961226 (Tällä värillä merkitty omat kommenttini)
Sisältö:
Johdanto
HRS = human resource strategies, inhimillisten resurssien strategiat
Cohen ja March kirjoittivat yli kaksikymmentä vuotta sitten: "Emme usko, että on löydettävissä mitään perustavanlaatuista uutta älykkyyttä, joka tietoisesti voisi johtaa muutokseen siten, että olemassa olevat rajoituksemme poistuisivat ja voisimme kykyjemme avulla löytää keinon muuttaa historian kulkua eli organisaatioiden teoriaa ja käytäntöä". Argyris käytti tätä lainausta ja jatkoi, että samat kirjoittajat ovat valmiit myöntämään, että länsimaisen ajattelun perusidea lepää valinnan vapaudella, "jonka mukaan otaksutaan, että on olemassa toiminnan tarkoituksellisuus, johdonmukaisuuden välttämättömyys ja rationaalisuuden yliherruus" (Argyris, 1976, 363). Häihin vedoten Argyris sanoo, että ne ovat arvoja, joiden koko kapasiteetin käyttöönotto mahdollistaa suuren muutoksen olemassa olevaan tilanteeseen.
961230 Tässä on hyvä lainaus johdantoon, jossa keskustellaan siitä, oppivan organisaation taustalla oleva tavoite. Onko ratkaisu henkilöresursseissa?
Kysymys on siis siitä, voivatko organisaatioiden johtajat päästä oman yksilöllisyytensä, kulttuurinsa sekä yhteisönsä asettamasta rautaisesta vankilasta. Onko mahdollista vapautuminen näkemällä rajoitukset sekä onko halukkuutta murtautumiseen ja johtaako se vaikuttaviin muutoksiin? Miten paljon meillä todellisuudessa on mahdollisuuksia? s. 1
HRS on tärkeä asia. Se lupaa paljon ja ne ovat erittäin houkuttelevia. Organisaation uudistuksiin on aina menty suuren innostuksen vallitessa, odotukset ovat olleet mahtavat ja seurauksena on ollut epäonnistuminen sekä suuri pettymys. Lopulta on vallinnut suuri hiljaisuus ja unohdus ikään kuin mitään ei olisi tehty tai ollut, kunnes on taas yritetty uusin konstein. Viime aikoina innostuksen kohteena on ollut organisaation jatkuva oppiminen. Sillä on tähdätty muutokseen organisaatiossa ja oppimiseen muutoksista, jne. s. 2
1. HRM: yleisnäkymä
11. Mitä on HRS? - määritelmiä
Siinä
1. painotetaan henkilöstöpolitiikkojen integrointia yhdeksi kokonaisuudeksi ja lisäksi sen integrointi yleisemmin liike-elämän kokonaissuunnitteluun.
2. tähdätään siihen, ettei henkilöstön johto kuulu enää pelkästään yhdelle erikoistuneelle johtajalle, vaan se kuuluu ylemmän tason johtajille. s. 35
3. tapahtuu muutos siten, ettei enää ole niinkään kysymys suhteiden hoitamisesta ammattiyhdistysliikkeeseen kuin siirtymisestä johto-työntekijä-suhteeseen, kollektivismista individualismiin.
4. painotetaan sitoutumista ja aloitteellisuuden käyttöä, jolloin johto ottaa enemmän mahdollistajan ja avustajan sekä vallan jakajan roolin.
Tarkoituksena on sellaisten menetelmien käyttöönotto, jotka avaavat inhimillisten resurssien kyvykkyyden paremmin organisaation käyttöön samalla tarkoituksen a on lisätä työntekijöiden sitotumista, osanottoa sekä laajentaa heidän toimintamahdollisuuksiaan. Kyse on työvoimasta saatavan taloudellisen tuloksen maksimoinnista ottamalla käyttöön tätä tukevia strategioita - HRM. s. 36
Kuva s. 46 - "Avoin" lähestymistapa HRS:ään.
Kuvan mukaan yhtiöllä on kolme HRS-komponenttia, joihin strategiat liittyvät - rakenne, kulttuuri ja henkilökunta. Yhtiöllä on yksi yhdistävä olettamus eli näiden elementtien integrointi. Jos strategiat ovat oikeita, ne tuottavat sellaista käyttäytymistä, joka tukee yhtiön taloudellista päämäärää. s. 46 HRS:n tavoitteena on taata, että organisaatio tukee yhtiön päätavoitteen toteutumista.
961230 Tässä on se, mistä oppivassa organisaatiossa on kyse. Yhtiöllä on tavoite - joka esimerkiksi Viking Line Oy:llä voi olla taloudellinen, mutta mikä tuottaa taloudellisesti parhaan tuloksen saattaa jo olla hämärän peitossa - viittaan siihen, että yhtiön tavoite on ratkaista asiakkaan ongelmat parhaalla mahdollisella tavalla asiakkaiden tarpeiden mukaan eli heidän tahtonsa mukaan. Mikä se on? Asiakas haluaa tulla tyytyväiseksi. Eli VL Oy:n on silloin tiedettävä tai tiedostettava paremmin kuin asiakas itse, mikä tekee hänet tyytyväiseksi ja mitä tyytyväisyys siis tarkoittaa. Tämän tehdäkseen VL Oy:n on otettava käyttöön sellainen henkilöstästrategia, että se tiedostaa asiakkaan tyytyväisyyden tärkeimmäksi asiakasi ja pystyy sen tekemään.
Jotta yhtiön strategia voidaan toteuttaa, henkilökunnan on tiedettävä se, oltava halukas ja kykenevä sekä motivoitunut sen tekemään, mutta eri seikat estävät sen tapahtumisen.
961230 Periaatteessa on kolme seikkaa: henkilökunta ei tiedä tavoitteita eikä sillä ole ympäristötekijöiden tai johdon tekojen johdosta mahdollista toteuttaa niitä, toiseksi henkilökunnalla ei voi olla kykyä toteuttaa niitä ja kolmanneksi henkilökunnalla ei ole tahtoa toteuttaa niitä.
Periaatteessa voidaan sanoa, että sellainen organisaatio saa kilpailuetua markkinoilla, joka on parhaiten kykenevä käyttämään ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia hyväkseen sekä välttämään tai selviämään uhkista. Tärkeimpänä resurssina organisaatiolla on tässä suhteessa käytössään inhimilliset resurssit. Tämä sillä edellytyksellä, että organisaatiossa rohkaistaan ja tuetaan sellaista käyttäytymistä, asenteita sekä kyvykkyyttä, joka tukee em. päämäärien saavuttamista. s. 47
961230 Tässä on alkulause. Lauseessa on linkki asiakkaan ongelman ratkaisemiseen ja siten organisaation ongelman ratkaisemiseen automaattisesti.
Japanilainen "high-context" yrityskulttuuri vs. "low-context" yrityskulttuuri lännessä. Eroja syntyy neljällä alueella: liikketoiminnan luonne, organisaatiossa tapahtuvan kommunikoinnin luonne, organisaation sääntöjen luonne ja yleiset kunnostautumisen luokittelun luonnepiirteet.
"High-context"-yrityksessä on luonnollista myynti ei ole suuren paineen sisältävää, myyntiympyrä on pitkäaikainen, sekä asiakkaat että työntekijät osallistuvat voimakkaasti, vältetään suhteita joihin liittyy vastustamista tai myötäilyä sekä hyväksytään erilaisuus. "Low-context"-yrityksillä on voimakasta painostavaa myyntiä, asenteet ovat me ja te luontoisia, jne. "High-context"-kulttuurissa kommunikointi on epäsuoraa, taloudellista, siihen kuuluu paljon vastapuolen puuttumista puheeseen, vuorovaikutus on hyvin sidottua muotoihin ja niitä on vaikea muuttaa. "Low-context"-kulttuurissa ollaan taasen vastakkaisella puolella. Puhe on selittävää ja sisältökeskeistä. "High-context"-yhtiön säännöt ovat holistisia, integroituja eikä niitä voi manipuloida. Yleensä nämä kaksi eri tyyppistä yrityskulttuuria eroavat toisistaan siinä, että edellisessä keskitytään tiedon kääntämiseen kuin sen sijaan jälkimmäisessä asemaan ja erikoissuhteisiin sekä tietoon ja organisaation henkilöiden velvollisuuksien painottamiseen. Tutkijoiden mielestä painotus ei niinkään lähde japanilaisten sosiaalisesta kulttuurista kuin niiden laajemmasta luonteesta.
2. Muutoksen johtaminen
3. Koulutus- ja kehitysstrategiat
4. Suorituksen johtaminen
5. Teollisuus- ja työpaikkasuhteet
6. Kulttuuri, organisaation suoritus ja HRM
7. Oppiva organisaatio
Opittavaa:
- oppimisen nostaminen tärkeäksi
- erotetaan oppiva organisaatio organisatorisesta oppimisesta
- tilanne, jossa aikuinen oppii eniten
- yksilön tehokkaan oppimisen liittäminen organisatoriseen
koulutukseen ja toimintojen kehittämiseen
- niiden prosessien huomioiminen, joissa yksilön oppiminen voi
lisätä organisaation suoritusta
71. Johdanto
Oppiva organisaatio liittyy ympäristön muuttumiseen. Oppiminen on avain innovaatioihin ja tuottavaan toimintaan. "Se vauhti, jolla yksilöt ja organisaatiot oppivat voi tulla ainoaksi pysyvän kilpailuedun aiheuttajaksi varsinkin niillä taloudellisen toiminnan aloilla, jotka ovat tietokeskeisiä" (Stata, 1989, 64)
Inhimillisten resurssien suhteen edistetään jatkuvaa oppimista, tiimityöskentelyä, osallistumista ja joustavuutta. Painoa on myös vastuullisuudella, jatkuvalla sopeutumisella ja muuttumisella.
Ydinkysymys on oppivan organisaation suhteen, että jos johtamista voidaan oppia, voidaanko oppimista johtaa? Miten voidaan kontrolloida oppimisprosessia, kun samanaikaisesti kanavoidaan sen hyödyt yritykseen? s. 315
Haluamme näyttää, että oppiva organisaatio ei ole vain mielekäs ja määriteltävissä, vaan se on myös saavutettavissa.
72. Organisatorinen oppiminen ja oppiva organisaatio
721. Organisatorinen oppiminen
Ekonomistit katselevat oppimista määrällisenä paranemisena ja tietyt kirjoittajat pitävät oppimista keskeisenä tekijänä pysyvän kilpailuedun tai innovaatioiden tehokkuuden kannalta. Organisaatioita tutkivat teoreetikot ja psykologit menevät pitemmälle ja tutkivat oppimisen prosessia sekä sen tuloksia eli sitä miten asioita opitaan ja sitä mitä opitaan. Yleensä nähdään, että oppiminen on positiivisia vaikutuksia tuottava asia. Samoin ollaan sitä mieltä, että organisaatio voi oppia kollektiivina. Suoraa oppimista voi tapahtua yhteistyökumppanien ja yhteistyöhankkeiden kautta, kilpailijoita tutkimalla, menemällä erilaisiin verkostoihin, kuuntelemalla asiakkaita, palkkaamalla asiantuntijoita, jne. Yleensä on niin, että oppiminen tapahtuu organisaation toimijoiden taholla sen sijaan, että organisaatio oppisi. Yksilöt oppivat ja muodostavat organisaation, joka puolestaan vaikuttaa organisaation muodonmuutokseen. Tässä tulee oppimiselle merkittäväksi tekijäksi organisaatiossa olevat rakenteet ja kulttuurit. Schein (1985) pitää kulttuuria jaettuna perusolettamuksena. Se toimii tiedostamattomasti. s. 316
Hedbergin (1981) mukaan kollektiivinen kulttuurioppiminen toimii todellisuudessa yksilöistä erillään, itsenäisesti, "organisaatioilla ei ole aivoja, mutta niillä on kollektiiviset systeemit ja muistit. Jäsenet tulevat ja menevät, johto vaihtuu, mutta organisaation muisti säilyttää tietyn käyttäytymisen, mentaaliset karta, normit ja arvot" (1981, 3).
Hedberg, B. (1981) How organisations learn and unlearn. Teoksessa Nystrom. P & Starbuck, W. (toim.) Handbook of Organizational Design, vol. 1. Oxford: Oxford University Press. (3-27)
961226 Hyvä lainaus.
Miten sellaiset muisti syntyvät ja miltä käytännössä kognitiivinen systeemi näyttää? Ainakin kolme organisaation rakenteellisen kapasiteetin seikkaa tulee tässä mielessä relevantiksi. (1) "Tietorakenne", joka liittyy siihen, miten yritys hankkii, muotoilee ja laajentaa sitä tietoa, jota se kontrolloi. (2) "Yrityskohtainen kyvykkyys" eli se mekanismi, joka käyttää taitoa ja tietoa. (3) Ne "rutiinit", joissa tietoa ja taitoa käytetään tehokkaasti ja kilpailullisesti. Tällainen tarkastelu jättää kuitenkin liian vähälle huomiolle yksilötasoisen tarkastelun.
Argyris ja Schon (1978; 1981) ovat kiinnittäneet huomiota siihen, millä tavalla yksiköt organisaatiossa oppivat ja miten se voidaan positiivisesti valjastaa tuottamaan kollektiivista oppimista. Kysymys on siirtymisestä "single-loop-oppimisesta" "double-loop-oppimiseen", joka jälkimmäinen haastaa muuttumaan jaetut perusolettamukset. Pettigrew ja Whipp (1991) ovat kuitenkin sitä mieltä, että organisatorinen oppiminen on erittäin sekava ja monimutkainen prosessi, jolloin tärkeitä taitoja ja tietoja usein hankitaan salatuin ja huomaamattomaksi jäävin keinoin. s. 317 "Yleisin termein tutkimus osoittaa, että on riittämätöntä yritysten pitää tiedon luomista ja ulkoisen, kilpailevan maailman arvioimista yksinkertaisesti teknisenä harjoituksena. Sen sijaan on syytä organisaation tulla avoimeksi oppimissysteemiksi. Toisaalta on pidettävä mielessä, ettei ole kysymys mistään erillisestä toiminnasta" (Pettigrew & Whipp, 1991, 30).
Pettigrew, A. & Whipp, R. (1991) Managing Change for Competitive Success. Oxford: Blackwell.
"Meidän huomiotamme kiinnittää se ääretön vaikeus, joka liittyy siihen, mitä tarvitaan organisaation muuttamiseen tavanomaisesta inhimillisten resurssien johtamiseen tähtäävään (oppivaan organisaatioon) malliin. Muutoksen varmistaminen vaatii sekä johon ajattelulta että käytännön toimilta suunnattoman suorituksen. Kriittiseksi asiaksi tulee se, miten yhtiön tieto muuttaa kilpailutilannetta oppimisen kautta. Oppiminen ei tässä ole vain uuden tiedon hankkimista, vaan siihen kuuluu myös se, miten yrityksen kollektiivinen kokonaisuus muuttaa arvoja ja jaettuja mentaalisia malleja yrityksestä ja markkinoista. Kyseeseen täytyy tulla erityisesti vanhan tiedon, teknologian ja uskomusten poisoppiminen sekä niiden korvaaminen uusilla opituilla asioilla, jotta yritys voisi toteuttaa annettua strategiaansa. Jos se tehdään nopeammin kuin mitä kilpailijat tekevät, tulee siitä 1990-luvun tärkein kilpailuedun tekijä" (Pettigrew & Whipp, 1991, 238).
961226 Tärkeä lainaus painokkuutensa takia. Eli tehtävän vaikeuden kertomus.
Jonesin ja Hendryn (1994) mukaan kaikki edellä esitetyt seikat viittaavat enemmän organisatoriseen oppimiseen kuin oppivaan organisaatioon. Tämä siksi, että oppiminen edellä liittyy organisaation nykyiseen raamiin. Oppiminen on valjastettu organisaation nykytavoitteiden toteuttamiseen. s. 318
961227 Tässä on ensimmäinen huomautus tähän suuntaan. Tärkeä
Kun oppiminen tukee organisaation rakenteita ja määrittelee sen, miten ihmisten täytyy sen puitteissa toimia, silloin oppivan organisaation ideaa ei toteuteta. Seuraava selvennys oppivan organisaation profiilista saattaa enemmän sekoittaa kuin selventää asiaa.
Oppiva organisaatio, joka toimii hyvin, tuo toiminnassaan julki seuraavia seikkoja:
* Sillä on selkeä kuva siitä, miten organisaation tulee toimia ja kaikki työntekijät ymmärtävät kaikilla sen tasoilla sekä oppimisen että tekemisen tarpeellisuuden.
* Siellä on käytössä palkkioita tämän ihmisten käyttäytymisen rohkaisemiseksi. Ihmisiä rohkaistaan kysymään kysymyksiä ja haastamaan normaalit työtavat. Ideoita tulee joka suunnalta. Systeemit tukevat liiketaloudellista (entrepreneurial) käyttäytymistä.
* Suorituksen mittauksessa ja urakehityksessä otetaan huomioon sekä se mitä on tehnyt sekä se mitä on oppinut. Organisaatiolla on kompensointimenetelmiä, jotka tukevat havaittuja arvoja ja bonuksia, jotka on tasapainotettu siten, että ne huomioivat sekä nykysuorituksen, innovaatiot, rohkeuden että riskinoton. s. 320
* Palautesysteemi takaa tiedon liikkumisen ei vain siitä mitä on tehty vaan myös siitä mitä on opittu sen vaikutuksesta tulevaan toimintaan. Parannuksia arvostetaan yhtä paljon kuin tuloksia. Henkilökohtaista palautetta sekä positiivista että negatiivista annetaan jatkuvasti ylös, alas ja sivulle organisaatiossa.
* Informaatiosysteemit on suunniteltu ja niitä johdetaan siten, että ne ovat tasapainotettu tukemaan suoritusta ja tekemistä. Informaatiota sekä opetuksista että tuloksista on saatavilla laajasti.
* Koulutussysteemit on suunniteltu tukemaan huippujohdon arvojen ja strategioiden muuttamista. Jos oppiminen on pääasia, silloin oppimisohjelmat pitää suunnitella maksimoimaan tasapaino oppimisen ja tekemisen välillä.
* Kommunikointistrategia ja -ohjelmat on suunniteltava siten, että ne pitävät oppimisen jokaisen tietoisuudessa etualalla.
* Strateginen suunnitteluprosessi on ajateltu sekä oppimisen että tekemisen prosessin kannalta. Se että normaalisti suunnittelu liittyy tuotesuunnitelmaan, sen on oltava nyt myös voimakas avainhenkilöiden oppimisen, mielen muuttamisen ja tulevan kehityksen kohdentamisen väline.
* Strategiset päämäärät ovat sellaisia, että ne sisältävät oppimisen, jota on tapahduttava, jotta ne tulisi toteutetuksi. (Beckhard & Pritchard, 1992, 22, 23).
Beckhard, R. & Pritchard, W. (1992) Changing the Essence: The Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Edellä olevissa kohdissa painotetaan siis riskin ottamista, palautteen antamista ja oppimista.
722. Oppiva organisaatio
Oppivaan organisaation s. 320 on liitetty seuraavia ilmauksia, johtajat palvelijoina, havaitsemisen tärkeys, oppimista vastustavien puolustusrutiinien haastaminen ja hävittäminen, palaaminen yksinkertaisiin taitoihin kuten kuuntelemiseen, liian aikaisten johtopäätelmien tekemisen lopettaminen, jne. Peter Senge (1990) on eräs oppivan organisaation keskeisiä tutkijoita ja hän sanoo mm. seuraavaa:
1. Oppiminen voi palvella useita erilaisia tarkoitusperiä ja se voi esiintyä eri muodoissa. Soveltava oppiminen keskittyy ymmärtämään nykytilanteessa olevan ongelman ja ratkaisemaan sen puuttumatta organisaation nykypäämääriin. Soveltava oppiminen käsittää uusien maailman näkemiseen liittyvien näkökulmien kehittämisen. Siinä katse on luotu tulevaisuuteen.
2.Oppiminen voi syntyä uuden kehitetyn näkökulman ja nykytodellisisuuden sekä -käytäntöjen välisestä luovasta jännityksestä.
3. Oppimisen avulla pitäisi kiinnittää huomiota niin hyvin kokonaisuuksiin ja prosesseihin kuin tehtäviin ja tuloksiin. Suunnittelijana johtaja auttaa oppimista muuttamalla ennen kaikkea olosuhteita, jotka vaikuttavat ja muotoilevat hän omaa ja alaisten suoritusta.
4. Oppimisen pitäisi kehittää sisäistä näkemystä nykykäytäntöihin ja -totuuksiin. Ihmisten pitäisi pystyä katsomaan ja arvioimaan omia mentaalisia mallejaan, uskomuksiaan, otaksumiaan, arvojaan ja teorioidaan, joita he käyttävät ympäröivän todellisuuteen arviointiin. s. 321
Oppivassa organisaatiossa edistys on kaikkien asia. Eduksi tulee tällöin, että ideoita tulee kaikkialta. Lisäksi parannukset tulevat heti käyttöön. Jos se toimii, kaikki tietävät jäljitellä sitä.
Sengen käsitys organisaatiosta on positiivinen. Hänen mukaansa yksilöt omaksuvat annetun organisaation vision heti kun se heille kerrotaan. s. 322
Useimmin lännessä lainattu versio oppivasta organisaatiosta saadaan Pedleriltä (1991, 1) "Oppiva yritys on organisaatio joka edistää kaikkien sen jäsenten oppimista ja siten jatkuvasti muuntaa omaa muotoaan".
Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991) The Learning Company. London: McGraw Hill.
Oppivan organisaation luonnin yhteydessä tärkein seikka liittyy sen luomista auttaviin rakenteisiin. Ne auttava sekä yksilöitä että organisaatiota kehittymään. s. 323
Kahden käsitteen ero näyttää olevan siinä, että organisatorinen oppiminen on kuvaileva tai heuristinen väline, joka selittää ja määrällistää oppimistoiminnan ja se voidaan siten sisällyttää laajempaan oppivan organisaation käsitteeseen, joka liittyy vähemmän käsin kosketeltaviin asioihin ja enemmän organisaation filosofiaan.
Kuten Jones ja Hendry (1994, 160) huomauttavat: "Paradoksi ja ongelma piilee siinä, miten organisaatio voi löysyttää kontrolliaan oppimisprosessin kohdalla ja kanavoida kuitenkin sen hyödyt toimintaansa".
Jones, A. M. & Hendry , C. (1994) The learning organization: Adult learning and organizational transformation. British Journal of Management, 5.
Ensi silmäykseltä oppiva organisaatio näyttää kiehtovalta monien niiden päämäärien lupaukselta, joita on heijasteltu sekä ajatuksissa että teoissa viime vuosikymmenellä: organisatorinen kehittäminen, toimimalla oppiminen, itsensä kehittäminen, erinomaisen suorituksen tavoittelu, täydellinen laatu ja jatkuva parantuminen, jne. s. 326 Tarkemmin tutkittuna jopa metaforiselta kannalta siinä on monia piirteitä, jotka ovat toistensa vastakohtia tai tarkempaa tarkastelua karttelevia.
73. Miten yksilöt oppivat organisaatiossa
731. Oppimisen tavoitteet
Vuosien varrella oppiminen on luokiteltu eri tasoihin, jotta voitaisiin paremmin ymmärtää miksi ihmiset omaksuvat uutta informaatiota ja uusia ideoita. Lisäksi niitä on käytetty sen ymmärtämiseen, miten edellä mainittu uuden tiedon omaksuminen liittyy muuttuneeseen käyttäytymiseen ja asenteihin. Johtajia auttanee sellainen jako, jossa on kolme luokkaa:
* Perustieto ja informaatio, joka edustaa niitä seikkoja, jotka liittyvät työympäristöön ja asiaan liittyvään ammatilliseen tietämykseen.
* Tilannekohtaiset taidot ja reagointimahdollisuudet sisältävät herkkyyden tapahtumille (vastaanottavuus, tiedonsaantikyvyt) sisältää: analyyttisen, ongelmanratkaisu-, päätöksenteko-/ arvion tekemisen taidon; sosiaaliset taidot ja kyvyt (johtajuus, vaikuttava kommunikointi, johtajuuden käyttötaito ja johtamiseen reagoiminen); emotionaalinen joustavuus ja toimintamyönteisyys - kyky toimia tarkoituksenmukaisesti tilanteissa.
* Itsensä kehittämisen laadulliset seikat mukaan lukien luovuus, henkinen vilkkaus, tasapainoiset oppimistavat ja itsetietoisuus.
Sen sijaan, että nämä taidot ja inhimilliset laadut nähtäisiin oppimisen erillisinä alueina, niitä voidaan kuvat kolmella ei-hierarkkisella ympyrällä, joista jokainen leikkaa toistaan osoittaen, että ne menevät tietyllä tavalla toinen toistensa päälle. s. 327 Se miten paljon ne menevät toistensa päälle riippuu tilanteesta.
s. 328
961228 Tärkeätä tavaraa liittyen oppimiseen.
732. Oppimisen avoimuus
Oppimisen tavoitteiden ohella meidän on tarkasteltava myös oppimisen autonomisuuden astetta, asiaa, joka on ollut eräänä pääasiana esillä yksilön oppimisessa (esimerkiksi Schon, 1983). s. 328
Erilaisia oppimis- ja koulutusfilosofioita on ehkä syytä tarkastella jatkumona. Toisessa päässä on se tietomassa, joka opetetaan: käytäntö on johdettu teoriasta ja sitten otettu käyttöön muodollisten opetusmenetelmien avulla. Ihmisresurssien kehittämisen kannalta tämä tuottaisi suhteellisen välineellisen oppimisprosessin. Opettajat tai asiantuntijat opettavat ja oppilaat saavat tuloksistaan todistuksen.
Toisessa päässä on kokemusperäinen oppiminen, joka pohjautuu yksilön kyvykkyydelle, ideoille ja näkemyksille. Oppiminen nähdään oppilaskeskeisesti. Kyse on siitä, mitä oppilas osaa opillaan tehdä. Oppimistilanne on huomattavan epämuodollinen ja opettaja on auttaja. Oppilaat löytävät oppimistilanteessa omat kykynsä ja toteuttavat osaamispotentiaaliaan saavuttaakseen oman oppimisensa päämäärään.
Näillä oppimisen ja opettamisen filosofisilla tarkasteluilla on suuri merkitys, koska se, mitä filosofiaa oppimistilanteessa käytetään vaikuttaa siihen, miten oppimisen nähdään ja toivotaan tapahtuvan, mitä oppimismenetelmään on tarkoituksenmukaista käyttää sekä mikä on opettajan ja oppilaan rooli.
961228 Tärkeätä tavaraa liittyen oppimiseen.
Koulutuksen ja kehittämisen kentällä on kiinnitetty eritystä huomiota määreisiin suljettu ja avoin oppiminen. Suljettua ja instrumentaalista oppimista käytetään silloin, kun huomio kiinnitetään opiskelun kestoon ja opittavan tiedon määrään. Silloin opettaja nähdään asiantuntijana. Avoin ja kokemuksellinen oppiminen kiinnittää enemmän huomiota oppijaan. Häntä tarkastellaan yksilönä, joka on valinnut henkilökohtaiset oppimisen tavoitteet ja opettaja on avustamassa häntä pääsemään tavoitteeseen sekä auttamassa häntä saamaan ne taidot ja välineet, joita hän oppiakseen tarvitsee.
Täten määriteltynä avoimuus korreloi oppijan autonomisuuden, eli oppijan valinnanvapauden kanssa. Valinnan liittyvät siihen, mitä oppija haluaa oppia ja millä menetelmällä hän haluaa oppia. s. 329
Kuvassa 7.3. näytetään vaaka- ja pystyakseleilla oppijan autonomisuus sekä prosessin (tapa, jolla koulutustoimi on organisoitu) että sisällön suhteen (periaatteet ja taidot, jotka käsitellään). Kuvaa voidaan käyttää sitten esittelemään eri opetusmuotoja ja niiden suhteita edellä esitettyihin seikkoihin.
Luentoon liittyy kaikkein vähiten autonomiaa sekä sisällön että prosessin suhteen. Roolileikkiin liittyy johdon simulaatioita ja liike-elämän pelejä. Prosessi-workshopeissa käytetään ryhmätyömenetelmiä sekä muita vapaamuotoisia menetelmiä ja niihin liittyy normaalisti suurin mahdollinen autonomisuus. Opiskelijat valitsevat sisällön ja opettaja toimii ohjaajana. s. 330.
Vaikeammin luokiteltava on "outward boundin" tapainen koulutustilanne.
733. Tehokkaan oppimisen suunnittelu
Millaisia eri päämääriä eri opetustilanteet tukevat:
1. Luennon yhteydessä oletetaan, että uusi informaatio liitetään olemassa olevaan tietomassaan. Se on hyvä tiedon välittämisen keino, mutta ei sovellut juuri muuhun toimitaan.
2. Ohjelmoitu oppiminen - tietokoneavusteinen opiskelu, kielistudio - perustuu ehdollistamiselle; harjoittelu ja palaute rohkaisevat muutamaan käyttäytymistä.
3. Käyttäytymisen mallintaminen ja roolipelioppiminen tähtää taidon oppimiseen tiettyjen määriteltävien tekijöiden vallitsessa. Kyse on toiminnan muuntamisesta.
4. Business-simulaatiot liittyvät oppimiseen yrittämisen ja erehdyksen sekä palautteen avulla. Oppiminen liittyy suunniteltuun ympäristöön, jossa toimitaan ikään kuin todellisessa tilanteessa.
5. Toimimalla oppiminen ja ulkoilmaan liittyvät kehitysohjelmat. Huomio kiinnitetään henkilöiden kognitiivisiin karttoihin. Tietoinen ja tiedostamaton ohjaa toimintaa. Jaetun kokemuksen, reflektoinnin ja sisäisen näkemisen kautta rohkaistaan henkilöitä korkeampaan itsetietoisuuteen ja kokemusten uudelleentulkintoihin.
961228 Kyse on OB:n ja yleisemmin retkeilyn opettavasta vaikutuksesta ryhmäkäyttäytymisessä.
6. Suhteellisen rakenteeton toiminta, jossa oppiminen tapahtuu kokeilevan oppimisen teorian mukaan. Siihen osallistuu koko persoona, tunteet, motiivit sekä kognitiivisesti että käyttäytymisen kautta. Oppimisen periaatteena on autonomisuus sekä luonnolliselta kasvuprosessilta poistetut esteet. s. 333
Ongelmallista oppimisessa voi olla se, että yleensä oletetaan, että oppiminen tapahtuu siten, että se hyödyttää organisaatiota ja sen nykytavoitteita. Jos tämä on organisaation tavoite, silloin oppimiseen täytyy liittyä tietty kontrollimenetelmä, joka johtaa opin hyödyntämiseen organisaation toiminnassa. s. 334
961228 Tuli mieleen, että oppiva organisaatio ja organisatorinen oppiminen ovat pelkkää saivartelua, kunnes yhtäkkiä keksin, että niiden erottaminen on erittäin oleellista. Nimenomaan kyse on siitä, että organisatorinen oppiminen on mitä tahansa oppimista, mutta oppiva organisaation on täysin uusi tapa suhtautua sekä ulkoisesti että sisäisesti asioihin eli kyse on tietyn muutosvalmiuden rakentamisesta organisaation sisään.
Organisatorinen oppiminen voi tapahtua ilman että oppimisen esteitä on poistettu, mutta oppiva organisaatio ei synny ilman, että organisaation johtaja on tietoinen niistä ja halukas poistamaan tai madaltamaan niitä. Samoin yksittäisten oppijoiden on oltava tietoinen niistä.
Oppimisesta on tultava aktiivisesti johdettu asia, joka ottaa kantaa kaikkiin asioihin myös sekä moraalisiin että eettisiin asioihin. Oppimisen tarkoitukset ja päämäärät, menetelmät ja oppimisperiaatteet voivat olla hyvin muotoiltuja, mutta jos ei oteta huomioon ihmisten tarpeita, käsityksiä ja arvoja ajaudutaan harhaan, eikä todennäköisesti oppimista tapahdu.
734. Oppimisen motivaatio
Kolb, eräs vaikuttavimmista hahmoista oppimisen alalla, on määritellyt oppimisen prosessiksi, jossa tieto luodaan kokemusten muodonmuutoksen avulla (Kolb, 1984). Perustana hänen ajattelussaan on kokemuksesta tapahtuvan oppimisen ympyrä. Hän sanoo, että vaikka meillä olisi paljon hyviä kokemuksia, me opimme usein huonosti siksi, että me emme tarpeeksi käsitele ja mieti niitä. Tämä johtaa siihen, ettei meillä ole käytettävissämme materiaalia uusien vastaavien kokemusten yhteydessä tulevaisuudessa. Useimmat eivät pääse reflektointia pitemmälle. Joten hänen mukaansa pois jäävät hypoteesien tai tulevien toimintasääntöjen rakentaminen ja niiden kokeilu käytännössä, jota Kolb nimenomaan pitää vasta oppimiseen liittyvänä tapahtumana.
Aikuiskoulutuksessa on tultu seuraaviin tuloksiin (Rogers, 1986):
1. Minkä tahansa opetusohjelman on sisällettävä kypsyttelyvaiheen, johon liittyy itsensä toteuttamisen ja itsemääräämiseen tunne. Aikuiset eivät ole lopettaneet omaa kasvuaan tai kehittymistään. Siksi opetuksen täytyy liittyä kypsän ihmisen ajatus- ja arvomaailmaan. Aikuisen opiskelussa voi olla erilaisuuksia, mutta kaikissa niissä on kuitenkin mukana dynaaminen muutosprosessi. Tehokkaan oppimismenetelmän täytyy aina ottaa se huomioon.
2. Jokainen tuo mukanaan oppimistilanteeseen omia erilaisia kokemuksiaan, tietojaan sekä oman emotionaalisen sidontansa liittyen opiskeluun. Jotta oppiminen olisi tehokasta, sen on liityttävä ja rakennuttavat kokemusten ja tietojen perustalle. Jos sitä ei huomioiden, silloin periaatteessa jätetään huomiotta tai pahimmassa tapauksessa kyseenalaistetaan heidän koko persoonallisuus ei vain heidän kokemuksiaan, tietojaan ja arvojaan. s. 335
961228 Luonnollisesti se, mitä ihmisen identiteetti on, on hänen kokemuksensa, tietonsa ja arvonsa, koska se on ihminen tai hänen elämänsä. Jos elämästä tehdään helposti ohitettava asia tai sen hyvyys jollakin mitättömälläkin tavalla kyseenalaistetaan kyseenalaistetaan ihminen. Ihminen ei opi mitään, koska hänen koko ajatuskoneisto askaroi silloin ihmisen oman arvon kysymysten parissa.
3. Oppiminen ei liity vain tyytyväisyyden tarpeeseen. Siihen liittyvät myös tavoitteiden, aikomusten, motivaatioiden ja pyrkimysten tiedostaminen, olivat ne miten sekavia, ristiriitaisia tahansa. Edellä esitetyt viittaavat niihin seikkoihin, joiden vuoksi ihminen haluaa tai ei halua oppia.
4. Ihmisen menneet kokemukset vaikuttavat siihen miksi ihminen opiskelee ja millainen kyky ihmisellä on oppia. Tärkeä on ennen kaikkea se, mitä ihminen itse kuvittelee kyvyistään.
5. Oli kysymys millaisesta tahansa oppimistilanteesta, aikuinen ihminen tuo siihen mukanaan koko sosiaalisen ympäristönsä eli kaikki ne seikat, jotka vaikuttavat hänen tarpeisiinsa ja oppimiseen suuntautuvaan kysyntäänsä: vanhempansa, ystävänsä, naapurinsa, jne.
6. Aikuiset ovat kehittäneet ehkä tiedostamattaan omia ominaisia tapojaan tavoitella asioita ja jäljitellä toisten käyttäytymistä. Opettamisessa pitää silloin nojata jo olemassa oleviin oppimistyyleihin ja -malleihin. s. 336
74. Onko kollektiivinen oppiminen enemmän kuin yksilöiden oppimisen summa
Useimmat oppimiseen liittyvät seikat, joita on esitelty voivat vaikuttaa positiivisesti organisatoriseen oppimiseen. Mielenkiintoista on, että ne eivät riitä oppivan organisaation synnyttämiseen.
Kriittinen keskustelu tällä alueella näyttää keskittyvän siihen, miten laajasta tai syvästä oppimisprosessista on kyse. Käsittelemme nyt ensiksi muutamia oppimisen esteitä ja sitä miten ne voidaan ylittää. s. 337
741. Oppimisen esteitä
Kaikkia oppimisen esteitä ei löydä käytetyistä oppimistyyleistä aivan samalla tavalla kuin oppimisen vaikeudet eivät johdu vain yksilöistä. Toisaalta ei saata olla riittävää pelkästään oppiminen, vaan voi olla erittäin oleellista, että ensiksi tapahtuu pois-oppiminen. Myös on otettava huomioon henkilön halukkuus oppia sekä ne seikat, joilla siihen voidaan vaikuttaa. Mikä on organisaation suhde oppimiseen ja sen kannustamiseen sekä edistämiseen?
Keskeisin oppimista estävä seikka tulee oppimisen omasta sosiaalisesta kentästä. Oppimiseen liittyy yleensä muutos ja esimerkiksi organisaatio saattaa itse asettua suurten muutosten tielle ja siten oppimisen esteeksi. Uusi tieto ja uusia ideoita saatetaan tarkastella uhkana ja henkilö, joka niitä uskaltaa tutkia ja puhua niistä pidetään epälojaalina tai vikoilijana. s. 338 Saattaa syntyä taitavien kyvyttömien johtajien luokka. He saattavat olla nokkelia sen oppimattomuudessa mikä heidän pitäisi oppia.
742. Organisaation puolustusrutiinit:
Eräs voimallisin tapa, millä ihmiset käsittelevät potentiaalisia harmin aiheita, on luoda puolustusrutiineja. Määrittelen ne miksi tahansa toiminnaksi tai politiikaksi, jolla estetään ihmisiä kokemasta negatiivisia yllätyksiä, hämmennystä tai uhkaa ja samalla organisaatiota vähentämästä tai eliminoimasta yllätysten, hämmennyksen tai uhkien aiheuttajia. Organisaatioiden puolustusrutiinit ovat oppimista vastustavia ja ylisuojelevia.
961228 Ovatko nämä syviä perusolettamuksia? Ovatko ne perusolettamuksia, jotka on opittu organisaation historiassa ja sitten ne ovat ajan oloon muuttuneet tiedostamattomiksi?
Katso seuraavaa lausetta. Tekeekö se ne organisatoriseksi, että niitä on? Mielenkiintoinen lause on, että kyse on eri ihmisistä, joilla on eri persoonallisuus, mutta kuitenkin sama piirre. Ovatko siis ihmiset jotenkin tärkeiltä osiltaan ja periaatteessa erilaisia, mutta jostakin luonnonoikusta johtuen heillä nyt onkin samanlainen käyttäytymistapa liittyen tietysti tähän tiettyyn organisaatioon? Mutta mistä se tuli tässä organisaatiossa?
Puolustusrutiinit ovat organisatorisia siksi, että ihmiset joilla on erilainen persoonallisuus, käyttäytyvät samalla tavalla ja vaikka toiset lähtevät ja toiset tulevat tilalle, silti ne säilyvät muuttumattomina.
Vallan hajauttaminen on ikivanha taistelu, jossa vastakkain ovat autonomisuus ja kontrolli.
Ongelmien kanssa lähettelemällä ristiriitaisia sanomia. Halutaan vastuun jakamista mutta vastustetaan kontrollin menettämistä. s. 339
961228 Näinkin tärkeä tarina meni mönkään.
743. Oppimisen tasojen yhdistäminen
Yksityinen oppiminen on välttämätöntä, mutta se ei riitä ehdoksi organisatoriselle oppimiselle. Yksilöt eivät esimerkiksi aina opi sellaista, mikä olisi organisaatiolle hyödyllistä eivätkä organisaatiot välttämättä automaattisesti opi kun yksilö oppii. Välttämätön ehto on, että molempien käyttäytyminen muuttuu. Kollektiivisen kyvykkyyden täytyy lisääntyä organisaation jäsenten keskuudessa, jos on kysymys organisatorisesta oppimisesta. Oppimisen on oltava siis tietoista, oli kysymys mistä tahansa organisaation tasosta. Kollektiivisen ja tarkan näkemyksen mukaan joidenkin toiminnan mallien täytyy muuttua.
Single-loop-oppimisen tapahtuessa s. 340 muutokset tapahtuvat olemassaolevien "sääntöjen" puitteissa tai sen puitteissa, miten ne tulkitaan. Kyse on sen paraneminen, miten asiat tehdään. Sillä ei ole vaikutusta alla oleviin tarkoitusperiin.
Douple-loop-oppimisessa, jota nimitetään myös korkeamman asteiseksi oppimiseksi, ydin on sen kysymisessä, miksi asioita tehdään tietyllä tavalla. Se tulee kysymykseen silloin, kun ulkoiset signaalit osoittavat, että jotain muutoksia on syytä tehdä "sääntöihin". Tai toisaalta se tulee esille silloin, kun sisäiset signaalit ilmaisevat, että on olemassa sekaannusta tai ristiriitaa organisaation "säännöissä".
Triple-loop-oppiminen tulee esille harvoin, mutta silloin on kyse organisaatiolle oleellisten periaatteiden muuttamisesta.
961228 Aiemmasta käsitin, Argyris & Schon, että douple-loop-oppimisessa oli nimenomaan kysymys tässä esitetystä triple-loop-oppimisesta mitä tulee esitettyihin periaatteiden muuttamisiin.
Monet organisaatiot eivät pääse single-loop-oppimista pitemmälle. Syynä on se, että johto pelkää asettaa keskeisiä periaatteita kyseenalaiseksi.
744. Katalysaattorin rooli
745. Johtajien rooli
Kuka tai mikä luo linkin double-loop-oppimisen, joka auttaa organisaatiota siirtymään tehokkuusajattelusta tehokkuuden ajattelemiseen, ja triple-loop-opppimisen, joka mahdollistaa peruskysymyksen kysymisen - tehokas miksi -, välille. Ollaan yleisesti sitä mieltä, että organisaatioissa on tiettyjä henkilöitä, jotka toimivat kuin suola sopassa eli vetävät ulos ihmisistä syvemmän merkityksen tietoisuuden, joka liittyy strategiseen ajatteluun ja operatiivisiin totuuksiin. Heidän pitäisi huomata ne seikat, jotka ovat lukkouttamassa käyttäytymistä ja pystyvät johtamaan organisaation uusiin ydinarvoihin. Kaikki tämä tapahtuu eli todellinen oppiminen alkaa, kun johtajat muuntuvat pelkistä saarnaajista asioiden tekijöiksi ja näyttäjiksi omassa työssään. Vaikka muodollisilla johtajilla ei olisikaan mielipidejohtajan asemaa organisaatiossa, heillä on erikoisvelvollisuuksia varsinkin organisaation muutosvaiheessa. s. 344
746. Tiimien rooli
Tiimi voi olla oppimisen avain, koska siinä on riittävä massa ideoiden ristipölyyttämisen sekä oppimisnormien asettamiseen itselleen. (Serge 1990). Toisaalta tiimi pystyy tekemään sellaista, mitä yksilö ei pysty. Se pystyy lietsomaan kiihkon.
Organisaatioissa on tiettyjä paradokseja. Esimerkiksi yksilöiden täytyy pois-oppia asioita, joita he ovat oppineet kollektiivisesti. Jälkimmäinen saattaa määrätä monia yksilön käyttäytymiseen liittyviä seikkoja. Kyse on eräänlaisesta kollektiivisesta sopimuksesta, joka sallii ja kieltää, määrää sen, mikä on tietoa ja miten se ymmärretään. Jos näitä sääntöjä halutaan muuttaa, se käy vain keskustelun avulla. Mitä ylemmäksi organisaatiossa noustaan, sitä hankalammaksi se käy. s. 346
Esitetyn avulla on löydettävissä linkki yksilön oppimisen kautta tiimi- ja organisatoriseen oppimiseen.
75. Voiko oppivaa organisaatiota tehdä
Ei ole olemassa mitään oikeata "mallia" oppivasta organisaatiosta. On olemassa mahdollisuus, jos ryhdytään tarkastelemaan sitä, miten asioita suoritetaan ja millaisia käytäntöjä on olemassa.
751. Oppivan organisaation tunnusmerkkejä
Oppivaksi organisaatioksi ei tulla omaksumalla jokin toisen organisaation käyttämä malli. Oppiva organisaatio on enemmän kuin metafora tai ihannetyyppi, se on saavutettavissa oleva, havaittava ja erotettavissa oleva "tunne".
Dalelle (1993) oppiva organisaatio on:
* se työskentelee luodakseen arvoja, käytäntöjä ja menettelytapoja, joissa "oppiminen" ja "työskentely" ovat samaa merkitseviä sanoja läpi organisaation.
* se liittyy välittömästi ja yksiselitteisesti organisaation muutokseen ja pyrkii siirtymään pelkästä nykyisen toiminnan parantamisesta joihinkin uusiin erilaisiin ja tehokkaampiin tekemisen tapoihin. Tavoitteena oppimisessa on saavuttaa kyky jatkuvaan uusien ideoiden tuottamiseen sekä sisäiseen näkemiseen, jotta erilainen tekeminen onnistuisi. s. 347
* siihen liittyy epämiellyttävä eläminen epätietoisuudessa ja epämääräinen yhteiselo jatkuvassa muutoksen prosessissa. Siihen liittyy dynaamisen konservatismin ja yksimielisyyden vaarojen näkeminen. Tilanteessa elävä organisaatio tuntee ristiriitojen positiivisen arvon, joka nousee erilaisista näkemyksistä.
* se vaatii johdon määrittelemään uudelleen oman roolinsa ja velvollisuutensa. Heidän täytyy tulla yhteisöön yhdessäoppijoiksi.
* se tarjoaa turvallisen ympäristön riskien ottamiselle sekä sille avoimuudelle, jota tarvitaan reflektoivassa toiminnassa, jossa kysytään ja epäillään. Ne ovat yhtä tärkeitä kuin varmuus ja kontrolli. s. 348
Monet edellä esitetyt asiat liittyvät voimakkaasti organisaation rakenne- ja kulttuurikysymyksiin. Yksittäisellä johtajalla saattaa olla vähän mahdollisuuksia edellä kerrottujen asioiden toteuttamiseen. Ne on tehtävä yhdessä tai on päästävä tilaan, jossa niitä noudatetaan yhdessä.
Jones ja Hendry ovat kehittäneet viisivaiheisen oppivan organisaation kehittämismallin.
Alemmat ympyrät kuvaavat alkuvaihetta sekä yksilöllisessä että organisatorisessa oppimisessa. Sen ei tarvitse tapahtua tietyssä järjestyksessä, mutta on todennäköistä, että se etenee vasemmalta oikealle. Perusvaihe käsittää perustaitojen hankkimisen ja kehittämisen sekä siihen liittyy oppimisinnon syttyminen. Muotoutumisvaihe eli ylemmät kaksi ympyrä edelleen rohkaisee ja kehittää itseoppimisen ja itsensä kehittämisen taitoja. Yksilöt alkavat oppia yhä enemmän organisaatiosta kokonaisuutena. Organisaation on tehtävä se mahdolliseksi. s. 349
Jatkossa organisaatio sekä oppijat tulevat entistä itsenäisemmiksi, innovatiivisemmiksi ja itseään motivoivemmiksi sekä itsevarmemmiksi. Ylemmän tason renkaat kuvaavat organisatorisen oppimisen muutosta ja organisaatiosta tulee oppiva. Lopuksi tulee uudelleenarvioinnin vaihe, jossa lähestytään vähemmän selkeää määrittelyä ja idealistisempaa otetta. s. 350
752. Oppimisen edistämisen uudelleenjärjestäminen
- palkkiot, roolit ja velvollisuudet
- miksi laatupiirit eivät menestyneet, mutta total quality management saattaa onnistua.
961228 Mistä ne molemmat ovat tulleet? Ovatko ne tulleet Japanista? Voiko niitä tuoda lännen asennemaailmaan tuomatta japanilaista asennemaailmaa? Miten lännessä ja idässä suhtaudutaan yksilöllisyyteen ja ryhmätyöhön eli kuulumiseen ja työskentelyyn ryhmässä? Mikä mahdollisuus on siis TQM:llä?
Onko oppiva organisaatio erilainen kuin laatupiirit ja TQM? Käsittääkseni on, koska jos ne onnistuvat niissä on silloin selitetty se ymmärrettävästi, miksi Japanissa on onnistuttu ja muutettu ihmiset käyttäytymään lähes samalla tavalla.
- tiimit ja tiimityö
- oppimiskulttuurin muokkaaminen ja viljely
76. Johtopäätelmät
8. Kansainvälinen HRM
9. HRS - joitain keskeisiä vaikeuksia.
Original file name: 9612mab
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters