja muiden systeemiorientoituneiden menetelmien opiskeluun.
14.Mitä voit odottaa -- Kun harjoitat
systeemiajattelua
(Kirj: Roberts, Kemey)
14.1.Ei ole olemassa oikeata vastausta
Koska systeemin dynamiikkaa kuvataan vuorovaikutussuhteilla, ei ole koskaan olemassa mitään oikeata vastausta mihinkään kysymykseen. Sen sijaan on olemassa tietty potentiaalisten toimintojen joukko, jotka voidaan suorittaa: jotkut omaavat suuren vaikutusvoiman jotkut vähäisemmän. Systeemiajattelun taito on siinä, että opitaan huomaamaan valitun toimenpiteen haarautumat ja sivuvaikutukset.
14.2.Et pysty jakamaan elefanttiasi kahtia
Et voi muotilla systeemiäsi uudelleen jakamalla se osiin, kaikkien on katsottava kokonaisuutta yhdessä. s. 91 Systeemiajattelua ei voi siis harjoittaa yksin. Paras tulos saadaan, kun monimutkaisen systeemin erilaisia näkökulmia edustavat ovat yhdessä.
Katso myös tiimioppimistyylejä s. 421
Koska systeemiajattelu liittyy vuorovaikutussuhteisiin, vaaditaan yhteistyötä.
14.3.Syyt ja seuraukset eivät ole ajallisesti tai paikallisesti lähellä
Älä pyri etsimään vaikutusta läheltä ongelman oireita. Usein tehokkain toimenpide on piilossa. Usein systeemi korjaa itse itsensä. Joskus vaikutus löydetään aivan arvaamattomasta paikasta.
14.4.Sinulla on sinun kakkusi ja syö se myös, mutta älä kerralla
Etsiessäsi systeemiratkaisuja muista, että ne vievät aikansa. s. 92 Ne selviävät usein vain kokemuksen kautta.
14.5.Helpoin tie ulos johtaa yleensä sisään takaisin
Varo nopeista ja helpointa ratkaisua. Kun liikut näkymättömiä elementtejä kohti lisääntyvät vaikutusten suuruudet.
14.6.Käyttäytyminen pahenee ennen kuin se paranee
Systeemidynamiikka johtaa yleensä aluksi kärsimykseen, se paljastaa haavoittuvuudet, rajallisen ymmärryksen ja menneisyyden virheet sekä viittaa siihen, että tämän päivän tuloksena on huomisen ongelmat.
Asiat paranevat vähitellen. Pinnalle nousee aiemmin puhumattomina olleita ongelmia. Ymmärretään, miten eilinen ajattelu on tuottanut heidän nykyiset ongelmat. s. 94 Uusi tietoisuus lietsoo toivon tunnetta siitä, että se johtaa tehokkaisiin muutoksiin.
961217 Eikö oppivassa organisaatiossa nykyisyyden hyvän hoitamisen ja ajattelun seurauksena olekaan enää tulevaisuudessa ongelmia? Vastaus on KYLLÄ! Mistä tämä johtuu, jos se on totta? Se johtuu siitä, että ongelma on tilanne, jota ei ole ratkaistu ajallaan, vaan se on johtanut tilanteen härskiytymiseen. Oppivassa organisaatiossa tilanteet voidaan ratkaista ennen kuin niistä tulee ongelmia. Oppivassa organisaatiossa ei ole myöskään toivo-ajattelua, koska siellä ei tarvitse katsoa parempaan tulevaisuuteen, koska se on varma nykyisen toiminnan hyvyyden takia.
Organisaatioiden politiikat eivät helposti osaa käsitellä uutta tietoisuutta.
Valitaan tiimiin ihmisiä, jotka ovat halukkaita asettumaan alttiiksi, jotka tietävät jo etukäteen, etteivät he neuvojensa vuoksi tule suosituiksi. Tiimillä täytyy olla johdon lupa ajaa saavuttamaansa ymmärrystä ja takuu siitä, että heidät otetaan vakavasti. Sillä täytyy olla kyky hankkia kokemuksia ja ryhtyä toimiin. Ei synny organisaatioymmärtämisen hyötyä, jos tiimi ei pääse osallistumaan muutoksiin. Ei ole mitään järkeä, että systeemi sabotoi hyvää tarkoittavat ponnistukset.
15.Brownie'n lammas: Maailman oppiminen näkemään systemaattisesti
Capra, F., Steindl-Rast, D. & Madison T. (1991) Belonging to
the Universe. San Francisco: Harper.
- tiedemies ja teologi, kirjoittanut "The Tao of Physics"-teoksen,
yhdessä kahden benediktiinimunkin (S-R, M) kanssa pohtii
siirtymistä lineaarisesta ajattelusta systeemiajatteluun -
asioiden näkeminen rakenteiden sijasta prosesseina.
Wheatley, M. (1993) Leadership and The New Science. San Francisco: Berrett-Koehler. - Käsittelee itseorganisoivia systeemejä, jossa järjestys tulee kaaoksen kautta ja pitää niitä johdon prototyyppinä ympäristössä, jossa tapahtuu koko ajan suuria muutoksia. Istuu virran rannalla ja kysyy: Mitä virta voisi minulle opettaa?
Oppiva organisaatio pyrkii nimenomaan tähän tilanteeseen, kuten olen esittänyt edellä käsitellessäni sitä, ettei OO:ssa ole ongelmia.
16.Aloitetaan tarinankerronnalla
16.1.Acme-tarina - Neljän tason
systeeminäkemys
(Kirj: Kemey, Goodman, Karash)
Hyvä systeemiajattelija ennen kaikkea organisaatiossa on joku, joka voi nähdä samanaikaisesti neljä toimintatasoa: tapahtumat, käyttäytymismallit, systeemit ja mentaaliset mallit. s. 97
17.Systeemiajattelun kieli: "Linkit" ja "Loopit"
(Kirj: Goodman, Kemeny, Roberts)
Systeemiajattelussa jokainen kuva kertoo tarinan. Jokaisesta elementistä (muuttujasta) tilanteessa voidaan vetää nuoli (linkki), joka edustaa vaikutusta toiseen elementtiin. Nämä johtavat sitten vuorostaan kehään, joka toistuu jatkuvasti johtaen tilanteen joko parempaan tai huonompaan suuntaan.
Linkit eivät kuitenkaan esiinny yksin. Niihin liittyy aina kausaalisuuden kehä, feedback-looppi, jossa jokainen elementti on sekä syy (vaikuttaja) että seuraus (tulos) - ne vaikuttavat toisiin ja niihin vaikutetaan, joten jokainen sen vaikutus palaa takaisin seurausilmiönä.
Esimerkiksi: palvelun ongelmat vaikuttavat myyntiin ja se vaikuttaa myyntihenkilöstön ponnistuksiin ja se vaikuttaa takaisin palvelun ongelmiin.
17.1. Miten kerrotaan tarina loopista
Aloitetaan mistä kohti tahansa. Elementti voi mennä joko alaspäin tai ylöspäin. Anna nimi tapahtumalle esimerkiksi myynnissä. s. 113 Kuvaa vaikutusta seuraavaan elementtiin ja jatka seuraavaan. Kieli mahdollistaa puhumisen vain yhdestä elementistä kerrallaan.
17.2. Loopin vahvistaminen: milloin pienestä muutoksesta tulee suuri muutos
Periaatteessa kaikkien systeemien edustajat voidaan rakentaa kahdesta palasta: vahvistamistuvasta ja tasapainottuvasta loopista.
Vahvistuvat looppi luo eksponenttiaalista kasvua tai romahduksen eli molemmat kasvavat yhä kasvavalla vauhdilla. s. 114
Vahvistavassa prosessissa pieni muutos aikaansaa suuren muutoksen. s. 115
17.2.1.Vahvistavan loopin piirtäminen
Vahvistavassa loopissa voi olla useita elementtejä, jokainen vaikuttamassa toisiinsa, kehässä.
Esim: tiimin aika tiukalla - tiimin tarkkaavaisuuden taso alhainen - ymmärryksen jakamisen taso alhainen - ongelmien hoito pinnallista - ongelmat kasaantuvat - tiimin aika tiukalla.... Huomaa loopin keskellä oleva lumipallo!
Malli vahvistavalle loopille:
1. Elementti: vaihtoehtoinen välittävä elementti
(suorituksen seuraamukset)
2. Elementti: kasvava toiminta (mitä teet tai toinen tekee
aikaansaadakseen kasvua tai laskua)
3. Elementti: vaihtoehtoinen välittävä elementti (on
suorituksen driveri tai toiminnan seuraamus)
4. Elementti: todellinen suoritus (mitä mittaat tai tarkkailet,
jonka voit nähdä joko kasvavan tai laskevan)
17.3.Tasapainottavat loopit: pyrkii tasapainoon, vastustamaan ja rajoittamaan
Tasapainottavat prosessit luovat vastustusvoimia, jotka ennen pitkää rajoittavat kasvua. Ne ovat mekanismeja, jota löydetään myös luonnosta ja kaikista systeemeistä, ja ne ovat silloin korjaamassa ongelmia, ylläpitämässä tasapainoa ja johtamassa tasapainoon. Ne pitävät huolen, ettei mikään systeemi pysy pitkään kaukana luonnollisemmasta toiminnastaan.
Niitä löytää usein tilanteesta, joka näyttää olevan itsekorjautuva ja itsesäätelevä.
Tasapainottavat prosessit liittyvä aina päämäärään, joka on usein systeemin voiminen sanattomattomasti asettama. Jos nykyinen toiminta ei vastaa tasapainottavan loopin päämäärää, syntynyt kuilu luo ikään kuin painetta, jota systeemi ei voi jättää huomioimatta toiminnassaan. Mitä suurempi kuilu sitä suurempi paine. On ikään kuin systeemillä olisi oma tietoisuus siitä, miten asioiden pitäisi olla. ja tekee kaikkensa, jotta tilanne korjautuisi.
961217 Senge s. 117. Mikä on ihmisen elämän harmonia? Onko siinä sellainen tasapainottava prosessi, että se pyrkii tasapainoon? Onko oppiva organisaatio ja siihen liittyvät ihmisen aitoudet keino päästä ihmisorganisaatioissa samaan tilaan, mihin ihminen pyrkii itsensä tuntemisellä eli Lopulliseen Tasapainoon itsen kanssa ja siitä seuraten ympäristön kanssa?
Vasta kun havaitset kuilun ja identifioit päämäärän tai rajoittajan, joka sitä pitää yllä, voit ymmärtää tasapainottavan loopin käyttäytymisen. s. 117
17.3.1. Tasapainottavan loopin piirtäminen
s. 118
17.4.Viiveet: kun asiat tapahtuvat ... ennenpitkää
Viive esiintyy usein sekä vahvistavassa että tasapainottavassa loopissa. Joskus jonkin linkin toteutuminen vie pitkänkin ajan. Viive esitetään kirjassa kahdella samansuuntaisella viivalla.
Viiveillä voi olla suunnattomia vaikutuksia systeemiin. Joskus se johtuu siitä, että toiset voimat painottavat vaikutusta. Ne johtuvat siitä, että viiveet ovat huonosti havaittavia, ne otetaan annettuina, usein jätetään kokonaan huomiotta ja aina aliarvioidaan. s. 119
17.5. Tasapainottavan loopin malli
17.6. Lexicon: Arkkityypit
Sana tulee kreikan kielen sanasta archetypos, joka tarkoittaa "ensimmäistä lajissaan". Systeemien arkkityypit ovat systeemiajattelun lapsipuolia ja ne kehitettiin 1980-luvulla. Myöhemmin Senge oli kehittämässä kahdeksaa diagrammia, joiden avulla kategorisoitiin tavallisimmat käyttäytymiset.
17.7. Arkkityyppien käyttäminen
17.8. Arkkityyppi 1: Korjaa "backfire"
17.9. Arkkityyppi 2: Rajat kasvulle
17.10. Pitäisikö kasvun olla organisaatiosi johtava idea?
Jos emme kasva, kuolemme. Mikään ei voi kasvaa loputtomiin.
Minkä tyyppisestä kasvusta on kysymys: myynti, voitot, henkilökunta? Useimmiten halutaan kasvattaa näköaloja, mahdollisuuksia oppia tai kehittää taitoja, elämän laatua ja omaa vaikutusta maailmaan. Usein ajatellaan, että tämä on toteutettavissa budjetin kasvattamisen, henkilökunnan suorituskyvyn nostamisen tai lisäresurssien avulla ja se tarkoittaa, että organisaation on kasvettava nopeammin ja paremmaksi. s. 133
Kulttuurissamme tämä on määräävin idea. Sitä noudattavat pelaavat koko ikänsä "kasvupeliä". Pelillä on luonnolliset rajansa.
Onko muita tapoja pelata maailmassa, jossa on rajat? Mikä olisi halutumpi, kestävä kasvu, joka ei kestä vain vuosia vaan koko elämän ajan? Onnistuminen tässä pelissä johtaisi siihen, että nostetaan henkilökunnan taitoja, omaa kykyä oppia, tuotteiden tai palveluiden laatua tai työpaikan laatua. Liiketoiminta kasvaisi siten paremmaksi sen sijaan että se kasvaisi isommaksi. s. 134
Onko tämä kasvun ihanteellinen kuvaus liittyen oppivaan organisaatioon? Mikä tässä on oleellista? Oleellista on KASVU tai KEHITYS! Paremmaksi julistetaan laadullinen kuin määrällinen kasvu tai kehitys. Eli kyseessä on sama asia kuin että tieto eli henkinen kehitys on parempi kuin määrällinen kasvu. Miten ihminen saavuttaa laadullisen? Onko sen saavuttaminen eli hyvän elämän saavuttaminen mahdollista ilman taloudellisia resursseja vai ryhdytäänkö puhumaan laadusta, kun on saavutettu kylliksi määrällistä?
17.11. Arkkityyppi 3: Taakan vaihtaminen
17.12. Arkkityyppi 4: Yhteisen tragedia
17.13. Arkkityyppi 5: Vahingossa vastustajiksi
18.Perhepuun arkkityypit
(Kirj: Goodman, Kleiner)
Useimmat arkkityypit liittyvät strategisesti toisiinsa.
19.Sleuth-systeemit
19.1. Clifford Security Trucks
20.Arkkityyppien rikastaminen
Kun olet löytänyt lupaavan arkkityypin, sinun on vielä muutettava ymmärryksesi strategiaksi. Miten uudelleen suunnittelet systeemin? Miten siirryt diagnoosista kuvaukseen?
20.1. Laajentaminen ja syventäminen
20.2. Systeemin uudelleensuunnittelu: looppien lisääminen
ja linkkien katkaiseminen
21.Seitsemän askelta murrettaessa organisaation munalukot
22.Liikkuminen tietokonemallintamiseen
23.Systeemiajattelua prosessimappingin avulla: Luonnollinen yhdistelmä
Koska prosessin kartoittaminen ja systeemiajattelu ovat pinnallisesti samanlaisia, niiden välillä on paljon sekaannusta ja se on sääli, koska ne ovat toisiaan täydentäviä.
- systeemiajattelu: -> suunnitelma -> tee -> tutki ->
toimi ->suunn
- prosessikartoitus: -> A vaikuttaa -> B vaikuttaa -> C
vaikuttaa -> D vaikuttaa ->A
24.Mihin tästä mennään
* jaettu visio
* menttaalit mallit ja tiimioppiminen
* skenaarioiden suunnittelu
* henkilökohtaisten taitojen nostaminen
Osa 3. Henkilökohtainen mestaruus eli Henkilökohtaisten taitojen nostaminen
25.Henkilökohtaisten taitojen nostamisen strategiat
Hämmästyttävä määrä liikealan ihmisistä, jotka ovat olleet tekemisissä oppimisen pääasioiden kanssa, on sanonut, että heitä kiinnostaa kaikkein eniten henkilökohtaisten taitojen nostamisesta. He eivät ainoastaan halua lisätä omia taitojaan, vaan myös ympärillä olevien ihmisten taitoja. Jotkut ovat huomanneet erään keskeisimmistä seikoista, eli ettei voi lisätä toisen taitoja. Me voimme vain tehdä olosuhteet sellaisiksi, että ne rohkaisevat ja tukevat henkilön omaa halua lisätä omia taitojaan.
Miksi antaa rohkaisua ja tukea? Oppiminen tapahtuu vasta, kun henkilössä syttyy kipinä ja oma kiinnostus oppimiseen. Ilman sitä ihmiset hyväksyvät koulutuksen asiaan kuuluvana aiheena ilman omaa sitoutumista.
Jos oppiminen vielä sidotaan henkilön omaan visioon, silloin henkilö tekee kaikkensa oppiakseen, eikä mikään voi estää heitä oppimasta. s. 193
Sen sijaan että organisaatiot rohkaisisivat ihmisiä oppimaan, monet estävät sitä.
25.1. Lexicon: Mastery - hyvä hallinta
Termi tulee sanskriitista ja sanasta mah, joka tarkoittaa "suurta". Latinassa ja vanhassa englannissa se tarkoitti "jonkun toisen dominointia". Tänä päivänä sana heijastaa enemmän ranskan kielistä sanaa maître, joka tarkoittaa jonkin taidon mestaria.
25.2.Keskustelu sisälläsi
Keskeisin käytäntö henkilökohtaisen taitavuuden lisäämisessä liittyy siihen oppimiseen, joka liittyy henkilökohtaiseen visioon ja selvään kuvaan siitä, missä tilanteessa henkilö on juuri nyt (current reality). Tämän tekeminen aikaansaa yleensä meissä niin kutsutun "luovan jännityksen". Jännitys luonteensa mukaan etsii purkautumistietä ja meidän tilanteessamme se johtaa liikkeeseen lähemmäksi sitä mitä haluamme.
Nyt siis on annettu nimi
"riittämättömyyden noidankehälle" tai "minän
jatkuvalle riittämättömyydelle" tai "jatkuvalle
tyytymättömyydelle". Se on "luova
jännitys".
Ihmiset, joilla on vakuuttava visio tai tulos on tärkeä, ja
jotka näkevät, että heidän täytyy muuttaa
elämäänsä päästäkseen tulokseen,
tuntevat pakon tunteen. He eivät suhtaudu visioon vain
tietoisesti, vaan myös tiedostamattomasti nimenomaan sillä
tasolla, jossa muutokset käyttäytymisessä ovat
suurimmat. Kaikki tämä tuottaa sisäisen energisyyden
ja innostuksen tunteen, joka tuottaa käsin kosketeltavia
tuloksia, jotka puolestaan lisäävät energisyyttä
ja innostusta.
Henkilökohtaisten taitojen nostaminen ei opeta meitä alentamaan visiotamme, vaikka se näyttäisi mahdottomalta. Paradoksaalisesti se opettaa meille sen, ettei vision sisältö sinänsä ole tärkeä. Robert Fritz on sanonut: "Ei se ole tärkeä, mikä visio on, vaan mitä visio teettää meillä." s. 195
Eräs vaikeimpia asioita on nähdä nykyinen todellisuus sellaisena kuin se on. Henkilökohtaisten kykyjen nostaminen opettaa meitä valitsemaan. Se on rohkeutta vaativa tehtävä.
Omien kykyjen parantamisen harjoittaminen on kuin keskustelun käyminen itsekseen. Yksi ääni sisällämme haaveilee siitä, mikä tulevaisuus voisi olla.
25.3.Johtaja valmentajana
Luovan jännityksen jatkojalostaminen julkisesti (jaetun vision rakentamisen kautta) voi liikauttaa koko organisaatiota eteenpäin.
Se on yleensä vaikeaa johtajille. Suosittelemme puhumaan kuin valmentaja. s. 196
26.Mitä voit odottaa -- henkilökohtaisen mestaruuden
saavuttamisesta
(kirj: Roberts)
26.1.Oletko sinä ja organisaatiosi valmiita sitä varten?
26.2.Tunteiden kohteleminen kunnioittavasti
26.3.Henkilökohtaisten taitojen nostamiseen investointi
26.4.Traditionaalisten mallien motiivien uudelleenajattelu
26.5.Missä tahansa olet aloita tästä
26.6.Henkilökohtaisen neljännen vision piirtäminen
26.7. Visio organisaatiolle
26.8. Henkilökohtaisten arvojen tarkistuslista
Hyvä sarja asioita.
- suorittaminen, suoritus
- eteneminen uralla, ylennys
- seikkailu
- rakkaus ja yhteenkuuluminen
- taiteet
- haastavat ongelmat
- muutos ja vaihtelu
- läheiset suhteet
- yhteisö
- kyvykkyys
- kilpailu
- yhteistyö
- maa
- luovuus
- jne s. 210
26.9.Kiertäminen kehää takaisin: Nykytodellisuus ja uudelleenvisiointi
27.Lojaalisuus totuutta kohtaan
(kirj: Roberts)
Totuuden näkeminen ja kertominen on henkilökohtaisen kyvyn nostamisen peruskomponentti ja se liittyy jaetun näkemyksen perusasiaan. Totuus ei tarkoita tässä "absoluuttista totuutta", vaan sitä totuutta, jonka näemme.. Koska luova jännitys riippuu selkeästä nykytodellisuuden ymmärtämisestä, se hukataan heti kun valehdellaan itselle tai toisille.
Tässä on jotenkin sekoitettu niin monia asioita, että tulee tunne, että tässäpä sitä onkin oikein asiaa. Ensinnäkin luova jännitys on riittämättömyyden tunne. Se ei pohjaudu mihinkään avaruustieteeseen, eikä sitä yleensä edes tiedosteta. Se totuus, jonka ihminen näkee on suhteellinen totuus eli se mitä ihminen ymmärtää. Kirkas ymmärrys on ihmisen suhteellista ymmärrystä. Eli luova jännitys suunnataan yleensä siihen toimintaan, jonka parissa yleensäkin toimitaan. Kyse ei ole mistään sen kummallisemmasta kirkkaudesta tai ajatuksen hyvyydestä. Ihminen yrittää päteä sillä alueella, jolla hän saa yleensä jotain aikaan. Ajatuksen hyvyyttä voidaan mitata vain sillä mitä tehdään, jos se on arvostettua, on tekokin hyvä, mikäli se on suhteellisen tehokas.
Miksi ihmisten on vaikea kertoa totuutta? Miksi se on vaikeata, vaikka se auttaisi meitä toiminnassa?
Vastaus lähtee konfliktista, joka on rehellisyyden ja lojaalisuuden välillä. s. 213
Tässä on yksi maailman suurimpia valheita ja se kertoo paljon kirjoittajista. Kyse on henkilökohtaisesta turvallisuudesta, mutta se selitetään nätisti lojaalisuudella, solidaarisuudella, empatialla eli sillä ettei haluta pahoittaa toisen mieltä. Ihmisen toimii aina itsekkäästi. Etsi se selittäjistä, niin olet oikeilla jäljillä.
27.2. Esteiden poistaminen totuuden kertomisen tieltä
* Etsi systemaattisia esteitä, jotka estävät
ihmistä kertomasta totuutta. Etsi rangaistuksia - muodollisia ja
epämuodollisia. s. 214
* Luo mahdollisuuksia ja kouluta ihmisiä totuuteen. Ihmisten
täytyy saada informaatiota, joka on totta.
* Kun et voi olla rehellinen kirjaimelle yritä olla rehellinen
hengelle. s. 215
* Rakenna ja laita käyntiin muodollinen "anteeksiannon"
politiikka.
27.3.Tietoisuuden hetket
28.Valinnan voima
(Kirj: Smith)
29.Henkilökohtaisen mestaruuden rohkaisun infrastruktuurin
innovaatiot
(Kirj: Roberts)
Eräs henkilökohtaisten kykyjen kehittämisen keskeisimmistä vaikutuksista suuntautuu muutosten kautta siihen miten organisaation suunnittellaan. Joudutaan uudelleen miettimään investointia ihmisiin. Se ei tarkoita välttämättä rahaa, vaan paremminkin investointia älyyn, aikaan ja huomioon. Täytyy suunnitella uutta infrastruktuuria.
29.1. Muodonmuutoksen ja löytämisen osasto
29.2. Uusi suoritusten kiittämisjärjestelmä
29.3. Aikaisen informaation järjestelmä
29.4. Tavat testata henkilökohtaisia visioita yrityksen kulttuuria vastaan
29.5. Pidä säännöllisiä kokouksia
30.Henkilökohtaisen mestaruuden juurruttaminen Beckman-instrumentteihin
31.Henkilön sisäinen mestaruus
(Kirj: Roberts)
32.Mihin tästä mennään
Osa 4. Henkiset - mentaaliset mallit
33.Strategiat työskenneltäessä henkisten mallinen kanssa
Mentaaliset mallit ovat mielikuvio, olettamuksia ja tarinoita, joita kannamme mukanamme mielessämme itsestämme, muista ihmistä, instituutioista ja kaikista maailman asioista. Kuten puhallettu lasilevy, se vääristää visiotamme ja siksi mentaaliset mallit määrittelevät sen mitä me näemme. Ihminen ei voi navigoida maailmamme monimutkaisessa ympäristössä ilman kognitiivisia "mentaalisia karttoja" ja kaikki nämä mentaaliset kartat ovat tavalla tai toisella vääristyneitä. s. 235
Mentaaliset mallit selittävät sen, miksi kaksi ihmistä voi katsoa samaa tapahtumaa ja kuvat sen eri tavalla. He kiinnittävät huomiota eri asioihin tapahtumassa. Mentaaliset mallit myös muokkaavat sen, miten me toimimme.
Koska mentaaliset mallit ovat tavallisesti sanoin kuvaamattomia, tiedostamattomia, niitä harvoin testataan tai tutkitaan. Me emme näe niitä ellemme kiinnitä niihin jotenkin huomiota. Päätehtävä tässä oppimisen pääosassa on tuoda mentaaliset mallit pintaa, tutkia niitä ja puhua niistä minimaalisen puolustusasenteen vallitessa. Tällöin me näemme vääristymän ja sen miten ne vaikuttavat elämäämme sekä voimme muotoilla lasia uudelleen luomalla uusia mentaalisia malleja, jotka palvelevat meitä paremmin. s. 236
961218 Muuten on oikein, mutta pintaantuonti ja uusien mentaalisten kuvin luonti ovat vääriä toteamuksia. Ainut oikea pintaan tuontitapa on itsensä tunteminen eli koko käyttöjärjestelmän näkeminen. Kuvattu pintaan tuontitapa edustaa sen esivaihetta eli jos ihminen on nähdyt osittain, ja hän on oikeanlaisessa tilanteessa hän voi puhua ne toisella ja aloittaa tällä tavalla prosessin.
Mentaalisten mielikuvien uudistaminen on taas täyttä roskaa, koska Näkeminen tuhoa tehtaan, eikä silloin voi enää luoda uusia malleja, koska nimenomaan mallit ja malliajattelu tuhoutuu. Eli tässä oleva kirjan selitys on kuvaus siitä, missä he menevät harhaan ja se taas kuvaa sitä mikä on heidän Näkemis-tietonsa ja -tilansa. Niin lähellä ja kuitenkin niin kaukana.
33.1. Lexicon: Mental models - mentaaliset mallit
Niiden juuri on antiikissa, vaikka tämän ilmauksen kehitti 1940 skotlantilainen psykologi Kenneth Craik. Sitä ovat sen jälkeen käyttäneet kognitiivisen psykologian tutkijat ja vihdoin se on levinnyt myös liikeyrityksen johtajiin saakka. "Karttaa" pidetään edellisten tiedemiesten mukaan pitkän ajan muistissa. Lyhyen ajan muistissa sen sijaan on jokapäiväiseen ajatteluun kuuluvaa muistitavaraa. Joidenkin tiedemiesten mukaan lyhyen ajan muistin materiaali heijastuu pikku hiljaa pitkän tähtäyksen muistiin ja siellä oleviin uskomuksiin. AK
33.2. Reflektiointi ja tutkikus
Reflektiointi tarkkoittaa ajatteluprosessin hidastumista, jolloin tullaan tietoisemmiksi siitä, miten me muodostamme mentaaliset kuvamme. Tutkimus ovat sitä keskustelua, jota käymme jakaessamme avoimesti näkemyksiämme ja kehittäessämme sen pohjalta tietoa toistemme olettamuksista. Nämä molemmat ovat keskeisiä tämän työn osia.
Tekniikka, jota eniten käytetään näiden taitojen oppimiseen nimitetään "toimintatieteeksi - action science". Alan johtavia tutkijoita ovat Chris Argyris ja Donald Schön. He pyrkivät selittämään ne järkeilyt ja asenteet, jota ovat inhimillisen toiminnan alla ja johtavat siten tehokkaaseen oppimiseen organisaatiossa ja muissa sosiaalisissa systeemeissä.
Toimintatieteen välineet ovat pettävän yksinkertaisia. Esimerkkinä voidaan mainita oikein suoritettu jokapäiväinen keskustelu. Miten helposti me teemmekään pikaisia ja vääriä johtopäätelmiä puhumatta sanaakaan. Näiden yksinkertaisten välineiden tärkeys tulee yleensä esille silloin, kun ne puuttuvat. henkilöillä, jotka eivät osaa reflektiivistä ajattelua, on usein vaikeuksia kuulla, mitä toinen todella puhuu. He kuulevat mitä ovat kuulevinaan., koska he näkevät vain oman tulkintansa asiasta. s. 237
Samoin ihminen, joka ei ole saavuttanut tiettyä tasoa tutkimisen taidossa, viettää turhaan aikaa riidellen ideoistaan.
Ihmiset, jotka osaavat reflektoida, puhuvat avoimemmin ja esittävät olettamuksensa tarkasti. Heidän puheensa liittyvät asian ytimeen ja he ovat suoria. He puhuvat aina siten, että heillä on taustalla mentaalinen mallinsa. He tietävät mihin maailma on menossa, mitä asiakkaat haluavat, mitä kilpailija on tekemässä, miten markkinat muuttuvat ja mitä teknologiaa on käytettävissä. Heidän puheensa on avointa.
33.3. Skenariot ja oppimislaboratoriot
Tämän oppimisen keskeisen tekijän rajalinja lepää infrastruktuurin innovaatioiden teossa, jonka avulla voidaan tehdä työtä mentaalisten mallien rintamalla. Eli ne ovat mentaalisten mallien kannalta tärkeitä. Eräs kaikkein vaikuttavin innovaatio tällä alalla on skenariosuunnittelu. Ensin se suuntautui ulkoiseen maailmaan, mutta siitä on vähitellen tullut henkilön sisäisen ymmärtämisen väline. Henkilöt voivat keskustella tämän menetelmän avulla jopa erittäin arkaluonteisista omista asioistaan. Se johtaa parhaimmillaan toisten ihmisten jäykkien uskomusten ymmärtämiseen. Siitä tulee tällä tavalla käytettynä jaetun "tulevaisuuden muisti". s.238 Keskustelussa ihmiset kertovat niistä näkemyksistä, jotka heidän mukaansa tapahtuvat ja paljastavat siten nykynäkemyksissään esiintyvät samanalisuudet ja erilaisuudet.
Monta kertaa hankalissa keskusteluissa viivytään kaikesta epämukavuudesta huolimatta siksi, että niistä syntyy tunne, että ne opettavat paljon. Yleensä se vaatii, että on olemassa "yhteinen ymmärryksen kieli maailmasta", vaikka sitten yksityiskohdat saisivatkin erilaisen painotuksen.
Mentaalisten mallinen toiminta on myöskin hyvin keskeistä oppimislaboratorioiden suunnittelussa. Kun reflektointi- ja tutkimusharjoitukset ovat osana niiden sisällössä, laboratorioista tulee mentaalisen mallin harjoituskenttiä, jossa ihmiset kehittävät taitojaan puhua olettamuksistaan. Kun ihmiset puhuvat avoimesti asenteistaan ja uskomuksistaan sekä sallivat muiden osallistua asian pohtimiseen, kuuntelevat toisten kommentteja ilman pahaa tarkoitusta, he näkevät selvemmin omien toimintojensa lähteet. Tuloksena on käytännön toimintojen paraneminen ennen kaikkea hyvin rakennetussa ja tuetussa tiimityöskentelyssä
Tässä on se tapa, jolla kvasi-IT voidaan tehdä. Avoin keskustelu minän asioista.
34.Mitä voit odottaa henkisten mallien kassa
työskenneltäessä
(Kirj: Roberts)
Tämä pääkohta tarjoaa korkeimman vaikutusvoiman muutosten aikaansaamisen suuntaan. Toisaalta voi näyttää siltä, että kyse on älyllisestä harjoituksesta, eikä sillä ole paljoa tekemistä käytännön maailman kanssa. Totuus on, että sillä on kaikkein suurin käytännön merkitys otettuna huomioon kaikki viisi oppimisen pääkohtaa. s. 239
Valitettavasti tämä on myöskin kaikkein vaikein paikka, josta oppivaa organisaatiota voidaan lähteä rakentamaan. Ehkä tätä todistaa sekin, että hyvin harvat ihmiset osaavat reflektointia ja sisäistä itsensä tutkimista. Kun alamme toimia tällä alueella, tuomme pintaan tiedostamattomuutemme ja automaattiset reaktiomme. Me näemme ehkä ensimmäisen kerran, mitä olemme tehneet itsellemme ja toisille tiedostamattoman ajattelumme avulla. Vaikka saisimmekin vilauksen mentaalisista malleista, se että tiedämme miten toimimme toisin on aivan eri asia.
34.1. Harjoitteleminen ajanoloon toisen kanssa
Kun pyritään oppimaan uusi taito ja halutaan päästä sen pohjalle saakka, parasta olisi pitää säännöllisiä istuntoja jonkin ryhmän kanssa pitemmän ajan puitteissa. Tarvitaan myös ulkopuolista avustajaa ensi kerroilla.
Suosittelen ensiksi, että keskustelu suoritetaan yhden ihmisen kanssa, ja kun kaikki hallitsevat sen siirrytään ryhmään, näyttäen ensin kolmen hengen ryhmässä sen, miten aina tapahtuu liittoutuminen 2 vs. 1.
34.2. Ole valmis käsittelemään voimakkaita tunnekuohuja
Ihmiset, jotka ovat keskittyneet hoitamaan asioita pelkästään älyllisellä tasolla, saattavat kokea vaikeuksia siirtyessään tunteiden puolelle työssään. Kun olettamuksesi mallisi taustalta ovat paljastetut, ne näyttävät aluksi virheellisiltä tai epätäydellisiltä. Ihmiset yhtäkkiä huomaavat, miksi he ovat tehneet "tyhmiä", "ärsyttäviä" tai "byrokraattisia" tekoja toisilleen.
Tämä kertoo sen, miksi se on kaikkein vaikeinta. Kaikkein vaikeinta on nähdä itsensä ja vielä nähdä oma "pahansa". Sen näkeminen paljastaa kaiken sen, mitä on aina totuttu pitämään piilossa.
Voi tuottaa mielipahaa (chagrined) keksiä (yhdessä muiden kanssa), että toimintamme perustuu virheellisille tiedoille tai epätäydellisille olettamuksille. Kun tämä keksimisen hetki on, tunteet voivat nousta pintaan: viha omia toimintoja kohtaan, nolostuminen johtuen vääristä olettamuksista, epätietoisuus siitä miten tästä eteenpäin, haluttomuus puhua siitä hetkestä lähtien "asioista joista ei yleensä puhuta", sekavuus etenemissuunnan suhteen tai kostonpelko eli palko että saa paljastuksensa silmille.
Mielipaha on erittäin mieto ilmaus. Oikein on sanoa, että kun Näkeminen tapahtuu, mikään ei ole enää koskaan samanlainen. Alkureaktio voi olla siis monenlainen. Se voi olla viha itseä, kuulolla ollutta ryhmään, tilaisuuden johtajaa tai oppia kohtaan. Hyökkäys on puolustus. Toisaalta se voi johtaa turvalliseen vetäytymiseen ja sulkeutumiseen. Ainut mahdollisuus on selvitä tilanteesta siten, että kaikki näkevät, että tämä asian on luonnollisin mahdollinen asia. Kaikki ovat samanlaisia. Jos tälle linjalle ei mennä sen takia, että uskotaan ihmisten olevan erilaisia, silloin vain yksilö on pöljä
Koska useimmilla johtotiimin jäsenillä ei ole mitään kokemuksia tällaisten vahvojen tunteiden käsittelyssä, he antavat tunteiden riistäytyä hallinnasta. s. 240 Epätietoisuus muuttuu vastustukseksi ja petetyksi tulemisen tunteeksi, vaikka tavoitteena oli aikaansaada aito tutkimisen ja oppimisen tila. Pahinta on, että tunteet sivuutetaan vaihtamalla aihetta ja siten kieltämällä niiden olemassaolo. Se halvaannuttaa ryhmän. Toinen mahdollisuus on ottaa aikaa vuoropuhelulle ja taitavalle keskustelulle sekä käyttää aiheena esiin nousseita tunteita.
Todennäköisesti organisaatiossa on kirjoittamaton sääntö, ettei tunteista puhuta eikä pidä mennä henkilökohtaisuuksiin. Siis asian sivuuttaminen on normaali ratkaisu.
En tällä istumalla usko, että vuoropuhelu tai taitava keskustelu ovat mitään apuja.
Miten se tehdään? Ihmisten täytyy ymmärtää jollakin perustavalla Itsensä Tuntemisen asia ja se miten ihmiset ovat kaikki samanlaisia ja miksi se on niin. Ihmisten täytyy siis tietää jo etukäteen ihmisen käyttäytymisen perusasiat. Jos joku kokee edellä esitetyn Näkemisen yhtäkkisen tunteen, hän on siinä tilanteessa hämmentynyt, mutta hän voi päästä takaisin raiteille prosessoimalla aiemmin annettua tietoa ja huomata, että hänelle tapahtui Se, hän Näkee nyt ensimmäisen kerran, vaikka hän ei sitä ymmärrä, hän on saavuttanut Kaikkein Suurimman Elämän Päämäärän ja hän ei nimenomaan pysty sitä ymmärtämään, mutta hän voi saavuttaa tasapainon tilanteessa tyytymällä Oivaltamaan.
Katso myös "Tietoisuuden tilanteet" s. 216 (ei ollut mitään), "puhumattomat asiat" s. 404, "Vuoropuhelu" s. 357, "Taitava keskustelu" s. 385
34.3. Käytä frustroitumista uuden tutkimuksen lähteenä
Mentaaliset mallit johtavat vaikeuksiin, vaikka kyseessä olisi sen käyttämisestä liike-elämän ongelmiin. Saatetaan tulla tilanteeseen, että huomataan, että ollaan vielä kykenemättömiä kommunikointiin.
Tämä voisi olla yksi keskeisimmistä asioista. Ongelmien huomaaminen ratkaisee ongelmat.
Joskus tarvitaan aikaa jäsenille, jotta he palaisivat takaisin miellyttävämpään olotilaan. Tiimillä täytyy olla tajunta siitä, milloin asioita tehdä milloin on aika vetäytyä.
Pitäisi pystyä rakentamaan sellainen ilmapiiri, että frustroituminen voitaisiin tuoda esille tutkittavaksi.
34.4. Varaudu innostukseen ja hillittömään toimintaan
Kun ihmiset tiimissä murtautuvat itseään rajoittavista seikoista vapaaksi, he tuntevat, että vihdoinkin he "näkevät" totuuden itsestään, työstään ja asiakkaistaan, heillä on pyrkimys ryhtyä heti radikaaleihin toimenpiteisiin. s. 241
34.5. Voit luoda uusia mentaalisia malleja
Mentaaliset mallit voivat olla luotavia. Voit luoda asenteen, jota sinulla ei ole ollut.
Onko uusi asenne parempi kuin vanha. Asenne mustalaisia kohtaan muuttui. Nyt minulla on samansisältöinen asenne somaleja kohtaan. Onko tapahtunut muutosta? Tarvitaanko uusia asenteita, vai riittääkö se, että Näkee asenteet. Asenteet toimivat automaattisina reagointimalleina, tarvitaanko niitä?
Uusien mentaalisten mallien, jos ne ovat pysyviä ja päteviä, voidaan luoda vain liittämällä mielikuvitus toimintaan.
35.Päättelemisen tikkaat
(Kirj: Ross)
Me elämme itseään-ylläpitävien uskomusten maailmassa, joka säilyy suurelta osalta testaamattomana. Omaksumme uskomukset, koska ne perustuvat johtopäätelmiin, jotka liittyvät havaintoihimme sekä menneisiin kokemuksiimme. Tunteemme ovat syöpyneet kykymme savuttaa tuloksia, joita todella haluamme.
* Se mitä uskomme on totta.
* Totuutemme on ilmeinen.
* Uskomuksemme perustuu tosi tietoon.
* Se tieto, jonka valitsemme on tosi tietoa. s. 242
Chris Argyris keksi sanan "päättelemisen tikkaat" - "The Ladder of Inference". Se kuvaa mentaalista tietä, jolla lisätään abstraktia perustaa, joka usein johtaa väärille poluille vieviin uskomuksiin.
Huom aiemmin tässä kappaleessa sanottiin, että kaikki ihmisen näkemä on vääristynyttä. Nyt puhutaan usein-juttua.
Kaikki tikapuiden välit tapahtuvat päässä. Ainut, mikä on näkyvissä on tikapuiden alapäässä oleva tieto ja omat toimintani. Muu osa, jossa vietän suurimman osan ajastani on näkymätöntä, kyseenalaistamatonta, keskustelematonta ja suunnattoman abstraktia. Siirtymistä tikapuilla ylöspäin nimitetään joskus "hypyksi abstraktiossa - leaps of abstraction).
Ydin kysymys. Jos edellä esitetty on totta, käyttäytyvätkö ihmiset suhteellisen samalla tavalla, eli onko eroja vain merkityksettömässä käyttäytymisen osassa? Onko ihmisen sisällä samanlaista "mössöä" eli jos käyttäytyminen on samanlaista eikö silloin voi olettaa että sisällä on samanlaista "mössöä"? Onko "mössö" geneettistä vai ympäristötekijöiden aikaansaamaa?
Valitettavasti olettamuksia ja johtopäätelmiä on erityisen vaikea testata. s. 244
Tikapuut selittävät sen, miksi ihmiset eivät tavallisesti muista, mistä heidän syvimmät asenteensa tulevat. Tieto on kauan sitten hävinnyt.
35.1. Päättelemisen tikapuiden käyttäminen
Ihminen ei voi elää elämäänsä ilman merkityksen lisäämistä tai johtopäätelmien vetämistä. Se olisi tehotonta elämää. Voit parantaa silti kommunikointiasi reflektoinnin kautta ja käyttämällä päättelemisen tikapuita seuraavalla tavalla:
* Tule tietoisemmaksi omasta ajattelustasi ja
järkeilystäsi (reflektointi).
* Tee ajattelustasi ja järkeilystäsi toisille
näkyvämpää (advocacy - asian ajaminen).
* Tutki, kysele toisilta heidän ajatteluaan ja
järkeilyään (inquiry).
* Mikä on ilmauksesi taustalla oleva tarkkailtavissa oleva
tieto?
* Ovatko kaikki yhtä mieltä siitä, mikä tieto
on?
* Voitko kuljettaa minut mukana ajatuksenjuoksussasi?
* Miten me saimme siitä tiedosta nämä abstraktit
olettamukset?
* Kun sanoit, tarkoititko? s. 245
Tikapuita voidaan käyttää hyvin tiimiharjoituksissa. On jotenkin kiihottavaa johtaa ihmiset huomaamaan ajatuksenjuoksun linkit. He eivät saata olla samaa mieltä tulkintasi kanssa, mutta he näkevät miten päädyit tulokseen.
Tässä on tapa, jolla voidaan näyttää edelleen se, miten ihmiset ovat samanlaisia ja miten heidän toimintaansa ohjaavat tiedostamattomat muistiin painetut asiat ja miten niiden muistamisella ei ole mitään merkitystä, koska tallenteiden sisältö voidaan aina tarkistaa toiminnasta.
35.2. Vasemman puoleinen sarake
(Kirj: Ross, Kleiner)
Ongelman valitseminen - oma, vaikea, ihmisten välinen s.
246
Oikean puoleinen sarake: mitä sanottiin
Vasemman puoleinen sarake: mitä ajattelit s. 247
Reflektointi: käyttäen vasemman puoleista saraketta
resurssina
35.3. Vasemman puoleisen sarakkeen riskit ja
mahdollisuudet
(Kirj: Putnam)
36.Tutkimisen ja asian ajamisen tasapaino
(Kirj: Roberts)
Tutkiminen tarkoittaa toisen kanssa
keskustelemista ja hänen "sisäkalujensa" tutkimista.
Asian ajaminen tarkoittaa, että henkilö kertoo
julkisesti mitä mieltä hän on.
Lännen johtajilla on pitkä kokemus asioiden ajamisesta voimallisesti ja ongelmien ratkaisemisesta. He tietävät miten asia esitetään ja miten väitellään, jotta näkemys toteutuisi.
Kun me tasapainotamme tutkimusta ja asianajamista, me esitämme julkisesti ajatuksenjuoksumme ja ajattelumme sekä sitten rohkaisemme toisia haastamaan meitä. Tätä mieltä minä olen ja tästä syystä, mitä mieltä te olette ja mistä syystä. s. 253
36.1. Menetelmä, joilla tasapainotetaan asian ajamista ja tutkimista
Tämä on tapa alkaa muuttaa suurta organisaatiota sisältä käsin. s. 255
37.Keskusteluun liittyvät reseptit
(Kirj: Putnam)
37.1. Reseptien arvo
37.2. Reseptien työstäminen vanhentuneiksi
38.Avaussanat
39.Itsesi sitominen reflektioimiseen ja tutkimustaitoihin
40.Skenaarioiden luominen
41.Shellin sisäinen konsultoiminen
42.Douple-loopin tilinpito
43.Mihin tästä mennään
Osa 5. Jaettu visio
44.Jaetun vision rakentamisen strategiat
44.1. Jaettu visio: jaetun merkityksen rakentamisen väline
Jaetun vision rakentamisen onnistunut strategia syntyy useiden avainasioiden ympärille:
* Jokaisella organisaatiolla on
päämäärä: Syy organisaation
olemassaololle. Usein sitä ei välttämättä
tiedetä yksilötasolla.
* Vihje päämäärän ymmärtämiseen
löytyy usein perustajien ajatuksista ja siitä,
millä perusteella yhtiö aikoinaan perustettiin. s. 298
* Kaikki visiot eivät ole saman arvoisia.
* Monilla organisaation kohtalosta välittävillä on
kollektiivinen käsitys merkityksestä.
* Jaetun vision rakentamisen sydämessä on
tehtäväsuunnitelma ja arvio nykyistä prosesseista,
rooleista.
* On olemassa organisaatiokohtainen yksityisen ihmisen "luovaa
jännitettä" vastaava sisäinen voima.
Kuten nämä antavat ymmärtää jaettu visio-pääkohta rakentuu jaetun merkityksen rakentamisen ympärille. Jaettu merkitys on kollektiivinen ymmärrys siitä, mikä on tärkeätä ja miksi se on tärkeätä. Usein se esiintyy vain organisaation hierarkian muodossa. s. 299
44.2. Verkostot ja yhteisö
Uudet infrastruktuurit syntyvät sen näkemyksen varaan, että organisaatio on yhteisö, joka on muodostunut yhteisen jaetun merkityksen ympärille. s. 300
Jaettu visio leviää henkilökohtaisten tapaamisten kautta. Organisaatio riippuu sen muodollisista verkostoista, kommunikointikanavista, kokoontumisista, osallistumisista ja informaation kokoamisesta. s. 301
44.3. Lexicon: Visio, values, purpose (or mission),
goals
(visio, arvot, tarkoitusperä -
päämäärä, tavoitteet)
Tämän tärkeän oppimisen periaatteen nimi oli "jaetun vision rakentaminen" ja sehän on vain yleinen määritelmä. Visio on vain organisaation pyrkimyksen yksi tekijä. Sen ydinseikka on jaettu tarkoitusperä ja kohtalo.
Visio: mielikuva meidän haluamastamme
tulevaisuudesta:
Visio on tulevaisuuden kuva, joka tehdään
tänään aivan kuin se olisi juuri tapahtumassa. Koska
visio on sanaton ja immateriaalinen, siitä voidaan rakentaa
konkreettisemman muotoinen näkemys siitä mikä on
yrityksen tulevaisuus. Se auttaa ihmisiä asettamaan tavoitteet
omalle toiminnalleen.
Arvot: miten me aiomme matkustaa sinne, minne me haluamme
mennä
Value tulee ranskan kielestä ja alkuperäinen sana
tarkoittaa "olla arvokas". s. 302
Tarkoitusperä - päämäärä: mitä organisaatio on täällä tekemässä
Tavoitteet: ovat välietappeja, jotka on tarkoitus ennen pitkää saavuttaa
44.4. Onko organisaation päämäärä voiton maksimointi?
Sanotaan, että on turha kehittää päämäärän ajatusta, koska sellainen jo on olemassa - voiton maksimointi. Ilmeisesti rahan tekeminen on tärkeätä. Mitä mieltä ollaan sellaisesta valmentajasta, joka sanoo että on sama voitetaanko vai hävitäänkö. s. 303
Että se rahasta!
45.Mitä voidaan odottaa --- kun rakennat jaetun
vision
(Kirj: Roberts)
45.1. Uusia haasteita johtajalle
Puhumista, kuuntelemista ja tukemista
45.2. Edellisten menestysten voiman
hyväksikäyttö
45.3. Visionin pito joustavana
45.4. Koko työvoiman kanssa liittoutuminen
46.Organisaatiota hallitsevien ideoiden suunnittelu
47.Jaetun vision rakentaminen: Miten aloitetaan
(Kirj: Smith)
47.1. Jaetun vision rakentamisen strategia
- kertominen
- myyminen
- testaaminen
- konsultointi
- yhdessäluominen.
47.2. Liikkuminen yhdessäluomiseen: jaetun vision suurempi
kokonaisuus
48.Kirje pääjohtajalle
49.Kirje pääjohtajan kumppaneille
50.Strategiset prioriteetit
51.Mihin tästä mennään
Osa 6. Tiimi-oppiminen
52.Tiimi-oppimisen strategiat
52.1. Keskutelun taito ja sen harjoittaminen
Keskustelun paraneminen on tiimin kykyjen rakentamisen ydinasia.
52.2. Tiimien sisällä ja ympärillä
Tiimit ovat erittäin tärkeitä kaikille organisaatioille.
Tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka tarvitsevat toisiaan, jotta he voivat päästä päämääräänsä.
Arie de Geus (1988, 70), entinen Royal Dutch/Shellin ryhmäsuunnittelun koordinoija on sanonut: "Ainut yrityksessä tapahtuva relevantti oppiminen tapahtuu niiden joukossa, joilla on valta toimia."
de Geus, A. (1988) Planning as Learning. Harvard Business Review. (Mach-April).
Kuvaa hyvin sitä, mikä on johtajan tehtävä oppivassa organisaatiossa.
53.Mitä voit odottaa --- tiimi-oppimisesta
Teemi-oppiminen ei ole "Tiiminrakentamista" eikä sitä
pitäisi ottaa köykäisesti. Mutta voit heti
keskittää huomiota organisaatiosi päällikön
käsityksiin ja ajamiin asioihin.
(Kirj: Roberts)
Eli tiimi-oppiminen menee tavallisen tiimin rakentamisen yli. Se on kaikkein vaativin tärkeistä viidestä periaatteesta älyllisesti, emotionaalisesti, sosiaalisesti ja henkisesti otettuna. Kollektiivisen oppimisen ajatus on täysin tuntematon. Sillä ei ole mitään tekemistä kouluoppimisen kanssa, jossa pyritään painamaan muistiin mahdollisimman paljon tietoa. Se alkaa omien kykyjen nostamisesta ja itsensä tietämisestä, mutta johtaa pian katsomaan ulospäin, jolloin kyse on tiimin muista jäsenistä kehitettävästä tietämisestä sekä yhteistyöstä muiden henkilöiden kanssa. s. 355
Useimmilla ihmisillä ei ole mitään kokemuksia tästä asiasta.
53.1. Oppivan tiimin luonteenpiirteet
53.2. Tiimin auttaja
53.3. Oppimisen perussäännöt
Tiimin on asetettava omat perussääntönsä keskustelulle. Tärkeätä on totuuden kertominen. Informaation tuominen välittömästi tiimille. Aikaraja puhujille
54.Vuoropuhelu
Vuoropuhelu ei ole vain tekniikkakokoelma, jolla parannetaan organisaatiota, laajennetaan kommunikointia, rakennetaan yhteisymmärrystä ja ratkaistaan ongelmia. Sen aikana ihmiset oppivat ajattelemaan yhdessä, jolloin he analysoivat yhteisiä ongelmia ja luovat uutta jaettua tietoa sekä ennen kaikkea he luovat kollektiivisen herkkyyden tunnetta, jossa ajatukset, emootiot ja tuloksena syntyvät teot eivät enää kuulukaan yhdelle yksilölle, vaan heille kaikille yhdessä.
Käy kuten David Bohm on sanonut, että "paljastettaessa ajatuksen juuret itse ajatuksetkin muuttuvat paremmiksi". Bohm, D. (1985) Unfolding Meaning. Loveland, Colo.: Foundation House.
54.1. Vuoropuhelun teoria
David Bohmin mukaan keskustelun uuden muodon pitäisi keskittyä tuomaan pinnalle ja muuttaa ajattelun "tiedostamatonta infrastruktuuria". Vuorovaikutus synnyttää uuden tavan kiinnittää huomiota, oivaltaa esiin nousevat annettuina otettavat olettamukset, kahtiajakautuneet mielipiteet, sen mistä saa keskustella ja mistä ei saa keskustella sekä sen miten erilaisuuteen suhtaudutaan. Koska monet niistä liittyvät kollektiivisiin tapahtumiin, ei saata riittää pelkkä yksilön reflektoiva toiminta. Ryhmän on tätä silmällä pitäen ehkä opittava huomaamaan omat jäykät, sanattomat toimintaprosessinsa. Vuoropuhelun tehtävä on luoda asetelma, jossa pidetään yllä tietoista kollektiivista mielekkyyttä. s. 359
Montako henkeä on vuoropuhelussa? Eikö vuoropuhelu ole aina, vaikka olisi läsnä miten monta ihmistä tahansa, kahden henkilön välistä? Miten kolmannen henkilön olemassa olo vuoropuhelussa muuttaa sitä? Jos mies haluaa rakentaa hierarkian vuoropuhelussa jossa on läsnä kolme ihmistä, mihin se johtaa? Onko mahdollista olla vuoropuhelussa joukossa kahden siten, ettei muita ole olemassa? Mitä se vaatii vuoropuheluun osallistuvilta? Tarvitseeko heidän enää olla vuoropuhelussa? Onko vuoropuhelu vaikuttamista mielipiteisiin vai yhteisen mielipiteen muodostamista?
Bohmin mukaan ajattelun osittuminen on kuin virus, joka on saastuttanut jokaisen inhimillisen toiminnan kentän.
54.2. Vuoropuhelun tasot ja näyttämöt:
viileän tutkimuksen kehittäminen
55.Kattila
56.Vuoropuheluistuntojen suunnittelu
57.Taitava vuoropuhelu
Miten päästään päätökseen
mielekkäästi - protokolla
(Kirj: Ross)
58.Taitava vuoropuhelu Intelissä
59.Suositut postmortemit
60.Hiljaisuus
61.Tiimi-suhteiden uudeelleenmuotilu
62.Sellaisen organisaation rakentaminen, joka huomioi jokaiseen
yksilöllisyyden
63.Oppimistyylien työvälineiden keksiminen
64.Erilaisten ihmisten tuominen yhteisen
päämäärän taakse
65.Yrityksen laajuisen strategian tiimi-oppimisen suunnittelu
66.Johtotiimin johtajuus
67.Mihin tästä mennään
Osa 7. Käytännön areenat
68."Meidän laatuohjelmamme eivät toimi"
69.Pääseminen mittausansasta
70.Yhtiön ympäristötietoisuus
71.Kurssitus oppimisena
72.Työpaikan suunnittelu
73.Oppimisen ongelmallinen dynamiikka perheyrityksessä
74.Opintolehden luonti
75.Terveydenhuolto
76.Kouluttaminen
77.Voiko suuri hallitus oppia?
78.Kunnianhimoisen politiikan kirjain
79.Paikallinen yhteistä oppivana organisaationa
Osa 8. Äärirajat
80.Organisaatiot yhteisöinä
81.Kahden maailman parhaan yhdistäminen
82.Papujen syöjät
83.Vapaa agentti, työnvoiman vakaus ja yhteisön rajat
84.Yhteisön rakentamisen toimenpiteiden
pääperiaatteet
85.Mikromaailmat ja oppmislaboratooriot
86.Missä organisaatio kehittää teorian
itsestään
87.Mikromaailmojen käyttö tutkimusten
edistämisessä
88.Ostajan ohjeet mikromaailmojen hyllyltä ostamiseen
89.Oman johdon lentosimulaattorin luomiseen
90.Du Pontin teollisuuden peli
91.Oppimislaboratorion luominen - ja sen tekeminen toimivaksi
Osa9. Loppukommentit
92.Coda
93.Kirjallisuusluettelo
94.Miten olla yhteydessä Fifth Discipline Fieldbook-projektin
kanssa
95.Ketkä ovat olleet tekemisissä kirjan kanssa.
Original file name: 9612senge
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters