(Organisaatiokulttuuri on oppivan organisaation tavoin monimerkityksinen - tulisiko organisaatiokulttuuria ylipäätään muuttaa)(LUETTU- Joensuun yliopiston kirjasto)
961213 (Huomautus: Tällä värillä merkityt osat ovat minun omia kommenttejä periaatteessa itselleni sekä vaimolleni!)
Osa 1 ITSESI JA MUID
Socrates Discovers Generic Management. Teoksessa Shafritz, J. M. & Ott, J. S. (toim.) Classics of Organization Theory. Kingsport: Brooks/Cole Publishing Company.
Suurin avu yksityisen talouden hyvälle hoitajalle on, tietää mikä hyöty tulee siitä että on parempi kuin vihollisensä, varsinkin jos heidät joudutaan kohtaamaan. Estääkseen häviön ja tappion hän mustasukkaisesti etsii ja käyttää mitä tahansa keinoja saadakseen voiton. Hän valvoo ja vahtii huolellisesti kaikkea sellaista, joka saattaa johtaa tappioon. Hän hyökkää voimallisesti, jos hänen voimansa ovat suuremmat. Ja mikä ei suinkaan ole vähäinen merkitykseltään, hän välttää voimien koetusta, jos hän ei ole riittävästi valmistautunut. Siksi henkilö, joka pystyy hoitamaan oman taloutensa hyvin, on hyvä myös suurempiin tehtäviin valittaessa, koska kyse on vain suurusluokasta. Ei ole niin, että yksityisiä asioita ja julkisia asioita hoitaisi eri henkilöt. He ovat luonteeltaan samoja. Se joka ei tätä tajua, hoitaa molemmat asian huonosti. s. 29
Shafritz, J. M. & Ott, J. S. (1987) Kappale 6. Organisaatiokulttuurin koulukunta. Teoksessa Shafritz, J. M. & Ott, J. S. (toim.) Classics of Organization Theory. Kingsport: Brooks/Cole Publishing Company.
Uusin organisaatioteorian koulutukunta on organisaatiokulttuurin koulukunta. Se näkemys organisaatiosta ja sen ihmisistä eroaa suuresti organisaatioteorian pääkoulukunnista. Sen kannattajat eivät usko määrällisiin "tieteellisiin" tutkimuksiin tutkittaessa organisaatioita.
Mitä on organisaatiokulttuuri? Ensiksikin (1) se on kulttuuri, joka esiintyy organisaatiossa. Siihen liittyy monia käsin koskemattomia asioita, kuten arvot, uskomukset, olettamukset, oivallukset, käyttäytymisnormit, ihmisten muodostamat käsitykset ja käyttäytymiskuviot. Organisaation toimintojen takana ovat aina näkymättömät ja tarkkailulta piilossa olevat voimat, jotka ovat näkyvissä vain toiminnoissa. Organisaatiokulttuuri on sosiaalista energiaa, joka saa ihmiset toimimaan. Kulttuuri organisaatiossa personalisoituu yksilöissä. Se on piilossa, mutta se on silti identifioitavissa ja se antaa merkityksen, suunnan ja pistää toiminnan liikkeelle.
961213 Tässä on yksi minun pääteemani käyttäytymisen suhteen - se, mitä on ihmisen sisällä ei tarvitse tietää, koska käyttäytyminen kertoo sen.
Toiseksi (2) organisaatiokulttuuri on viimeaikainen ja nousemassa oleva organisaatioteorian koulukunta, uusi tapa katsoa, ajatella, tutkia ja yrittää ymmärtää organisaatioita. Se edustaa vallitsevan teorian "vastakulttuuria" Se haastaa vanhan näkemyksen ajatukset siitä, miten organisaatiossa tehdään päätöksiä sekä miten ja miksi ihmiset organisaatiossa käyttäytyvät niin kuin he käyttäytyvät.
Molemmat koulukunnat sekä "moderni" että kulttuurikoulukunta olettavat, että organisaation päätarkoitus on saavuttaa määritellyt päämäärät, jotka muodollisessa vastuussa olevat auktoriteetit ovat asettaneet. Peruskysymyksenä on siis molemmissa koulukunnissa se, miten parhaiten voidaan suunnitella ja saavuttaa organisaation päämäärät mahdollisimman tehokkaalla tavalla. Yksittäisten henkilöiden preferenssejä säädellään systeemin muodollisilla säännöillä, auktoriteetilla rationaaliseen käyttäytymiseen liittyvillä normeilla. s. 373
Väitetään, että täytyy olla olemassa neljä organisatorista ehtoa, jotta strukturistien ja systemaatikkojen perusolettamukset olisivat voimassa:
1). On oltava toisistaan riippumattomien ihmisten
itseään korjaava systeemi.
2). On oltava yksimielisyys päämääristä ja
menetelmistä.
3). On oltava informaation jakoon perustuva koordinointi.
4). On oltava ennustettavissa olevia organisatorisia ongelmia ja
ratkaisuja.
Tosin ollaan sitä mieltä, ettei nykyorganisaatioissa aina ole välttämättä näitä ehtoja. Organisaation kulttuuriin keskittyvä koulukunta hylkää em. olettamukset. Sen puitteissa oletetaan, että useimmat organisatorisen käyttäytymiseen ja päätöksentekoon liittyvät seikat ovat miltei ennalta määrättyjä johtuen organisaatiossa olevista perusolettamuksista. Ne vaikuttavat käyttäytymiseen, koska ne toistuvasti johtavat ihmiset toimiviin tuloksiin. Niiden alkuperä unohtuu onnistuneen käytön johdosta, mutta silti ne jatkuvasti vaikuttavat organisatoriseen käyttäytymiseen ja päätöksentekoon. Näin tapahtuu, vaikka organisaatio tai sen ympäristö muuttuisivat. Niistä tulee se alla oleva ja kyseenalaistamaton, mutta miltei unohtunut, syys sille, miksi "asiat tehdään meidän tavallamme". Näin silläkin uhalla, etteivät toimenpiteen enää olisi edes tarkoituksenmukaisia. Ne ovat niin perustavan laatuisia, niin vallitsevia ja niin totaalisesti hyväksyttyjä "totuuksia", ettei kukaan ajattele niitä tai muista niitä töissään. Seurauksena on, että ne määräävät organisaatiossa olevien ihmisten käyttäytymistä ja voivat siten estää organisaatiota muuttumasta ja sopeutumasta ympäristön muutoksiin.
Organisaatiokulttuurin kannalta nähdään, etteivät systeemin muodolliset säännöt, auktoriteetti tai rationaallisen käyttäytymisen normit rajoita jäseniensä preferenssejä, vaan että heitä kontrolloivat kulttuurin normit, arvot, käsitykset ja olettamukset. Jotta halutaan ymmärtää tai ennustaa se, miten organisaatio tulee käyttäytymään tietyssä tilanteessa, on ymmärrettävä millaiset ovat sen perusolettamusten kuviot eli mikä on sen organisaatiokulttuuri.
Periaatteessa ei ole kysymys siitä, että jokaisella organisaatiolla olisi omat omituiset kulttuurinsa. Eli kyse ei ole siitä, että tietääkseen, mitä organisaatiossa tapahtuu ja millaisia esteitä siellä on esimerkiksi oppivan organisaation ajatuksille, pitäisi tutkia jokainen organisaatio erikseen. Kyse on ihmisen peruselämään liittyvistä seikoista kuten turvallisuudesta ja tyytyväisyyden etsinnästä. Yhden ihmisen, minän käyttäytymisen ymmärtäminen paljastaa kaikki organisaatiot.
Jokainen organisaatiokulttuuri on erilainen useista syistä johtuen. Ensiksi (1) se, mikä on toiminut tietyssä organisaatiolssa, ei välttämättä toimi toisessa organisaatiossa, joten perusolettamus eroaa.
Tyypillinen todistusmuoto: Minä oletan, ettei se toimi, siispä olettamukset ovat eri kulttuureissa erilaisia. Miten käy, jos sanotaan, että kaikissa toimii samalainen muoto ja siksi kaikkien perusolettamukset ovat samanlaiset. Kumpi on totta.
Toiseksi (2) organisaatiokulttuurin muotoutumiseen vaikuttavat monet seikat esimekiksi se sosiaalinen kulttuuri, jossa se toimii, sen teknologia, markkinat, kilpailu ja sen perustajien tai päätoimijoiden persoonallisuus.
Ydinkysymys: Ovatko kaikkien organisaatioiden tekijät ihmisiä? Ovatko ihmiset samanlaisia? Siis jos kulttuurit ovat erilaisia, ainut perusta sille on, että ihmiset ovat erilaisia. Mutta jos näin ei ole....
Tieto organisaation rakenteesta, informaatiojärjestelmästä, strategisesta suunnitteluprosessista, markkinoista, teknologiasta, päämääristä, jne. antaa vihjeitä organisaation kulttuurista. Tämä viittaa siihen, ettei asia selviä tutkimalla pelkästään rakenteita, täytyy tutkia kulttuuria. s. 374
Päävihje tulee siitä, että organisaatiokulttuurin muodostavat ihmiset. Lisävalaistusta ja hienoviritystä siihen saa em. asioista eli millä ihmisyyden kehitysasteella ollaan.
Schein, E. H. (1987) Defining Organizational Culture. Teoksessa Shafritz, J. M. & Ott, J. S. (toim.) Classics of Organization Theory. Kingsport: Brooks/Cole Publishing Company.
(Organisaatiokulttuuri on oppivan organisaation tavoin monimerkityksinen - tulisiko organisaatiokulttuuria ylipäätään muuttaa)
Sosiologian ja psykologian tutkijat, jotka ovat erikoistuneet organisaatioiden tutkimiseen, ovat antaneet monia käyttökelpoisia käsitteitä organisaatioissa tapahtuvan inhimillisen käyttäytymisen ymmärtämiseen sekä sen ymmärtämiseen, miten organisaatiot järjestävät itsensä. Mutta niiden seikkojen dynamiikka, jotka selittävät sen, miksi ja miten ne kasvavat, muuttuvat ja joskus epäonnistuvat sekä ennen kaikkea miten ne tekevät asioita, jäävät meiltä vielä monessa mielessä meiltä piiloon.
Organisaatiokulttuuri-käsite lupaa valottaa tätä hankalaa aluetta. Organisaatiokulttuurin luovat johtajat. Kulttuuri ja johtajuus ovat eräällä tavalla saman kolikon eri puolia. Kumpaakaan ei voi ymmärtää toisistaan erossa ollen. On jopa mahdollista, jota johdon tutkimuksissa aliarvioidaan, että ainut asia, joka todella on merkittävä, on johdon kulttuurin luonti ja sen ylläpitäminen. Vain tietyn erikoiskyvyn omaavat johtajat pystyvät tähän kulttuurin puitteissa tehtävän työn toteuttamiseen.
Ennen kuin tutkimme lähemmin kulttuurin yhteyttä johtajuuteen, on syytä keskittyä ymmärtämään täysin se, mistä organisaation kulttuurikäsitteessä on kysymys. s. 381
Olen havainnut käytännön töissäni, että sekä koko organisaatiossa että sen osissa on kulttuureita, jotka vaikuttavat siihen, miten jäsenet ajattelevat, tuntevat ja toimivat. Ellei niitä pystytä analysoimaan, ei ole mitään mahdollisuutta ymmärtää, miksi ne toimivat niin kuin toimivat ja miksi on erilaisia ongelmia. Varsinkin analysointi antaa tietoa monta kertaa aivan irrationaalisista toiminnoista, joita inhimillisissä systeemeissä tapahtuu. Kyse on samasta asiasta kuin matkailussa. Jotta voisimme ymmärtää maata ja siellä asuvien ihmisten käyttäytymistä, meidän on ymmärrettävä heidän kulttuuriaan.
Käsitteellä, jota ei ymmärretä, tai jota käytetään väärin ei ole mitään merkitystä. Siksi tämän kirjoituksen tarkoitus on selittää tarkemmin organisaation kulttuuri-käsitettä ja näyttää miten sitä voidaan käyttää hyväksi. Tavoitteinani ovat: s. 382
1). Antaa selvä määritelmä organisaation
kulttuurista. Samoin kerron mitä se ei ole.
2). Antaa käsitteellinen "malli" ja kuvaus siitä, miten
kulttuuri toimii, miten se alkaa, mitä funktioita se palvelee,
mitä ongelmia se ratkaisee, miksi se säilyy hengissä,
miksi ja miten se muuttuu sekä voidaanko sitä johtaa ja jos
voidaan, niin miten se tapahtuu. Tarvitaan dynaaminen malli, joka ei
kerro vain mitä se on, vaan myös mitä se tekee.
3). Näyttää, miten kulttuuri,
käsitteellisenä työkaluna, valaisee yksilön
käyttäytymistä, mitä tapahtuu pienissä
ryhmissä, miten suuret organisaatiot toimivat ja miten
kulttuurin ymmärtämisen kautta paremmin
ymmärretään erilaisia sosiaalisia tapahtumia.
4). Näyttää miten kulttuuri ja johtajuus ovat saman
rahan eri puolia, ja miten toista ei voi ymmärtää
ilman toista.
Minulla on suuri pelko käsitellessäni näitä asioita sen johdosta, että ne johtavat edelleen asioiden väärinymmärtämiseen eli siihen käsitykseen, että kulttuuri voidaan muuttaa sopimaan meidän tarkoitusperiimme noin vain. Siksi pyrin koko ajan paukuttamaan lekalla lukijoiden päähän, että kulttuurissa on kysymys SYVÄLLISESTÄ asiasta ja että se on monimutkainen ja vaikeasti ymmärrettävä asia, mutta että siihen pistetty vaiva on työn arvoinen.
Organisaation kulttuurin muodollinen määrittely
Sanalla kulttuuri on monia merkityksiä. Jos me yhdistämme sen toiseen yleisesti käytettyyn sanaan "organisaatio", olemme varmasti lähellä väärinkäsityksiä. s. 383 Seuraavaksi muutamia seikkoja, joita minä tarkoita puhuessani organisaatiokulttuurista eli kyseessä on joitakin yleisiä merkityksiä:
1). Havaittuja käyttäytymisessä
nähtäviä säännönmukaisuuksia, kun
ihmiset ovat vuorovaikutuksessa, käytetty kieli ja rituaalit,
jotka tulevat esiin puolustauduttaessa ja esiintyessämme.
2). Normit, jotka liittyvät työryhmiin, kuten "kunnon
päivätyöstä kunnon päiväpalkka".
3). Dominoivat arvot, joita organisaatiossa pidetään
yllä, tuotelaatu, hintajohtajuus.
4). Filosofia, joka ohjaa organisaation politiikkaa suhteissa
työntekijöihin ja asiakkaisiin.
5). Pelisäännöt, joiden avulla tullaan
organisaatiossa toimeen ja jotka uusien työntekijöiden on
opittava, jotta heistä tulisi hyväksyttyjä
jäseniä.
6).Tunnelma tai ilmasto, joka syntyy organisaation
fyysisestä ympäristöstä ja tavasta, jolla
jäsenet ovat vuorovaikutuksessa keskenään, asiakkaiden
tai ulkopuolisten kanssa.
Kaikki nämä ja monet muut seikat heijastavat organisaation kulttuuria, mutta mikään niistä ei ole kulttuurin oleellinen osa. Minusta kulttuuri-sanaa pitää käyttää silloin kun puhutaan perusolettamuksen syvästä tasosta ja jonka organisaation jäsenet jakavat ja joka toimii tiedostamattomana ja joka määritellään "itsestään selvyytenä" tavassa, jolla organisaatio näkee itsensä ja ympäristönsä. Nämä olettamukset ja uskomukset ovat opittuja reaktioita ryhmän henkiinjäämisongelmiin joko ympäristön suhteen tai sisäisten integraation ongelmiin. Ne on opittu ottamaan selvyyksinä, koska ne ovat ratkaisseet ongelmat toistuvasti ja luotettavasti.
Eli kyse on samasta kuin yksittäisen ihmisen asenteissa tai merkitysjärjestelmissä. Ainakin riittänee, että ne ovat hankalasti muutettavissa ja tiedostamattomia.
Ne on erotettava niistä arvoista ja artifaktoista, jotka saavat näkyvät kulttuurin ilmentyminä sen pinnalla, mutta eivät ole kulttuurin oleellisia osia.
Tämä määritelmä tuo heti kuitenkin ongelman. Mitä tarkoitamme sanalla "ryhmä" tai "organisaatio". Organisaatioita ei ole helppo määritellä ajan ja paikan suhteen. Ne ovat koko ajan avoimia systeemejä ja vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Ne koostuvat monista osaryhmistä, ammatillisista osista, hierarkkisista tasoista ja maantieteellisesti hajautetuista yksiköistä. Jos tarkoituksemme on paikallistaa jonkin annetun organisaation kulttuuri, mistä me sitä etsimme ja miten yleisiä käsitteitä me etsimme?
Kulttuuria pitäisi tarkastella itsenäisesti määriteltynä, vakaana sosiaalisen yksikön ominaisuutena. Jos voidaan havainnoida annetun ihmisjoukon jakaneen merkittävän määrän tärkeitä kokemuksia keskenään ratkaistessaan yhdessä ulkoisia ja sisäisiä ongelmia, voidaan olettaa, että yhteinen kokemus on ajan oloon johtanut heidät muodostamaan yhteisen näkemyksen maailmasta ja heidän omasta asemastaan siinä. On siis oltava tarpeeksi jaettuja kokemuksia, jotta syntyisi jaettu näkemys. Lisäksi on pitänyt kulua melkoisesti aikaa, jotta jaettu näkemys otetaan annettuna ja tietoisuudesta pudonneena. Kulttuuri tässä mielessä on ryhmäkokemuksen opittu tuote. Siksi se voidaan löytää vain, jos ryhmä on ollut koossa melkoisen ajan. s. 384
961214 Puhuu pitkästä ajasta kokemuksien hankinnassa. Eli organisaatio on koossa miten pitkään 100 vuottako, jotta tietoiset normit ovat muuttuneet tiedostamattomiksi. Voidaan todistaa vääräksi ottamalla uusi yritys ja luomalla sille tietoiset normit ja katsomalla, noudattavatko he nyt pelkästään niitä, vai onko tiedostamattomia normeja, jotka eivät niinkään ole organisaation vaan yksilön normaaleja asenteita.
Organisaatiossa saattaa olla vallalla useita kulttuureja ja osakulttuureja. Organisaation kokonaiskulttuuri riippuu samalla tavalla kuin edellä on kerrottu, siitä miten kauan organisaatio on ollut olemassa.
Kulttuurin käsite on juurtunut enemmän ryhmädynamiikan ja ryhmäkasvun teorioihin kuin antropologisiin teorioihin kulttuurien kehittymisestä. Me tarkastelemme organisaation kulttuurin yhteydessä siis pienemmän sosiaalisen yksikön kehitystä suuren isäntäkulttuurin sisällä.
Kulttuuri on opittua ja se liittyy uusien kokemusten keräämiseen ja se voi muuttua, jos ymmärretään oppimisprosessin dynamiikkaa. Jos halutaan muuttaa kulttuuria, katse on suunnattava siihen, mitä tiedetään oppimisesta ja poisoppimisesta sekä niistä olettamuksista, jotka ovat sosiaalisen käyttäytymisen alla.
Sanaa kulttuuri voidaan käyttää minkä kokoisesta sosiaalisesta yksiköstä tahansa, jos sillä on ollut mahdollisuus oppia ja vakauttaa näkemys itsestään ja ympäristöstään. Laajimmillaan meillä on sivilisaatio, sitten maat, etniset ryhmät, ammatit ja lopulta organisaatiot.
Tarkoitan siis kulttuurilla seuraavaa: Se on perusolettamusten kuvio, johon annettu ryhmä on liittynyt, jonka se on löytänyt ja jota se on kehittänyt, jotta se selviäsi ympäristöön sopeutumiseen ja sisäiseen integroirntiin liittyvistä ongelmistaan sen jälkeen kun se on toiminut kyllin hyvin sitä on alettu pitämään pätevänä ja sitä on opetettu siksi uusille jäsenille, jotta he voisivat oikealla tavalla oivaltaa, ajatella ja tuntea kun he ovat tekemisissä edellä esitettyjen ongelmien kanssa.
Koska kulttuuri on toiminut niin hyvin toistuvissa tilanteissa, se on otettu annettuna ja se on pudonnut pois tietoisuudesta. On huomattava, että olen pudottanut pois määritelmästä julkisen käyttäytymisen kuviot, koska koen, ett ne ovat aina kulttuurisen altistumisen (olettamukset, oivallukset, ajatukset ja tunteet, joista on syntynyt kuvio) ja toistuvien ulkoisen ympäristön kohtaamisen tuotoksia. s. 385 Käyttäytyminen näissä tilanteissa on yhtä paljon heijastumaa ympäristöstä kuin kulttuurista.
Kaksi esimerkkitapausta
Kulttuurin tasot
Perusolettamukset ovat sitä perusmateriaalia, jota kulttuuri todella on. Arvoja ja käyttäytymistä pidetään kulttuurin perusmateriaalin ilmentymänä. s. 388
Taso 1: Artifaktat. Näkyvin kulttuurin taso muodostuu sen artifaktoista ja luomuksista, sen muodostamasta fyysisestä ja sosiaalisesta ympäristöstä. Tällä tasolla voimme tarkastella fyysistä tilaa, ryhmien teknologista tuotosta, sen kirjoitettua ja puhuttua kieltä, taiteellisia töitä ja jäsenten näkyvää käyttäytymistä.
Koska kulttuurin sisällä olevat henkilöt eivät ole ehkä tietoisia omista artifaktoistaan, ei ole aina mahdollista kysyä heiltä, mutta aina on mahdollista tarkkailla heitä itseään.
961214 Tässä se taasen tuli.
Jokainen ryhmän elämän vaihe tuottaa artifaktoja ja samalla se tuottaa tutkijalle luokitteluongelmia. Myös on huomattava, että eri tarkkailijat näkevät organisaatiosta eri artifaktoja.
Lisäksi, vaikka on helppo tarkkailla artifaktoja jopa suhteellisen hämäriäkin kuten henkilöiden statusarvoja, vaikea paikka on artifaktojen merkityksen ymmärtäminen, miten ne liittyvät toisiinsa, mitä syvempiä malleja ne heijastavat, jos ne heijastavat mitään niistä. s. 389
Kuva 1. s. 389
On olemassa "semioottinen" lähestymistapa kulttuurianalyysiin ja se käsittelee tätä ongelmaa keräämällä tarpeeksi tietoa siitä miten ihmiset kommunikoivat, jotta voidaan ymmärtää mitä sisällä olijan kannalta, mitä merkityksiä hän liittää näkyvään käyttäytymiseen. Täten kulttuuriympäristön merkitykset vähitellen selviävät.
Tässä on lähin, mitä tiedemiehet ovat päässeet selvittäessään ihmisten käyttäytymistä. On luonnollisesti sama tapahtuuko käyttäytyminen organisaatiossa tai muualla, koska käyttäytymisen syys ovat sama vain ympäristö muuttuu. Mitä he toisaalta voivat ymmärtää käyttäytymisestä vaikka he olisivat tilanteessa ikuisesti, jos he eivät silti ymmärrä omaa käyttäytymistään.
Taso 2: Arvot: Viimekädessä kaikki kulttuurin oppiminen heijastaa jonkin alkuperäisiä arvoja, sitä miten käsitetään se, minkä "pitäisi" olla erotuksena siitä, mitä on. Varsinkin tilanteessa, jossa ryhmä kohtaa ensimmäisen kerran ongelman, eikä sillä ole mitään tietoa siitä, ainut mahdollisuus käsitellä ongelmaa perustuu puhtaasti arvojen statukseen. Tavallisesti ryhmän perustajalla on ensiksi käsitys todellisuuden luonteesta ja siitä miten sen kanssa menetellään. Ryhmä taasen voi tuntea tiettyä varmuutta asian ratkaisun suhteen vasta, kun se on kerännyt tarpeeksi yhteisiä onnistumisen kokemuksia.
Ryhmä, joka ei ole vielä kokenut tilannetta, kuulee arvion tilanteesta johtajan arvojen julkilausumana. Kun ryhmä on kokenut onnistumisen tunteita, arvo alkaa vähitellen kognitiivisen muodonmuutoksen prosessin kautta muuntua uskoksi ja lopulta olettamukseksi. Onnistumisten seurauksena ajan oloon ryhmän jäsenet unohtavat sen, etteivät he aluksi olleet varmoja ja että arvoista siksi käytiin keskustelua. Kun arvot aletaan ottamaan annettuina, niistä tulee vähitellen uskomuksia ja olettamuksia ja ne putoavat pois tietoisuudesta. Niistä tulee automaattisia.
Siis tässä on nyt se virhe. Miten uudessakin organisaatiossa on jo heti alusta lähtien tiettyjä olettamuksia ja uskomuksia, jotka eivät suinkaan kehitys organisaatiossa vietetyn ajan kuluessa.
Kaikki arvot eivät käy läpi em. muodonmuutosta. Esimerkiksi ratkaisu, joka perustuu annetuille arvoille ei voi toimia luotettavasti. Vain niistä arvoista, jotka jatkuvasti ratkaisevat ongelman, kokevat muodonmuutoksen olettamukseksi. Toiseksi tietyt arvot dominoivat ja ne saattavat jäädä kokeilemattomiksi (tr: niitä ei edes tunnisteta), koska ne liittyvät ympäristön kontrolloimattomiin seikkoihin. Niiden osalta esiintyy sosiaalisen pätevyyden tarkistamista. Sosiaalisella pätevyydellä tarkoitan sitä, että on olemassa arvoja, jotka liittyvät siihen, miten ihmiset suhtautuvat toisiinsa, käyttävät valtaa, määrittelevät sen mikä on kaunista, jne ja ne voidaan pätevöittää vain kokemuksen kautta, kun ne vähentävät epätietoisuutta tai ahdistusta. Ryhmä voi oppia, että tietyn uskomuksen tai olettamuksen ylläpitäminen on välttämätöntä, jotta ryhmä pysyisi yhdessä. s. 390
Monet arvot ovat ja pysyvät tietoisuudessa ja ne voidaan esittää selkeästi, koska ne palvelevat normatiivisia tai moraalisia funktioita ohjaten ryhmän jäseniä siinä, miten tietyissä avain tilanteissa tulee toimia. Osa arvoista tulee esille ideologiassa tai organisaation filosofiassa ja palvelee siten ohjeena sille, miten toimitaan tilanteessa, joka on vaikea tai jota ei voi tarkasti kontrolloida. Nämä arvot ovat näkyvissä selvästi käyttäytymisessä artifakta-tasolla. Toisaalta arvot voivat olla näennäisiä, "näyteltyjä", kuten Argyris ja Schön (1978) sanovat. Eli yhtiö sanoo arvostavansa työntekijöitä, mutta teot puhuvat toista.
Jos voimme paljastaa ja sanoa ääneen jonkin organisaation näennäisarvon, olemmeko me silloin kuvanneet ja ymmärtäneet sen kulttuurin? Ja voimmeko yleensäkin väittää ymmärtäneemme todella sen.? Vastaus on usein pelkkä minusta tuntuu-esitys. Suuret määrät käyttäytymistä jäävät selittämättömiksi, antaen sellaisen tunteen, että me ymmärrämme osan kulttuurista, mutta vielä on paljon sellaista, mitä emme tajua. Jotta siihenkin osaan saataisiin vastaus meidän täytyy mennä vielä syvemmälle ymmärtämisen tasolle eli "perusolettamusten" kategoriaan.
Taso 3: Alla olevat perusolettamukset: Kun siis ratkaisu tiettyyn ongelmaan toimii toistuvasti, siitä tulee vähitellen itsestään selvyys. Aikoinaan se oli hypoteesi, jota tuki vain aavistus tai arvo, mutta vähitellen sitä aletaan kohdella totuutena. Me olemme alkaneet uskoa, että luonto todella toimii näin. Perusolettamukset eroavat antropologien käyttämästä termistä "dominoivat arvoihin perustuvat suuntautumiset" (dominant value orienteations) siten, että jälkimmäinen liittyy hyvinä pidettyihin ratkaisuihin useiden mahdollisten ratkaisujen joukossa ja kaikki ratkaisut ovat edelleen näkyvissä kulttuurissa ja kuka tahansa kulttuurin jäsen voi toimia ajoittain niiden mukaan.
Perusolettamukset ovat tulleet siten itsestään selvyyksiksi, ettei kulttuuriyksikössä juuri esiinny vaihtelua. Ne ovat jopa niin sitovia, että jos joku ryhmän jäsen toimii perusolettamusta vastaan sitä pidetään täysin vääränä. s. 391 Esimerkiksi ryhmän oikeudet ylittävät henkilökohtaiset oikeudet. Tällöin ei ole tavatonta, että jäsen tekee itsemurhan ryhmän hyväksi. Lännessä voisi ajatella, että olisi ennen kuulumatonta, jos tuotetta myytäisiin tappiolla tai valmistettaisiin tuotetta, joka ei toimi.
Suurin perusolettamus on kasvu, ja henkinen kehitys sekä toivo.
Se, mitä minä nimitän perusolettamukseksi, on Argyris'in kirjoissa kuvattu sanoilla "käytössä oleva teoria" eli "theories-in-use" eli sillä kuvataan niitä implisiittisiä olettamuksia, jotka todellisuudessa ohjaavat käyttäytymistä, jotka antavat ryhmälle mallin oivaltaa, ajatella ja tuntea. Perusolettamuksista ei käydä keskustelua eikä niitä haasteta. Uudelleenoppiminen käytössä olevan teorian alueella, korjaaminen, tutkiminen tai muuttaminen - prosessi, josta Argyris käyttää nimitystä double-loop-oppiminen - on äärettömän vaikeaa, koska perusolettamukset ovat, kuten ne on määritelty sellaisia, ettei niitä kohdata tai niistä ei keskustella.
On selvä, että tällaiset seikat vääristävät tietoa. Toimintaan orientoitunut yritys - pöydän ääressä istuva on laiska. Toista vaihtoehtoa, eli että hän ajattelisi kovasti ei oteta huomioon.
Tiedostamattomat olettamukset johtavat joskus ansaan. Alainen tietää, ettei ratkaisu toimi, mutta hänen tiedostamaton ohjeensa kuuluu - ole hiljaa. Joten työhön ryhdytään kaikesta huolimatta. s. 392
Tällaisessa tilanteessa saattaa olla niin, että vain kolmas osapuoli eli ulkopuolinen taho voi auttaa.
Perusolettamuksien määritelmä johtaa myös siihen näkemykseen, että niitä on hyvin vaikea paikantaa.
Etnografinen vs. kliininen näkemys
Tutkiessani omia tietojani olen tullut siihen tulokseen, että on tarpeen erottaa toisistaan kaksi näkökulmaa etnografinen ja kliininen. Edellinen sisältää konkreettista tietoa, jotta kulttuuri voidaan ymmärtää pääasiassa älyllisestä tai tieteellisestä syystä. Siihen kuuluu konkreettisen mallin rakentaminen. Ryhmän jäsenten tutkiminen.
Kliininen tarkastelu on sellainen, jossa ryhmän jäsenet ovat asiakkaita, joilla on oma kiinnostus saada ulkopuolinen sekaantumaan asiaan. Ulkopuolinen toimii auttajana, konsulttina. s. 393
Original file name: 9612 schein
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters