9612 Schein, E. H. (1985) Organizational Culture and Leadership. Toinen painos. San Francisco: Jossey-Bass.

961221 (Huomautus: Tällä värillä merkityt osat ovat minun omia kommenttejä periaatteessa itselleni sekä vaimolleni!)

Osa 1 ITSESI JA MUID

Kulttuurin määritelmä

Johdanto

Miksi tarvitaan kulttuurin ymmärtämistä?

a. Näyttää organisaation alakulttuurit.
- Mitä tapahtuu ja miksi ei onnistu.
b. Miten uusi teknologia vaikuttaa organisaatioon.
c. Johto tarvitsee ymmärrystä yli kansallisten ja etnisten rajojen.
d. Organisaation oppimista, kehittymistä eikä suunniteltua muutosta voi ymmärtää ilman kulttuurin ymmärtämistä, koska se saattaa olla muutoksen vastustuksen päälähde. s. xiv

Osa 1. Mitä kulttuuri on ja mitä se tekee

1.Organisaation kulttuurin määrittely

Johtajat puhuvat "oikeanlaisen kulttuurin" kehittämisestä tai "kulttuurin laadusta", tarkoittavat että kulttuurilla on tiettyjä arvoja, joita johto yrittää levittää organisaatioon. He viittaavat näillä määreillä myös siihen, että on olemassa parempaa ja huonompaa, vahvempaa ja heikompaa kulttuuria sekä että "oikeanlainen" kulttuuri vaikuttaa siihen miten tehokas organisaatio on.

Jotta uudella ja abstraktilla käsitteellä olisi käyttöä ajattelussamme, sen täytyy tehdä muuten vaikeasti tajuttavia asioita selvemmäksi. Tästä syystä pyrin välttämään pinnallista kulttuurin mallia ja rakentamaan syvällisemmän ja monimutkaisemman antropologisen mallin. Kulttuuri on käyttökelpoinen käsite, jos sen avulla voidaan ymmärtää paremmin organisaation elämää. s. 3

Olemme organisaatioiden jäseniä, mutta meillä on usein vaikeuksia käsittää, mitä sen sisällä tapahtuu ja miksi. Joskus tuntuu, että toiminta on täysin irrationaalista. Johtajat tuottavat meille pettymyksiä. Toisaalta jos johtaja haluaa muutoksia, hän kohtaa vastustusta.

Parhaimmillaan kulttuurikäsite auttaa meitä ymmärtämään näitä ilmiöitä ja "normalisoimaan" niitä. s. 4 Jos ymmärrämme kulttuurin dynamiikkaa, joudumme vähemmän hämmennyksiin, emme ärsyynny tai koe ahdistusta, kun kohtaamme ihmisten irrationaaliselta tuntuvaa käyttäytymistä organisaatiossa.

Kulttuurin avulla johtaja ja työntekijät voivat ymmärtää, mitä organisaatiossa tapahtuu ja ennen kaikkea voidaan havaita ne seikat, jotka ovat oleellisia toiminnan parantamiseksi. Organisaatiokulttuuri ovat luomassa osaltaan johtajat ja sitä voidaan pitää heidän johtamistoimintojensa eräänä keskeisimmistä seikoista.

Kulttuuria eikä johtajuutta voi ymmärtää sellaisenaan. Todellisuudessa voidaan väittää, että ainoa todella tärkeä asia johtajalle on luoda ja ylläpitää kulttuuria ja todella lahjakkailla johtajilla on kyky ymmärtää ja työskennellä kulttuurin kanssa. Voidaan ajatella, että ylin johtaja luo ja muuttaa kulttuuria, kun toimintaa johtava henkilö työskentelee sen sisällä. Tämä on minun johtamisen määritelmäni.

Kulttuurin luominen tai muuttaminen ei ole helppo asia. Kulttuuri on monimutkaisen ryhmäoppimisprosessin tulos, johon vain osin johtajan käyttäytyminen pystyy vaikuttamaan. Mutta, jos ryhmän hengissä säilyminen riippuu kulttuurista, silloin johtajan tehtävä on tunnistaa se ja tehdä tilanteelle jotakin. Tässä mielessä johtajuus ja kulttuuri leikkaavat toisiaan.

12. Kohti muodollista kulttuurin määrittelyä

Sanalla kulttuuri on monta merkitystä. Kun me liitämme sen ryhmään tai organisaatioon, me miltei pakosta joudumme käsitteelliseen ja semanttiseen sekavuuteen, koska myös niitä sanoja on vaikea määritellä. Ihmiset tuntevat siis sanan kulttuuri, mutta heidän on vaikea määritellä sitä abstraktisesti.

Käytän sanaa "ryhmä" viittaamaan kaiken kokoisiin sosiaalisiin yksiköihin, sekä koko organisaatioon että sen sisällä oleviin pienempiin osayksiköihin.

Yleisesti kulttuuriin liitetyt sanat viittaavat siihen, että jotkut asiat ryhmässä ovat jaettuja tai niitä pidetään yhteisinä. Mainitsen muutamia:

1. On olemassa tiettyjä säännönmukaisuuksia vaikuttamassa ihmisten vuorovaikutukseen: kieli, tavat, traditiot, rituaalit, jne.

2. Ryhmänormit, jotka viittaavat näkyviin standardeihin ja arvoihin. s. 8

3. Julkistetut (espoused) arvot, periaatteet ja arvot, joita ryhmä julkistaa ajavansa, joihin se pyrkii.

4. Muodollinen filosofia, laajat ideologiset periaatteet tai politiikat, jotka ohjaavat ryhmän toimintaa.

5. Pelisäännöt ovat näkyviä sääntöjä, jotka ohjaavat sitä, miten organisaatiossa tullaan toimeen. Asiat, jotka tulokkaan täytyy opetella.

6. Ilmasto joka syntyy fyysisestä ympäristöstä ja siitä, miten organisaation jäsenet ovat vuorovaikutuksessa keskenään, asiakkaiden kanssa tai muiden ulkopuolisten kanssa.

7. Olemassa olevat taidot, eli se kyvykkyys, jota ryhmän jäsenet osoittavat suoriutuessaan tiettyistä tehtävistä, jotka kulkevat sukupolvesta toiseen kirjaamatta.

8. Ajattelutavat, mentaaliset mallit ja/tai linguistiset paradigmat eli jaetut kognitiiviset raamit, jotka ohjaavat oivalluksia, ajattelua ja käytettyä kieltä ja jotka opetetaan tulokkaalle välittömästi.

9. Jaetut merkitykset eli jostain ihmisestä tuleva ymmärrys, jonka ryhmän jäsenet ovat luoneet vuorovaikutuksessa. s. 9

10. "Juurimetaforat" tai integroidut symbolit, ideat, tunteet ja mielikuvat, jotka ryhmä kehittää kuvaamaan itseään, joita joko arvostetaan tai sitten ei tietoisesti, mutta jotka liittyvät rakennuksiin, toimistoihin ja muihin ryhmän artifaktoihin. Tämä kulttuurin taso heijastaa ryhmän jäsenten emootioita ja esteettisiä reaktioita vastakohtana heidän kognitiivisille tai arvioiville reaktioilleen.

Kaikki ylä esitetyt käsitteet liittyvät kulttuuriin ja/tai heijastuvat kulttuurista niihin asioihin ja ryhmän jäsenten jakamiin tai yhteisenä pitämiin seikkoihin, vaikka mikään niistä ei ole organisaation tai ryhmän "kulttuuri".

Kun kysytään, miksi tarvitaan sellainen sana kuin kulttuuri, kun meillä jo on normit, arvot, käyttäytymismallit, rituaalit, traditiot, jne, huomataan että sanalla kulttuuri on kaksi, jakamisen käsitteeseen liittyvää, tärkeätä merkitystä.

Ensiksikin sana kulttuuri viittaa jonkin tasoiseen ryhmän rakenteelliseen tasapainoon. Me pidämme sitä, mihin sana viittaa syvällä ja vakaana olevana. Edellinen määre viittaa siihen, ettei se ole erityisen tiedostettua eikä se siksi ole helposti määriteltävää. Toinen sanan elementti, joka johtaa vakauteen on elementtien mallintaminen tai integrointi suurempaan kokonaisuuteen. Se sitoo eri elementit yhteen ja on syvällä tasolla. Kulttuuri viittaa jotenkin siihen, että rituaalit, ilmasto, arvot ja käyttäytyminen liittyvät yhteen ja muodostavat suuremman kokonaisuuden. Mallintaminen tai integrointi ovat välttämättömiä sille, mitä tarkoitamme sanoessamme "kulttuuri". Se johtaa sen miettimiseen, mitä me tästä välttämättömyydestä ajattelemme ja miten me sen muodollisesti määrittelemme.

961221 Tämä on oppivan organisaation tutkimuksen keskeisimpiä asioita, koska se liittyy siihen, miksi oppivan organisaation rakentaminen on vaikea. Taustalla on luonnollisesti ihmisten yhteinen käyttäytymiseen liittyvä malli. Miksi me muodostamme ryhmiä ja mikä on tämän muodostamisen ydinsyy? Jos sen yksi sivujuonne on turvallisuus ja toinen se, että yhteistyöllä saavutamme paremmin sitä, mitä pidämme henkilökohtaiselle minän arvolle tarpeellisena, silloin kaikki, mikä uhkaa tätä tilaa on vastustettavaa, vaikka se olisikin tuomassa vielä parempia tuloksia. Nimenomaan tämä jälkimmäinen seikka on avain sille, miten muutos saadaan aikaan. Ainut tapa edistää sitä ja saada se jäsenten omaksumaksi on liittää se toivoon eli tulevaan parempaan. Jotta se onnistuisi silloin ryhmän jäsenelle on annettava jotain, jonka seurauksena hän toteaa tämän hetkisen tilanteen riittämättömäksi. Toisin sanoen jäsenelle on synnytettävä tyytymättömyyden ja kärsimisen tila.

Käyttökelpoisin tapa tarkastella kulttuuri-sanaa on nähdä se annetun ryhmän yhteisenä kasautuneena oppimisena käsittäen ryhmän jäsenten kaiken psykologisen toiminnan kautta syntyneen, käyttäytymisen ja emotionaaliset seä kognitiiviset elementit. Jotta yhteistä jaettua (shared) oppimista tapahtuisi, täytyy olla yhteinen, jaettu kokemuksen historia, joka puolestaan viittaa ryhmän jäsenyyden pysyvyyteen.

Pysyvyys => ryhmän pitkäaikaiseen olemassaoloon = historiaan => jaettu kokemus => jaettu oppiminen. Jotta voisi olla jotain yhteistä, on täytynyt olla pitkä yhdessä olo tai pitkäaikainen organisaation kasassa olo. Se synnyttämä vakaus synnyttää jaetun kokemuksen historian. Oppiminen voi tapahtua vain joltakin yhteiseltä pohjalta = jaetusta historiasta käsin.

Avain on pitkä yhdessä olo, joka vain voi synnyttää jaetun historian. Eli samanlaisuus henkilöiden käyttäytymisessä syntyy pitkästä yhdessäolosta, koska muuten ihmiset eivät käyttäydy samalla tavalla. Miten tämän väitteen käy, jos ihmisten osoitetaan olevan pääpiirteiltään samanlaisia? Silloin voidaan tulla siihen tulokseen, että kulttuurin syvä taso on sama kuin ihmisen syvä taso, joka on kaikilla ihmisillä samanlainen eli jos se määrää pinnallisen tason, silloin historian jakamisella ei ole niin kovin suurta merkitystä. En puhu tässä "talon tavoista".

Kun on olemassa em. vakaus ja jaettu historia, inhimilliset tarpeet säästäväisyyteen, pysyvyyteen ja merkityksen luomiseen, johtavat siihen, että luodaan erilaisia jaettuja elementtejä, jotka muodostavat malleja, jotka lopulta saavat nimen kulttuuri. s. 10

En ymmärrä tarpeisiin liittyvää ensimmäistä sanaa - säästäväisyys, kitsaus.

En väitä, että kaikki ryhmät muodostaisivat em. integroitua kulttuuria. Konflikteja saattaa syntyä siitä, että ei ole riittävää vakautta, jaettua historian kokemusta tai henkilöt kuuluvat ristiriitaisiin osaryhmiin.

Jos kultturikäsitteellä on mitään käytännön merkitystä, siinä täytyy kiinnittää huomiota niihin inhimillisiin seikkoihin, jota liittyvät meidän vakauden, pysyvyyden ja merkityksen löytämisen tarpeisiimme. Kulttuurin muotoutumisella on aina tekemistä pyrkimyksestä kohti mallintamista ja integrointia. Tämä siitäkin huolimatta, ettei ryhmä kannustaisikaan selkeästi tähän suuntaan liikkumista.

Toisaalta, jos ryhmä ei tue ihmisen turvallisuuden, ymmärtämisen ja arvon lisäämisen tarvetta ja ihminen silti joutuu ryhmässä olemaan, hänen on pakko kokea joitain pahoja tunnelmia.

Jos ryhmän kulttuuri liittyy ryhmän kokoamaan oppimiseen, miten kuvaamme ja luokittelemme silloin oppimisen käsitteen? Kaikki organisaatio- ja ryhmäteoriat erottavat kaksi pääongelmakohdetta. Ne ovat ryhmillä riippumatta niiden koosta: (1) hengissä säilyminen, kasvu ja sopeutuminen ympäristöönsä ja (2) sisäinen integroituminen, joka sallii päivittäisen toiminnan ja sopeutumisen toteuttamisen.

Kun ryhmäoppimista käsitteellistetään, meidän on syytä pitää mielessä, että ihmiset pystyvät abstraktisoimaan asioita ja olemaan tietoisia itsestään. Tämä nimittäin johtaa siihen tulokseen, että ihminen voi oppia asioita kahdella tavalla, käyttäytymisen tasolla ja sisäisellä abstraktilla tasolla. Kun ihminen oppi kommunikoinnin systeemin ja kielen, oppiminen siirtyi käsitteelliselle tasolle ja yhteisten käsitteiden käyttö tuli mahdolliseksi.

Ihminen etsii aina konkreettista, onni epämääräisenä tunteena ei riitä, vaan onneen on liitettävä konkreettinen asia, jota voidaan tavoitella etsittäessä onnen tunnetta. Samoin, jos oppimiseen liittyy kaksi tasoa konkreettinen ja abstrakti, silloin ihmiset ilman muuta omaksuvat konkreettisen ja ohittavat abstraktin tason. Jos jälkimmäinen on kuitenkin tärkeämpi oppimisessa, silloin siihen on ainakin osattava kiinnittää huomiota, jos sitä ei osattaisikaan käyttää hyväksi. Silloin siitä ei ainakaan muodostu tiedostamatonta estettä.

Tässä vaiheessa tyydyn yhteenvetoon, jossa sanon, että oppiminen on prosessi, jossa ryhmä alkaa oppimaan, kun yksi tai useampi jäsen ottaa johtajan roolin toimintaprosessissa ja kun toiminta tuottaa tuloksia, jotka ratkaisevat joko ryhmän sisäisiä tai ulkoisia ongelmia. Tämä johtaa siihen, ettei myöhemmässä vaiheessa edes kyseenalaisteta tai tutkita alla olevia olettamuksia, vaan ne otetaan annettuina. Silloin ryhmällä on kulttuuri johtuen siitä, että sillä on ollut riittävästi jaettua historiaa ja se on voinut muodostaa yhteisiä, jaettuja olettamuksia.

Jaetut olettamukset saavat voimansa siitä tosiasiasta, että ne alkavat toimia tietoisuuden ulkopuolella. Kun niistä tulee yhteisiä ja ne otetaan annettuina, niistä tulee ryhmän omaisuutta.

Tämä viittaa taas siihen, ettei ilman ryhmän historiaa ole jaettuja olettamuksiakaan. Tämä johtaa myös siihen tärkeään johtopäätelmään, että jos ulkopuolinen haluaa ymmärtää jaettuja olettamuksia hänen on tutustuttava jollakin tavalla ryhmän historiaan. Tosin ainut fakta joka hänellä on, on käyttäytymisen tarkkailu, joka johtaa siihen johtopäätelmään, että alla on tiedostamattomana jokin jaettu, yhteinen historia. Ei siis ole mahdollista sanoa, että minä ihminen sinä ihminen minä tunnen sinun jaetut olettamukset koska minä tunnen omat jaetut olettamukseni.

Ne ovat "meidän" olettamuksia, ja historiamme ja onnistuneiden toteutusten seurauksena, niiden täytyy olla oikeita ja hyviä. Siis suurin ongelma kulttuurissa on, että se otetaan annettuna ja panemme niin paljon arvoa omille olettamuksillemme, että me pidämme jopa kummallisena ja epäsopivana keskustella omista olettamuksistamm tai niistä kyselemisestä toisilta henkilöiltä Emme tutki niitä tehtyämme ne, vaan otamme ne annettuina emmekä kyseenalaista niitä ja se tekee niistä näennäisesti tiedostamattomia. Jos puhumme niistä, olemme tavallisesti puolustamassa niitä, koska meillä on tunteellinen sidonnaisuus niihin (Bohm, 1990).

Bohm, D. (1990) On Dialogue. Ojai, Calif.: David Bohm Seminars.

13.Kulttuuri muodollisesti määriteltynä

Ryhmän kulttuuri voidaan määritellä seuraavasti: Kulttuuri on jaettujen perusolettamusten malli, jonka ryhmä oppi ratkoessaan ulkoisen sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmia. Ne ovat toiminee kyllin hyvin, jotta niitä pidetään pätevinä ja siksi ne opetetaan uusille tulokkaille nykyisenä tapana oivallettaessa, ajateltaessa tai tunnettaessa asioita ongelmatilanteissa.

Määritelmässä esiintyy kolme elementtiä, joita ei vielä olla käsitelty.

1. Sosialisaation ongelma. Minun näkemykseni mukaan kulttuuri on pääasiassa annettu uudelle ryhmän jäsenten sukupolvelle. s. 12 ( Louis, 1980, 1990; Schein 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen & Schein, 1979)

Tässä on Scheinin suurin moka. Hän sekoaa pintakuvioiden antamisessa, kun hän alkaa kuvitella, että myös syvälliset olettamukset tulevat vain organisaation historian kautta.

Uusille jäsenille kerrottu asia paljastaa joitakin kulttuurin elementtejä. mutta siten opitaan vain kulttuurin pinnalliset seikat. Se, mitä on kulttuurin sydämessä, ei opeteta sanallisesti uusille jäsenille. Ne seikat paljastuvat vain ajan oloon, kun jäsen on saanut aseman ryhmässä. Silloin jaetaan myös salaisuudet.

Jaetaan ne salaisuudet, jotka ovat tiedostettuja. Miten jaetaan annettuina otetut salaisuudet, joista ei puhuta, mutta ovat nimenomaan ryhmän yhteisiä historiasta tulleita olettamuksia.

Toisaalta, miten opitaan ja sosiaalistutaan niille seikoille, jotka ovat syvällä olettamuksissa. Niiden omaksuminen voidaan liittää siihen tilanteeseen ja sen ymmärtämiseen, mitä tapahtuu, kun ollaan tekemisissä kriisitilanteessa ja siihen liittyvien tunteiden vallassa. Näitä voi paljastaa vanhemmat työntekijät. He voivat kertoa niistä syvemmistä olettamuksista, joita on yhdessä hankittu.

Voidaanko kulttuuri oppia sosiaalistamisen tai itse-sosiaalistamisen kautta? Voiko uusi jäsen keksiä itse, mitkä ovat perusolettamukset? Kyllä ja ei! Oppimista tapahtuu koko ajan joko tietoisesti tai tiedostamattomasti ja epäsystemaattisesti.

Kuten joskus on, ettei ole olemassa yhteisiä olettamuksia, voi apuna olla vuorovaikutus vanhojen työntekijöiden kanssa.

Tässä onkin avainkysymys, jos otetaan edellisen lauseen alkuosa, ja kysytään, onko mahdollista, ettei yhteisiä olettamuksia olisikaan? Minusta niin ei voi olla. Onko mahdollista, että tiettyjä seikkoja ei automaattisesti tehdä uudessa organisaatiossa, joka perustettiin vasta eilen? Ovatko nämä samoja toimintoja, joita ei tehdä myöskään vanhassa organisaatiossa, jossa on yhteisiä olettamuksia sen pitkän historian johdosta? Kuvitellaan lisäksi, että uuden yrityksen työntekijöillä ei ole kokemusta muistakaan organisaatiosta eli he eivät tuo mitään olettamuksia mukanaan toisista yrityksistä? Mitä he silti tuovat mukanaan, ovatko he olleet pakosta tekemisissä joiden muunlaisten organisaatioiden kanssa.

Tässä mielessä kulttuuri on sosiaalisen kontrollin mekanismi, jota voidaan käyttää tietoiseen jäsenten ajattelun, oivaltamisen ja tuntemisen manipulointiin.

2. "Käyttäytymisen" ongelma: On huomattavaa, ettei määritelmässäni esiinny ilmeisiä käyttäytymismalleja, s. 13 vaikka tietyt käyttäytymiset liittyvätkin kuten rituaalit kulttuuriin ja heijastavat olettamuksia. Sen sijaan painotan niitä kriittisiä olettamuksia, jotka liittyvät oivaltamiseen, ajattelemiseen ja tuntemiseen. Tämä siksi, että ilmeinen käyttäytyminen liittyy sekä kulttuuriin että välittömään ulkoiseen ympäristöön.

3. Voiko suurella organisaatiolla olla vain yksi kulttuuri? Määritelmässä ei huomioida suuruutta. Suurella organisaatiolla saattaa olla paljon alakulttuureita. Kysymystä pitäisi käsitellä mielestäni empiirisesti. s. 14

14.Yhteenveto ja johtopäätelmät

2. Kulttuurin tasojen paljastaminen

Tässä esitetään, että kulttuuria voidaan analysoida usealla eri tasolla, ja taso viittaa siihen, miten näkyvä kulttuuri on ilmiönä tarkkailijalle. Tasot liittyvät selvästi nähtävästä erittäin syvällä tiedostamattomassa olevaan tasoon.

Monet tutkijat pitävät parempana käyttää kulttuurin asemasta sanaa "perusarvot" kuvatessaan syviä tasoja.

Tasot ovat:

1. Artifaktat: näkyvillä olevat organisaation rakenteet ja prosessit (vaikea tulkita)

2. Näkyvillä olevat arvot: Strategiat, päämäärät, filosofiat (näkyville asetetut toiminnan oikeutukseen liittyvät seikat)

3. Alla olevat perusolettamukset: Tiedostamattomat, annettuina pidetyt uskomukset, oivallukset, ajatukset ja tuntemukset. (arvojen ja toiminnan ylin l(ultimate) ähde)

Vaikutusnuolet kulkevat alhaalta ylös ja ylhäältä alas. s. 16

Viitataan siihen, missä on ydin ajatuksille ja toiminnoille - tietoisille ja tiedostamattomille.

21. Artifaktat

Pinnalla meillä on artifaktat, jotka sisältävät kaikki meidän näkemämme, kuulemamme ja tuntemamme ilmiöt, kun me kohtaamme uuden ryhmän kulttuurissa, jota emme vielä tunne. Siihen kuuluu fyysinen ympäristö, kieli, teknologia, tuotteet, tyyli ja arkkitehtuuri, vaatetus, puhuttelutavat, tunteiden näyttämistavat, kerrotut myytit ja tarinat, julkistetut arvojen listat, nähtävissä olevat rituaalit ja seremonia, jne. Tähän kuuluu myös henkilöiden näkyvä käyttäytyminen ryhmässä ja organisaation menettelytavat, joissa edellä mainittu käyttäytyminen tapahtuu rutiinin omaisesti.

Tärkeintä tässä kulttuurin tasossa on, että sitä on helppo seurata ja vaikea tulkita. Egyptiläisten pyramidit ovat helposti havaittavia, mutta niiden tarkoitusta on vaikea selittää. Sama pätee näihin kulttuuritason ilmiöihin. s. 17 Tulkinta saattaa olla vaikeaa, vaikka ilmiöt heijastaisivat hyvinkin tärkeitä alla olevia olettamuksia.

On vaarallista tähteä selvittämään syvempiä olettamuksia artifaktojen avulla, koska niihin helposti liitetään omia tunteita ja reaktioita. Jos ryhmän elämää tarkkaillaan kyllin kauan artifaktojen merkitys tulee helposti näkyviin. Jos halutaan edetä nopeammin ymmärtämään niitä, voidaan käyttää hyväksi näkyvillä olevia arvoja, normeja ja sääntöjä, jotka liittyvät jokapäiväiseen toimintaan. s. 18

22. Näkyvillä olevat arvot

Kaikki ryhmäoppiminen heijastaa loppujen lopuksi jonkun henkilön tai henkilöiden alkuperäisiä arvoja, jonkun käsitystä siitä miten pitäisi olla verrattuna siihen miten on. Alkutilanteessa kyse on oikean ja väärän näkemisestä tai mikä toimii ja mikä ei toimi. Heitä voidaan sanoa "johtajiksi" tai perustajiksi. Ryhmällä ei tässä vaiheessa ole jaettua tietoa, koska se ei ole ryhtynyt yhteiseen toimintaan uuden ongelman suhteen.

Tämä viittaa todistuksena siihen, mitä aiemmin olen sanonut, että Schein näyttäisi ajattelevan, että perusolettamuksia ei ole ennen kuin vasta ajan oloon yhteisen kokemuksen kertymisen seurauksena.

Siksi se, mitä on esitetty, voi sisältää vain sen arvon, jonka ryhmä antaa esittäjälle. Esittäjä voi itse uskoa asiaansa vaikka absoluuttina todistettuna totuutena. Ryhmä ei omaksu sitä, oli se esitetty sille miten voimallisesti tahansa.

Lähtökohta on siis, ettei valmiita arvoja omaksuta toiselta ihmiseltä suoraan. Arvot ovat omin päin rakennettuja. Jos näin olisi, eikö arvot olisi hieman enemmän poikkeavia kuin mitä ne tänään ovat? Vai onko arvoja tekevä tehdas kaikilla samanlainen eli ovatko ihmiset samanlaisia?

Vasta kun ryhmä on toiminut jonkin aikaa yhteistuumin ja ryhmän jäsenet ovat tarkkailleet toiminnan tuloksia, he alkavat muodostaa yhteistä pohjaa sen määrittelemiseen, mikä on totta.

Kuten tästä osasta näkee, tämä on totta, mutta kyse onkin, onko mitään olettamuksia jo valmiina enne kuin tulee yhteisiä olettamuksia.

Jos esimerkiksi uudessa yrityksessä johtaja vakuuttaa ryhmälle, että sen on syytä toimia hänen ohjeidensa mukaan eli mainonta on hyvä keino lisätä myyntiä, ja jos ryhmä näkee, että se toimii, silloin he saavat itselleen vähitellen tähän suuntaan viittaavan olettamuksen eli kyse on kognitiivisesta muodonmuutoksesta. Ensin se muuttuu jaetuksi arvoksi tai uskoksi ja lopulta jaetuksi olettamukseksi. Näin tapahtuu, jos ratkaisu toimii jatkuvasti onnistuneesti. s. 19 Siitä tulee paikkansa pitävä todellisuuden kuva.

Jos tämä menetelmä on totta, silloin tällä tavalla muodostuvat myös yksilölliset perusolettamukset, joita ei sitten juuri koskaan tarkastella eikä kyseenalaisteta. Nimenomaan näitä on kysymys tässä minun purkauksessani ja kysymyksessäni, onko mitään merkittävää olemassa ennen yhteisiä olettamuksia?

Ryhmä unohtaa sen, että aluksi he epäilivät asiaa, koska nyt he eivät edes tiedä, että heillä yleensä onkaan sellainen olettamus. Siitä on tullut annettu.

Kaikki arvot eivät käy läpi samaa muodonmuutosta.

Eräs ryhmässä tapahtuva toiminta on sosiaalista päteväksi julistamista, joka tarkoittaa että tietty arvo on varmistettu ryhmän jaetun sosiaalisen kokemuksen kautta. Tähän ryhmään kuuluvat nimenomaan ryhmän sisäiset suhteet.

Ryhmä siis oppii tiettyjä arvoja ja ne vaikuttavat sen työhön ja olemiseen siten, että ne vähentävät epävarmuuden tunnetta tietyissä toimintatilanteissa.

Näkyvät arvot antavat mahdollisuuden ennustaa melkoisessa määrin edellä esitettyjen arkifaktoihin liittyvää käyttäytymistä. Saattaa olla, että tuloksena on "julkiarvojen - näkyarvojen" "espoused values" s. 20 syntyminen, eli syntyy käyttäytymistä, jossa esitellään käyttäytymisessä tai toiminnassa oikeata arvoa, vaikka syvemmällä ajatukset ovat täysin erilaiset (Argyris & Schön, 1978).

23.Perusolettamukset

Kun ratkaisu toimii toistuvasti ja ratkaisee ongelman, siitä tulee vähitellen annettu. Aikaisemmasta hypoteesista tai aavistuksesta tulee kyseenalaistamatonta totuutta. Alamme uskoa, että on luonnollista toimia näin. s. 21 Ryhmä pitää toisenlaista käyttäytymistä täysin asiattomana eli he eivät löydä sille mitään perustetta.

Me emme edes ajattele, että on luonnollista toimia näin, vaan me vain toimimme kuin automaattiset robotit.

Perusolettamukset tai kuten Argyris sanoon käytössä oleviksi teorioiksi eli "theories-in-use", eivät kohtaa vastustusta, niistä ei edes puhuta, joten on myöskin luonnollista, ettei niitä helposti muuteta. Jotta oppisimme jotain uutta tässä tilassa, meidän täytyy herättää henkiin, uudelleentutkia ja mahdollisesti muuttaa joitakin kognitiivisen rakenteemme vakaimpia osia. Argyris kutsuu tätä double-loop-oppimiseksi tai raaminsärkemiseksi (Arbyris, ). Sellainen oppiminen on vaikeata, koska perusolettamusten uudelleentutkiminen tilapäisesti epävakauttaa meidän kognitiivisen ja sisäisen maailmamme vapauttaen suuren määrän perusahdistusta.

Tässä on oppivan organisaation perustyyppi: On olemassa yhteisiä perusolettamuksia, jotka eivät ole hyviä organisaation toiminnan tehokkuuden kannalta. Yksittäiset ihmiset menevät vapaaehtoisesti perusahdistustilaan tutkiessaan tilapäisesti perusolettamuksia. He löytävät ratkaisut ja tuovat sen yhteisen perusolettamuksen muuntamistilanteeseen, jolloin kaikki muutkin ryhmän jäsenet kokevat perusolettamusten muuttumisen ahdistuksen ennen kuin tilanne laukeaa uuden perusolettamuksen omaksumiseen.

Kuten tulee esille, tämä on hyvin tönkkö esitys. Ilmeisesti ainut mahdollisuus asian viemiseksi eteenpäin on tietynlainen ryhmäahdistustilaisuus, jossa kaikki toivon nimissä irrottautuvat ja muuttavat perusolettamusta.

Tosin vieläkin jää seikka, joka on vastaan Scheinin teoriaa ja se on, ettei yhteinen perusolettamus muutu uudeksi hetkessä, vaan se muuttuu vasta yhteisten onnistumiskokemuksien kautta sanattomaksi perusolettamukseksi.

Mitä ihmiset kokevat koko sen ajan, jolloin em. tilaan on päästy? Kokevatko he koko ajan jonkin asteista perusahdistusta, kunne tilanne laukeaa? Miten on, jos yritys menee elämään kaaokseen osana sitä, eli koko ajan ollaan valmiit kohtaamaan ympäristön muutoksia ja reagoimaan niihin jatkuvan yhteisen perusolettamuksen muuttamisen kautta, vai onko ainut mahdollisuus Nähdä em. perusolettamuksen lävitse ja lopettaa koko sen ylläpito?

Sen sijaan, että kestäisimme sellaisia ahdistuksen tasoja, me pyrimme ympäristön tapahtumat yhtäpitävinä olettamustemme kanssa, vaikka se tarkoittaisi ympärillämme olevan seikan kieltämistä, vääristämistä, sovittamista tai muuta väärentämistä itsellemme. Tähän liittyy kulttuurin äärimmäinen voima. Kulttuuri määrää sen, mihin asiaan kiinnitämme huomion, mitä asiat tarkoittavat, miten reagoimme tunteenomaisesti siihen, mitä on tapahtumassa ja mihin toimenpiteisiin pitää tilanteissa ryhtyä. Kun olemme tehneet nämä mentaalisiksi kartoiksikin kutsutut perusolettamukset, olemme saavuttaneet maksimaalisen tyytyväisyyden tilan niiden ihmisten kanssa, jotka jakavat nämä olettamukset meidän kanssamme. Kääntäen koemme erittäin suurta tyytymättömyyttä, s. 22 jos toiset olettamukset ovat vallalla, koska emme joko ymmärrä sitä mitä on tapahtumassa tai vielä pahempaa ymmärrämme tai tulkitsemme väärin toisten toimintoja.

Kun tarkastellaan viivattua ja paksunnettua lausetta, voidaan kysyä taasen, ovatko nämä asioita, jotka on opittu tekemään vasta kun ollaan tultu organisaatioon töihin eli ovatko taustalla olevat perusolettamukset syntyneet pitkän ajan kuluessa tietyssä nimeltä mainitussa yrityksessä. Onko kaikkein yksinkertaisin selittää, että olemme mestareita käyttämään tätä menetelmää, koska meidän jokaisen elämä koostuu saman periaatteen kirjaimellisesta noudattamisesta. Ainut mikä uudessa työpaikassa tulee on, että menetelmää sovelletaan erilaisiin yksityiskohtiin. Jokainen ihminen on elämässään toiminut, tehnyt päätöksiä, kantanut vastuuta, paennut vastuuta, johtanut ja seurannut, ottanut vastaan tietoa ja jakanut sitä, syyllistänyt toisia, pantannut tietoa, valehdellut, etsinyt turvallisuutta, jne. Mikä ero uudessa organisaatiossa on?

Ihmismieli tarvitsee kognitiivista vakautta. Mikä tahansa muutos tai perusolettamusten kyseenalaistus vapauttaa ahdistuksen ja puolustautumisen. Jaettuja perusolettamuksia, jotka muodostavat ryhmän kulttuurin voidaan tarkastella sekä yksityisen ihmisen että ryhmän kannalta. Psykologiset kognitiiviset puolustusmekanismit mahdollistavat ryhmän tai yksilön toiminnan jatkumisen. Tämän seikan huomaaminen on äärettömän tärkeää, jos ollaan muuttamassa yritys- tai ryhmäkulttuuria. Se ei ole yhtään sen helpompi tehtävä kuin yksilön puolustusmekanismien muuttaminen. Avainasemassa on suuren ahdistusmäärän hallitseminen. Se vapautuu aina kun ollaan tekemisissä tämän tason oppimisen kanssa.

Tiedostamattomat olettamukset vääristävät tietoa. Oikea suhtautuminen uudistukseen saavutetaan, jos ihmiset ovat erittäin motivoituneita ja kyvykkäitä. s. 23

Tässä hypätään aidan yli että huomina käy. Eikö esimerkiksi motivaatiossa ole kyse siitä, että ihminen on tehnyt sisäisen muutoksen ja on jo korjannut perusolettamustaan? Toisin sanoen jos edellä kerrotut ihmiset eivät ole saavuttaneet tiettyä yhteisten perusolettamusten vaivatonta muuttamistapaa tai läpi näkemistä, myös heillä näyttävät he sitten miten innokkailta tai motivoiduilta on yhteiset ja yksityiset perusolettamukset riesanaan.

Joskus tiedostamattomat perusolettamukset johtavat naurettavan traagisiin tilanteisiin.

Me emme kehitä uusia olettamuksia kaikista mainituista aloista jokaisessa ryhmässä johon liitymme. Jokainen uusi jäsen tuo mukanaan oman kulttuurioppinsa aikaisemmista ryhmistään, mutta kun uusi ryhmä kehittää omat jaetut historiansa, se kehittää muutetut tai uudet olettamukset kokemustensa kriittisille alueille. Nuo uudet olettamukset tekevät tämän tietyn ryhmän kulttuurin.

Tässä nyt on vähän kriittistä näkemystä aiempiin teorioihin nähden. Nimittää saattaahan olla että tuodaan mukana, mutta nekään eivät kyllä onneksi säily, vaan kehitetään uusia tapoja. Onko tässä mieltä?

3. Kahden organisaation kulttuurin analysointi

Osa 2. Kulttuurin dimensiot

4.Ulkoisten ympäristöjen tutkiminen ja sopeutuminen

Muodollinen organisaation kulttuurin määritelmä kertoo meille mitä kulttuuri on, mutta se ei kerro mistä kulttuuriolettamuksissa on kyse, miksi ne yleensä syntyvät ja ennen kaikkea miksi ne säilyvät. Ymmärtääksemme kulttuurin sisältö ja dynamiikka, meidän on kehitettävä malli siitä kuinka perusolettamukset syntyvät ja miksi ne häviävät. Me tarvitsemme sitä periaatteessa siksi, että kulttuuri kattaa kaikki ryhmän elämän aspektit.

961222 Kattavat kaikki elämän aspektit.

Relevantein malli saadaan sosiologiasta ja ryhmädynamiikasta. Se perustuu minkä tahansa ryhmän ongelmien peruserikoispiirteille: (1) sen hengissä selviämiselle ja sopeutumiselle ympäristöön sekä (2) sisäisten prosessien integroitumiselle, jotta taattaisiin edellinen eli hengissä selviäminen ja sopeutuminen.

Kehitykseen liittyvästä näkökulmasta meidän on siis identifioitava ne asiat, jota mikä tahansa ryhmä kohtaa siitä hetkestä lähtien kun se syntyy, kypsymiseen ja kuolemiseen saakka. Sen tekeminen tosin on vaikeaa ja saattaa olla jopa mahdotonta sellaisessa ryhmässä, jonka historia on hävinnyt, mutta organisaation ryhmissä on historia olemassa ja siksi sen tutkiminen on mahdollista. s. 51

Ryhmän kulttuurin syntyminen on periaatteessa identtinen ryhmän syntymisprosessein kanssa, koska pohjalla ovat ryhmän identiteetti, jaettujen ajatusten, uskomusten, tunteiden ja arvojen mallit, jotka tulevat jaetuista kokemuksista ja yhteisestä oppimisesta ja ne tuottavat jaettujen perusolettamusten mallin, jota minä kutsun ryhmän kulttuuriksi.

Tässä on taas suora todistus siitä, että vain organisaation olemassa olon aikana syntyvät yhteiset perusolettamukset.

Meidän on pyrittävä ymmärtämään, miten yksittäisten ihmisten aikeet, perustajat, johtajat, jne uuden organisaation synnyn yhteydessä muuttuvat yhteiseksi jaetuksi ja päteväksi määreiden kokonaisuudeksi.

- päämäärä ja strategia
- tavoitteet
- varat ja välineet
- mittaaminen
- korjaaminen. s. 52

41. Jaetut olettamukset päämäärästä ja strategiasta
42.Jaetut olettamukset toiminnan tavoitteista päämäärän määrittelemänä
43.Jaetut olettamukset keinoista, joilla tavoitteet saavutetaan
44.Jaetut olettamukset kriteereistä, joilla tuloksia mitataan
45.Jaetut olettamukset strategioiden korjaamisesta

5.Sisäisen integroinnin johtaminen

Jotta ryhmä voisi tehdä tehtävänsä, joka vaatii ympäristöön sopeutumista, sen on kehityttyvä ja pidettävä yllä sisäisiä suhteita jäsenten kanssa. Kulttuuri heijastaa sekä ulkoisia että sisäisiä prosessejaan.
- yhteinen kieli ja käsitteet
- ryhmän rajojen määrittely ja kriteerit kuulumiselle sekä poistumiselle
- vallan ja statuksen jako s. 70
- intiimiyden, ystävyyden ja rakkauden normien kehittäminen
- palkitsemis- ja rankaisumenetelmät
- selittämättömän selittäminen - ideologia ja uskonto.

55. Sen johtaminen jota ei voi johtaa sekä sen selittäminen mitä ei voi selittää

Jokainen ryhmä kokee joskus asioita, jotka eivät ole kontrollissa, mysteerisiä asioita, asioita, joihin ei ole osattu varautua ja ovat siksi pelottavia. Niitä ovat esimerkiksi fyysiset ja biologiset tapahtumat. s. 88

Kulttuurimme on hyvin voimakkaasti sitoutunut järkeilyyn ja tieteeseen. Kaikkea pyritään selittämään. Mutta jos tiede ei ole selittänyt asiaa, sitä ei voi kontrolloida tai ymmärtää. Silloin tarvitsemme vaihtoehtoisen tavan panna asia merkitykselliseen muotoon.

Eräs tapa on tehdä ideologia ja tarkastella sen avulla asiaa, jota on vaikea selittää tai ymmärtää. Tällöin lähestytään uskontoa. Organisaatioissa tällaisten asioiden ympärille kehittyy myyttejä ja tarinoita. s. 89

6.Olettamukset todellisuudesta, totuudesta, ajasta ja avaruudesta

Kun ryhmä tai organisaatio kehittyy, ne muodostavat jaettuja olettamuksia abstrakteista, yleisemmistä ja syvemmistä asioista. Useimmat näistä asioista liittyvät kulttuurin yleisempään tasoon ja useimmiten niitä pidetään annettuina. s. 94

Organisaation päämäärä, päätavoitteet ja -tehtävät heijastavat perusolettamuksia ihmistoiminnan luonnosta sekä suhteesta organisaatioon ja sen ympäristöön. Menetelmät, joita käytetään päämäärien saavuttamiseen heijastavat olettamuksia totuudesta, ajasta, paikasta ja ihmissuhteista. Toisaalta ne heijastuvat siinä millainen organisaatio on.

- Todellisuuden ja totuuden luonne: Jaetut olettamukset määrittelevät sen, mikä on totta ja mikä ei ole totta.
- Ajan luonne: Jaetut olettamukset määrittelevät ryhmän ajan peruskäsitteen, miten aikaa mitataan ja miten se määritellään, miten monenlaisia aikoja on olemassa sekä miten tärkeä aika on ryhmän kulttuurissa.
- Paikan luonne: miten tilaa hallitaan ja omistetaan, tilan symbolinen merkitys henkilölle, tilan suhde ihmissuhteisiin.
- Ihmisluonnon luonne: mitä tarkoittaa olla ihminen, mitä inhimillisiä asioita pidetään tärkeinä, onko ihmisluonto hyvä, paha vai neutraali. s. 95
- Inhimillisen toiminnan luonne. mikä on oikea asia tehtäväksi suhteessa ympäristöön. Mikä on oikean tasoista toimintaa ja ei-toimintaa. Mikä on työtä ja mikä on huvia.
- Ihmissuhteiden luonne: mikä on oikea tapa olla suhteissa toisiin ihmisiin, miten jaetaan valtaa ja rakkautta,

7. Olettamukset ihmisluonnosta, toiminnasta ja suhteista

71. Jaettuja olettamuksia ihmisluonnon luonnosta

Joissakin kulttuurissa on jaettuja olettamuksia siitä, millainen ihmisen pitää olla, mitä perusvaistot ovat ja millaista käyttäytymistä pidetään epäinhimillisenä ja siksi se johtaa ryhmästä poistamiseen. Toisaalta on niin, että jotain pidetään toisessa hyvänä ja toisessa kulttuurissa pahana. s. 123 Onko meidän hyvyys tai pahuus synnynnäistä ja meidän tehtävämme on vain hyväksyä se tai sitten me voimme kovalla työllä tai kohtalon oikusta päästä pahasta ja saavuttaa pelastuksen.

Jokaisessa ryhmässä on myös jaettuja olettamuksia suhteistamme ryhmässä toisiin ihmisiin ja ne heijastuvat lopulta käsitykseemme itsestämme. Idässä ollaan vähemmän kiinnostuneita yksilön erilaisuuteen ryhmästä, toisista ihmisistä ja he laittavat vähemmän painoa itsensä toteuttamiseen persoonallisuuden ydinprosessina. Lännessä puolestaan on kehitetty vahva käsitys yksilöllisyydestä ja itsestä jonain potentiaalisesti ryhmästä erottuvana jonain, jonka kehittämisellä on oma oikeutuksensa.

Joissakin kulttuureissa minä on eroteltu. On eri minä suhteessa työhön, perheeseen ja vapaa-aikaan. USA, Australia ja Englanti saavat tässä mielessä korkeat pisteet.

Organisaatiotasolla perusolettamukset heijastavat maan kulttuurin perusolettamuksia. Kuitenkin jokainen organisaatio rakentaa myös omia olettamusten kehitelmiä. Toisaalta maan olettamukset voivat antaa paljon liikkumavaraa ihmisluonnon toiminnoille. Lännessä ollaan aktiivisuuden kannattajia. Ihmistä ei nähdä synnynnäisesti hyvänä tai pahana, vaan oletetaan, että ihminen voi parantaa itseään tekemällä oikeita asioita, kuten kovaa työtä. Joka tapauksessa yksilöllä on päävastuu ja häntä pidetään yhteiskunnan perus- ja pääyksikkönä. s. 124

961225 Jeesuksen oppi oli nimenomaan hyvien tekojen tekemistä vastaan tai selittämässä sitä, mikä on hyvä teko. Se lähtee hänen mukaansa oikeasta mielenlaadusta, eikä väärällä mielenlaadulla voi tehdä oikeata tekoa.

Lännessä teoriat ihmisestä ovat kehittyneet olettamukseen sosiaalisesta eläimestä, jolla on sosiaalisia tarpeita ongelman ratkaisijana ja itsensä toteuttajana ja pyrkimyksenä käyttää niitä mahdollisimman hyvin. Ajatukset heijastuivat työntekijöiden motivointiin. Aikoinaan oltiin pelkästään rahan puolella, kunnes kehittyi ajatuksia, että työntekijän tavoitteena on olla hyvä suhteessa vertaisiinsa ja halu olla ryhmän jäsen. Jälkimmäisten seikkojen nähtiin ylittävän taloudelliset oman edun ajoon tähtäävät tavoitteet.

McGregor (1960) tarkkaili kahta olettamuskerrosta johdon ja työntekijöiden suhteessa. Hänen mukaansa huonot johtajat käyttäytyvät teorian X mukaan. Sen mukaan ihmiset ovat laiskoja ja heitä täytyy siksi motivoida ja kontrolloida. Tehokas johtaja noudattaa teoriaa Y, jolloin hän olettaa, että ihmiset ovat itsemotivoituja ja siksi he tarvitsevat haasteita ja suuntaamista eivät kontrollointia. Jälkimmäistä teoriaa on mahdollista käyttää hyväksi ja suunnitella organisaatio sellaiseksi, että työntekijöiden tarpeet voidaan liittää yhteen organisaation tarpeiden kanssa.

McGregor, D. M. (1960) The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.

Uusimmissa teorioissa on vielä toinen olettamuksien joukko. Sen mukaan ihmisluonne on monimutkainen ja mukautuvainen eikä ihmisluonnosta voi tehdä universaalia määrettä. On oltava valmiit siihen, että ihmisluonne voi vaihdella. Nämä vaihtelut heijastuvat (1) muutoksia tapahtuu elämänkehässä siten, että motiivit voivat muuttua ja kasvaa ihmisen kypsyessä ja (2) sosiaalisessa tilassa voi tapahtua muutoksia niin, että ihmisellä on kyky oppia uusia motiiveja, joita voidaan tarvita uusissa tilanteissa.

961225 Hankala kuvitella, että motiivien muuttuminen voisi merkitä sitä, että ihmisluonto on jotenkin erilainen eikä universaalisti määriteltävissä. Kyse on vain väline-eroista.

Toisaalta voidaan kysyä, tuleeko ihmisten universaali eroavuus selväksi pelkän edellä esitetyn päätelmän avulla, koska se on kaikki mikä asiasta esitetään?

Yrityksissä täytyy tehdä suunnitelmia ihmisen luonnon käyttämisestä, koska esimerkiksi kontrolli- ja palkitsemissysteemit rakentuvat parhaimmillaan niille. Jos olettamukset eivät ole jaettuja, tulokset saattavat olla huonoja.

McGregor (1960) esittää myös, että koska ihminen on mukautuvainen, hän voi sopeutua kaikenlaisiin myös vääriin olettamuksiin, joita häneen käytetään. s. 126

72. Jaettuja olettamuksia sopivasta inhimillisestä toiminnasta

Sopivat inhimilliset toiminnat ovat läheisessä suhteessa olettamuksiin ihmisluonnon luonteesta. Olettamukset ovat levinneet myös ryhmätasolle eli siihen, miten ryhmä suhtautuu ympäristöönsä kollektiivisesti. Seuraavassa esitetään muutamia erottuvia seikkoja.

721. Tekemiseen suuntautuneisuus

On löydettävissä tekemiseen suuntumista käyttäytymistä, joka korreloi läheisesti (1) sen olettamuksen kanssa, että luontoa voidaan kontrolloida ja manipuloida, (2) pragmaattisen suuntauksen kanssa todellisuuden luonteen kanssa ja (3) ihmisen kehittymiskyvyn käsitteen kanssa. Toisin sanoen edellä esitetty viittaa siihen, että ihmisen on oikein muuttaa ja aktiivisesti kontrolloida ympäristöään. s. 127

961225 Ihmisen kehittymiseen liittyy mielenkiintoinen paradoksi.
- Ihminen on tyytymätön omaan olemiseensa.
- Ihminen vastustaa muuttumista, koska siihen liittyy:
- oman huonommuuden havaitseminen
- liikkuminen pois tilanteesta, joka on antanut hyvän tunteen
- muuttumiseen liittyy aina perusahdistuksen tunne.
- Ihminen toivoo parempaa tulevaisuutta, mutta päästäkseen siihen hänen on hänen on lähdettävä muuttamaan itseään ja ennen sitä koettava itsensä riittämättömäksi sen mukanaan tuoma ahdistus.
- Miten ihminen voi välttää perusahdistuksen, tämä on ydinkysymys, koska kukapa ei haluaisi hyvää. Me emme halua kärsiä vain sen saavuttamiseksi.
a) Ihminen ei kärisi ahdistusta, jos hän on saman asian puitteissa liikkeellä kohti parempaa tulevaisuutta joko toistamalla tai annostusta lisäämällä. Hän ei silloin koe olevansa huono vaan oikealla matkalla kohti parempaa.
- Ahdistuksen tunne tulee siis siitä, että ihminen kokee itsensä huonoksi, riittämättömäksi. Henkiseen kehitykseen se ei siis välttämättä liity, koska ollaan oikealla matkalla kohti parempaa.
- Tähän teemaan liittyy myös pienen varman vaivan ja suuren mutta ainoastaan todennäköisen vaivan vertaaminen.

Tekemiseen orientointi liittyy tehtävään ja tehokkuuteen. Toinen liittyy tehtävän suorittamiseen suuntautuminen ja toinen on hyödyllisten suhteiden rakentamiseen keskittyminen, jossa pyritään voimakkaaseen ja hyödylliseen liittoutumiseen.

722. Olemiseen suuntautuminen

Toinen äärimmäisyys tekemisen rinnalla on olemiseen suuntautuminen. Se korreloi voimakkaasti sen olettamuksen kanssa, että luonto on voimakas ja ihmiskunta on sen orja. Tämä kuvaa jonkinlaista fatalismia, koska ihminen ei voi vaikuttaa luontoon, on ihmisen hyväksyttävä se ja nautittava siitä mitä on. Kyse on olemisesta tässä ja nyt.

961225 On myös toisenlainen olemiseen suuntautuminen, joka on tekemiseen suuntautumisen oikea vastakohta. Ihminen, joka on esimerkiksi ajattelee työpaikalla tekemättä samalla mitään on ei-tekemisen tilassa ja sitä ei pidetä hyvänä. Kukaan ei ole koskaan saanut mitään arvomerkkejä tai kunnianosoituksia ei-tekemisestä. Jos niin on käynyt sekin on tullut ei-tekemisen jälkeisestä tekemisestä. Kirjoittaja on kuvannut vain tekemisellä ja olemisella suhdetta ympäristöön.

723. Olemisen tulemisessa suuntautuminen

Kolmas suuntautuminen on tekemisen ja olemisen välissä ja on olemista tulemisessa ja se viittaa siihen, että ihmisen on synnytettävä harmonia luonnon kanssa kehittyäkseen täysin kapasiteettiensa mukaan ja saavuttaakseen siten täydellisen yhteyden ympäristön kanssa.

961225 Lauseessa on muuta sana väärin. Ennen kaikkea on väärin sanoa "ihmisen on synnytettävä harmonia". Harmonia on olemassa koko ajan. Ainut mitä ihminen on onnistunut tekemään on, että hän oman minänsä ja ajatuskoneistonsa kautta on erottunut, osittunut eroon yleisestä harmoniasta. Joten ainut mitä ihminen voi tehdä on lopettaa epäharmoninen olemisensa ja harmonia on.

Tätä kuvaan edellisessä suuntautumisessa olemiseksi, jossa kyse on ei-tekemisestä eli ei tekemättömyydestä vaan tekemisestä ilman pyydettä ja itsekkyyttä, harmoniassa kaiken kanssa.

Tähän liittyy se ajatus, että henkilö paremminkin on kuin että henkilö voi suorittaa. Tällä tarkoitetaan, että henkilö pääsee tiettyyn kehityksen tasoon sen sijaan että hän olisi tekemässä ja suorittamassa.

961225 Lause kuvaa taasen ymmärtämättömyyttä. Miten henkilö saavuttaa tason ellei hän saavuta sitä tekemällä ja suorittamalla. Mitä tarkoittaa pääseminen tasolle? Pääseekö henkilö tasolle huomaamalla, että hän on jo olemisen tasolle, kunhan lopettaa pyrkimisen? Tarkoittaako se, että kehityksen taso on koko ajan aivan kuin takana odottamassa sitä, että henkilö oivaltaa suorittamisen ja sen avulla johonkin kehitykseen pyrkimisen tarpeettomuuden ja turhuuden?

Seuraava lause kuvaa kirjoittajan väärää käsitystä.

Lyhyesti oleminen tulemisessa suuntautuminen painottaa sellaista toimimista, jolla on päämääränä minän, itsen kaikkien osien kehittäminen integroituna kokonaisuutena (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961, 17).s. 129

Kluckhohn, F. R. & Strodtbeck, F. L. (1961) Variations in Value Orientations. New York: Harper & Row.

961225 Siis avainsanat tässä väärinkäsityksessä ovat toimiminen ja kehittäminen. Ihminen kehittyy toimimalla. Se ei enää pelasta, että päämääräksi on kehitetty erittäin hieno kohde - minä integroituna kokonaisuutena . Se on sikäli naurettava, että ihminen on sitä koko ajan. Hän vain kuvittelee olevansa minä, joka on illuusio ja joka siten illuusiomaisesti erottaa ihmisen kokonaisuudesta. Toisaalta sekin on väärin, että ihmisen tavoite on tulla ihmisenä integroiduksi kokonaisuudeksi, koska se jatkaa ihmisen osittumista kaikkeudesta nyt vain vielä parempana kokonaisuutena.

Ydin on, että jos tekeminen ja sitä seuraava kehittyminen, johtavat siihen päämäärään, mikä ihmisellä elämässä on, silloin joutuu kysymään, missä ne päämäärään pääsijät ovat, kun niitä ei näy olevan missään?

724. Toimintaan suuntautuminen ja roolin määrittäminen

Eräs toimintaan suuntautumisen elementti, joka on erittäin tärkeä tämän päivän on työhön suuntautuvissa olettamuksissa ja suhteissa työn, perheen ja henkilökohtaisiin asioihin. Yksi olettamus on, että työ on pääasia ja toinen, että pääasia on perhe ja kolmas, että ydin on minä ja neljäs, että on olemassa jokin yhdistelmäelämäntyyli. Jos jonkin organisaation ihmisillä on eri olettamukset, se johtaa turhautumiseen ja kommunikointikatkoksiin.

On myös tutkittava, miten työhön suuntautuminen ja sukupuoliroolit liittyvä toisiinsa. On huomattu, että miesten ja naisten roolit eroavat huomattavasti toisistaan. s. 130

725. Organisaatio-/ympäristösuhteet

Hallitako vai ollako harmoniassa luonnon kanssa.

73. Jaetut olettamukset ihmissuhteiden luonnosta

Jokaisen kulttuurin ytimessä on olettamukset siitä, miten ollaan oikein toisten ihmisten kanssa, jotta ryhmän turvallisuus, miellyttävyys ja tuottavuus säilyisivät. Ellei niin ole tuloksena on anarkia. s. 131

Olettamukset, jotka liittyvät suhteisiin ratkaisevat ongelmia, joita syntyy (1) vallan, vaikutuksen ja hierarkian tilanteessa ja (2) yksityisyyden, rakkauden ja kumppanuuden tilanteissa. Näissä olettamuksissa heijastuu luonnollisesti myös ihmisluonnosta tehdyt perusolettamukset.

Individualismi ja groupismi
Osanotto ja sekaantuminen
Roolisuhteiden luonteenpiirteet
Roolien vuorovaikutus - yhteiset ponnistukset

Osa 3. Miten kulttuuria tutkitaan ja tulkitaan

8. Kulttuurin selvittäminen sisällä oleville

Periaatteessa on kaksi syytä, miksi tutkitaan ja selitetään organisaatioiden teorioita. Ensiksikin tieteellinen syy rakentaa teoria ja toisaalta toimintaa tutkivat seikat, jotka johtavat siihen, että johto pystyy paremmin käyttämään kulttuuriasioita hyväkseen organisaatiossa. Ensimmäisessä tapauksessa on kyse ulkopuolista ja jälkimmäisessä organisaation sisällä olevista henkilöistä.

81. Kulttuuriolettamusten selittäminen jotta niitä voitaisiin johtaa

Tarkoitus on organisaation sisällä arvioida kulttuuriolettamusten tärkeyttä sekä se, miten niillä voidaan auttaa tai estää niiden strategisten päämäärien saavuttamista, jotka ryhmällä on. s. 147

Seuraavia tärkeitä olettamuksia on lähestymistavan taustalla:

1. Kulttuuri on jaettujen olettamusten joukko.

2. Kulttuuriolettamusten sisällön voivat ymmärtää täysin vain kulttuurin jäsenet. Siksi on tärkeätä luoda keino sen ymmärryksen esille saamiseen.

961225 Tämä pätee vain siihen perusolettamusasiaan, joka liittyy organisaation pinnallisiin ominaispiirteisiin. Syvällä olevat tärkeämmät olettamukset ovat yhteisiä kaikille ihmisille.

3. Kaikki kulttuurin osat eivät ole relevantteja. Siksi kaikkien osien tutkiminen ei ole tarpeen vaan se saattaa olla jopa tuhraa.

4. Sisällä organisaatiossa olijat ymmärtävät perusolettamukset, mutta he tarvitsevat ulkopuolista apua.

5. Eräät perusolettamukset liittyvät organisaation päämääriin tai nykyasioiden ratkaisemiseen toiset ovat estäviä.

6. Muutokset organisaation käytännöissä voidaan rakentaa olemassa oleville olettamuksille. Kulttuurin tutkiminen paljastaa usein uusia tapojen sen käyttämiseen.

7. Kulttuuriolettamuksen muutos harvoin tai ei koskaan liity koko organisaation kulttuuriin. s. 148 Kyse on yleensä yhden tai muutaman olettamuksen muuttamisesta hieman laajempaan muotoon. Harvoin muutokset ulottuvat perusasioihin, mutta jos niin tapahtuu ryhmällä on edessään vuosien prosessi.

811. Ensimmäinen askel: Johtajan sitoutumisen saaminen

Kulttuuriolettamusten muuttaminen ja arviointi on suuri puuttuminen ryhmän elämään ja se täytyy siksi suorittaa täyden ymmärryksen vallitessa ja organisaation johdon toimesta. Tähän liittyy eräs hyvin tärkeä käytännön yksityiskohta. Jos minä saan joltakin organisaatiolta avustussoiton, minä haluan ensimmäiseksi saada vastauksen kysymykseen: "Miksi te haluatte tämän tehtäväksi?" tai "Mikä ongelma teillä on?" Kun olen lähtenyt liikkeelle "ilman ongelmaa" eli organisaatio ei ole tunnistanut ongelmaa, työ on aina epäonnistunut. s. 149

961225 Tämä on tärkeä huomio. Olen aina ollut sitä mieltä, että oppivan organisaation tai ihmisen muuttumisen avain on ongelman näkeminen.

812. Toinen askel: Suurten ryhmien kokouksien pitäminen
- osa-askel: lyhyt luento siitä, miten kulttuurista on ajateltava
- osa-askel: Artifaktat
- osa-askel: "näky"-arvojen identifiointi
- osa-askel: ensimmäisen viillon tekeminen jaettuihin alla oleviin olettamuksiin.
813. Kolmas askel: Kulttuuriapujen ja esteiden identifiointi
814. Neljäs askel: Olettamusten ja yhteisten analyysien raportointi

9.Kulttuurista raportointi ulkopuolisille
10.Eettiset ongelmat organisaation kulttuurin tutkimisessa

Osa 4. Johtajuuden rooli kulttuurin rakentamisessa

11.Miten johtajat luovat organisaation kulttuurin

Eräs mystisimpiä seikkoja organisaation kulttuurista on se, miten se syntyy.

961225 Sana mystinen on samansisältöinen kuin sana vaikea eli se kuvaa sitä, ettei ymmärretä. Jos edellisen lauseen yhteydessä synty on mystinen, se johtaa pakosta siihen, että myös selitykset ovat mystisiä eli päin mäntyä rationaalisella tavalla eli rationaalisesti irrationaalista.

Mistä syystä kaksi organisaatiota eroaa toisistaan niin paljon, kun niillä on kuitenkin suurin piirtein samanlainen lähtökohta. Yhtä mystistä on myös kulttuurin arvioiminen ja sen asteen arviointi, missä määrin kulttuuri vastustaa muuttumista. Miksi erää kulttuurin elementit näyttävät säilyvän, vaikka ne eivät näytä palvelevan mitään käyttökelpoista päämäärää ja miksi ne näyttävät säilyvän, vaikka johto tekee suuriakin ponnistuksia niiden muuttamiseen?

961225 Mitä kirjoittajalle jää käteen, jos nämäkin seikat loogisesti kyllä ovat mystisiä eli niitäkään hän ei ymmärrä? Mitä pitää ymmärtää, jotta kaikki tulisi ymmärretyksi? Missä kirjoittaja on mennyt pieleen, mitä hän on unohtanut tai tulkinnut väärin?

11.1. Kulttuurin alku ja perustajan vaikutus johtajana

Kulttuuri syntyy kolmesta lähteestä: (1) organisaation perustajan uskomuksista, arvoista ja olettamuksista; (2) ryhmän jäsenten oppimiskokemuksista sen jälkeen kun organisaatiossa on toiminnassa ja (3) uusien jäsenten ja johtajien tuomista uusista uskomuksista, arvoista ja olettamuksista.

961225 Miten perustaja eroaa työntekijästä? Onko hänellä erilaiset arvot tai päämäärät elämässä? Eikö hänkin halua enemmän ja parempaa tulevaisuutta? Onko ainut ero, että hänellä on uskallusta tai mahdollisuuksia pistää suurempi joukko työskentelemään toiveidensa eteen?

Jos tämä on totta, silloin kulttuurin tärkein lähde jää pois eli ihmisen perusluonteen valmiit perusolettamukset, jotka ovat kaikilla elävillä samat.

Vaikka kaikki nämä näyttelevät merkittävää osaa, merkittävin seikka on perustajan vaikutus. Hän valitsee peruspäämäärään ja ympäristöseikat, jossa ryhmä tulee toimimaan. s. 211

12.Miten perustajat ja johtajat luovat ja välittävät kulttuurin: Sosiaalistaminen johon kannalta katsottuna
13.Organisaation keski-ikä: Osakulttuurien erottuminen ja kasvaminen
14.Johdon ja informaation teknologia: Kaksi osakulttuuri törmäävät

Osa 5. Kulttuurin ja johtajuuden arviointi

15.Kulttuurin muuttumisen dynamiikka ja johtajuus uudessa organisaatiossa

Se miten kulttuuri voi muuttua ja muuttuu riippuu siitä, millä tasolla organisaatio tuntee itse olevansa. Jos ollaan muuttamassa syvällä olevia olettamuksia vaaditaan kovia ja pitkäaikaisia ponnistuksia. s. 297

961225 Se ei vaadi kovia eikä pitkäaikaisia ponnistuksia vaan oikeita ponnistuksia, jos on tarkoitus yleensä onnistua. Lause kuvaa yleistä väärää käsitystä, että oikea asia syntyy, kun ponnistellaan oikein pitkän aikaa ja tehokkaasti. Miten pitkän aikaa ja miten tehokkaasti ihminen on ponnistellut saavuttaakseen riittävän tason kehityksessään ja moniko on päässyt päämäärään? Lause kuvaa hyvin edellä mainitsemaani "mysteerinen"- ja "vaikea"-sanoja eli jos asia on hämärä saa siinä todella ponnistellakin tosissaan kelloa tai edes almanakkaa katselematta.

16.Johtajan rooli keski-ikäisessä. kypsässä ja kuolevassa organisaatiossa
17.Kulttuurin muuttumisen vaikeudet: Case-tutkimus

Osa 6. Oppivat kulttuurit ja oppivat johtajat

Johtajasta ja organisaatiosta täytyy tulla jatkuvia oppijoita siinä maailmassa, johon olemme joutumassa.

Jos oppimiseen liittyy kulttuuri, kohtaamme paradoksi. Kulttuuri on stabilisoija, koossa pitävä voima ja se tekee asiat ennustettaviksi. Kulttuuri siis saattaa toimia oppimista vastaan. Miltä näyttäisi sellainen oppiminen, joka olisi kulttuurin mukaista?

Mihin suuntaan johdon pitäisi työntää kulttuurimuutosta? Onko riittävä, että johtaja on tietoinen omasta kulttuuristaan ja siitä mitä jaetut perusolettamukset pitävät sisällään? s. 361 Vai pitääkö johtajan mennä vielä pitemmälle, ja kysyä, millaisia olettamusten pitäisi olla, jotta organisaatio pysyisi oikealla tiellä jatkuvasti yllätyksiä täynnä olevassa maailmassa.

Minulla ei ole vastauksia näihin kysymyksiin. s. 362

18.Oppiva kulttuuri: Vakauden, oppimisen ja muutoksen vastakkaisuuksien johtaminen

Juonikkain (kaikkein vaikein) rooli, joka johtajalla voi olla kulttuuria johtaessaan on silloin, kun hän pyrkii kehittämään oppivaa organisaatiota, joka pystyy suorittamaan omien toimintojensa diagnosoinnin ja itse-johtamaan sen muodonmuutoksen, joka tarvitaan sopeuduttaessa muuttuvaan ympäristöön. (kolme lainausta) s. 363

Taulukko 18.1 Oppivan kulttuurin luonteenpiirteet.

Organisaatio-ympäristö-suhde:
ympäristön dominointisymbioottinen organisaatiodominoiva

Inhimillisten toimintojen luonne:
realistinen, fatalistinenharmonisoivaprotoiminnallinen

Todellisuuden ja totuuden luonne:
moralistis-autoritäärinenpragmaattinen

Ihmisluonnon luonne:
ihmiset ovat perustaltaan pahojai:t ovat p:aan hyviä

ihmisluontofiksoitunutihmisluonto muuttuva

Ihmissuhteiden luonne:
groupismiXindividualismi

autoritäärinen/paternalistinenXcollegiaalinen/osallis-
tuva

Ajan luonne:
menneisyyteen suuntaut.nykyisyyteen suunt.lähituleva. suuntautun.

lyhyet aikayksikötkeskipitkät aikayk:tpitkät aikayksiköt

Informaatio ja kommunikointi:
alhaisen tason yhteydenpitotäysi yhteys

Osasysteemien yhdenmukaisuus vs. erilaisuus:
korkea yhdenmukaisuuskorkea erilaisuus

Tehtävä- vs. suhdesuuntautuneisuus:
pääasiassa tehtäväs.tehtävä- ja suhde-pääasiassa suhdes.
suuntaunut

Lineaarinen vs. systeeminen kenttälogiikka:
lineaarinensysteeminen

19.Oppivat johtajat kulttuurin johtajina.

Original file name: 9612schei

This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters