961203 (Tällä värillä kuvataan omia mielipiteitä)
Lainaus Pearn'in bibliografiasta:
Käsitellään ei-suorittavaa johtajaa. Organisaatiot eivät määrittele sitä mitä he odottavat johtajansa suorittavan eikä ole olemassa mitään tarkempia ylimmän johdon kehittämisohjelmia. Johtajista tuleekin helposti kehityksen esteitä. Hän kuvaa kymmenen tärkeätä piirrettä johtajassa: (1) ei keskity joihinkin erikoistehtäviin, vaan tehtävien linkkeihin; (2) omaksuu integroidun näkemyksen koko businesstoiminnan menestyksestä; (3) delegoi ja valmentaa; (4) antaa alaisilleen tukea silloin kun he sitä tarvitsevat; (5) on vähemmän politiikantekijä organisaation sisällä, mutta enemmän poliittisesti tietoinen ulospäin; (6) oppii olemaan kyvykäs johtajan tosiroolissa; (7) tasapainottaa suorituksellisuutta ja huolenpidon; (8) tarkastelee organisaatiota kuin osakkeenomistaja yrityksen sisällä; (9) oppii suunnittelemaan tulevaisuutta sen sijaan että on reagoimassa siihen ja (10) näyttäytyy sellaisena, että hänellä on aikaa ajatella.
Sisältö:
Osa 1.HEIJASTUMIA JA KÄSITTEITÄ
1. Mikä vikana - mikä on ongelmana?
11.Ei-toimivat johtajat
12.Johtajan kehityksen puuttuminen: Viimeisen ura-ansan
virittäminen
13.Tarve johtajan roolin selkeyttämiseen
2.Miksi sillä on merkitystä?
21.Tehokkaan oppivan organisaation hierarkia
22.Johtajat kehityksen esteinä
23."Bourbon"-organisaation kehittämisen vaara
24.Kuka on vastuussa johtajien kehittämisestä?
3.Mitä on tehtävissä?
31.Asiantuntijoiden muuttaminen yleistäjiksi
32.Toimeentuleminen sietokyvyn ja epävarmuuden kanssa
33.Katsominen ylös ja ulos
34.Toimeentuleminen ulkoisen maailman kanssa
35.Suunnittele maailmasi
36.Oppiminen ja ekologia
37.Oppiminen tulevan liiketoiminnan avaimena
38.Toimeentuleminen muutoksen kanssa
39.Ensimmäisen ja toisen luokan muutos
3.10.Organisaation suunnittelun aloittaminen oppivaa organisaatiota
silmällä pitäen
3.11.Oppiminen avaimena muutoksen kanssa toimeentulemiselle
3.12.Organisaation integroitujen mallien kehittäminen
3.13.Ajattelun kehittäminen integroidusti nähtynä
3.14.Politiikan, strategian ja toimenpiteiden roolin
selkeyttäminen
3.15.Oppivan organisaation kehittäminen
3.16.Oppivan organisaation malli
Osa 2.KOKEMUKSET JA TOIMINTA
1.Miten sinne päästään?
11.Olosuhteiden kehittäminen oppivalle organisaatiolle
12.Ajatteluprosessin kehittäminen
13.Kuka pääsee huipulle?
14.Joitain tapoja johdon ajattelun parantamiseen
15.Ajattelun tarkoitusperät - mitä ajatellaan
16.Integroitujen ajatteluprosessien kehittäminen johdolle
17.Joitain mahdollisia valintojen mittaustapoja johdolle
18.Oppimisen teknisen ja inhimillisen puolen integrointi
19.Huipputiimien kehittäminen liiketoiminnan aivoiksi
1.10.Liiketoiminnan aivojen esteet
1.11.Tiimien rakentaminen
1.12.Oppimiskulttuurin kehittäminen
1.13.Välineenä tilan suunnittelu
1.14.Johtajien kehittämisprosessit
1.15.Management-johdon kehittämisen anti director-johdon
kehittämiselle
1.16.Case-tutkimus: Pyöreät ja mustat renkaat
2.Joitakin mahdollisia seurausvaikutuksia
Notes
Index
Johdanto
Tässä kirjassa väitetään, että organisaatiosta voi tulla tehokas vain, jos sitä johtamaan valitut ihmiset ovat kykeneviä kahdessa suhteessa - oppimaan koko ajan ja antamaan suunnan.
Olen sitä mieltä, että suurinta osaa ihmisistä organisaation huipulla ei ole koulutettu ja heillä on epämiellyttävä tunne sisällään, kun he ohjaavat organisaatiotaan. Siksi heitä kutsutaan johtajiksi - directors. USA:ssa sekaannusta lisää se, että heitä kutsutaan presidents- tai vice-presidents-nimillä, kun directors-nimellä kutsutaan senior managers-tason henkilöitä. Tämä on johtanut tilannetta edelleen harhaan, kun pohditaan sitä, ketkä kyseisissä organisaatioissa antavat suuntaa.
Organisaatioissa on kiinnitetty vähän huomiota näiden ihmisten työhön ohjaamiseen, kyvykkyyden hankkimiseen tai kehitykseen.
961203 Avainkysymys on, mitä tekee itsensä kehittämisessä se henkilö, jota ei määrä kukaan muu kuin hän itse eli hänellä ei ole määrääjää yläpuolellaan. Kuka määrää määrääjän kehittymään ja opiskelemaan? Miten määrääjä suhtautuu omaan osaamiseensa? Eikö hän jo asemallaan osoita, että hän on valmis?
Mitä tapahtuu, jos em. ihminen toteaa oppivan organisaation hyväksi tempuksi apinoita silmällä pitäen? Miten on hänen esimerkkinsä laita? Mitä tapahtuu, jos hän ei ole itseopiskelun kautta perillä asiasta?
Seurauksena on, että suunnan-antajat tuntevat harvoin olonsa
mukavaksi työssään ja harvoin käyttävät
täysin voimaansa, joka heillä asemansa johdosta on.
Tavallisesti tämä johtaa kahteen seikkaan:
* Huipulle syntyy tyhjiö. Liiketoiminnasta tulee suuntaamatonta
ja ne jakautuvat erikoistuneisiin toimintoihin.
* Johtajat eivät nauti näkyvästä asemastaan ja
etsivät turvaa palaamalla epävirallisesti aikaisemman
asemansa toimintamalleihin.
Seurauksena on kaksi vakavaa asiaa:
* He estävät sen henkilön kehitystä, joka sai
hänen entisen aseman ja se säteilee herkästi
alaspäin organisaatiossa. s. xviii Tämä ilmenee mm.
siten, että ihmiset myöntävät saavansa yhtä
tai kahta tasoa korkeampaa palkkaa.
* Miellyttävän tunnetilan etsiminen johtaa siihen,
että johtajat eivät täytä organisaation
rakentamisen perusroolia. Eivät anna suuntaa. Eivät seuraa
sosiaalisia, taloudellisia ja poliittisia muutoksia
ympäristössä, eivätkä siten pidä huolta
organisaation tehokkuudesta tai edes sen säilymisestä.
Nämä kaksi seikkaa näyttävät esiintyvän rinnakkain. Valtarakenteiden ja tehtävien hoidon sekavuus kääntää katseen ulos sisäänpäin. Tulevaisuudesta ei ehditä pitää huolta, koska päivittäiset asiat antavat puuhaa aivan tarpeeksi. Ilmiö on maailmanlaajuinen.
Jos se on maailmanlaajuinen, onko se geneettinen? Leikki sikseen, kyse on inhimillisen käyttäytymisen syvistä perustotuuksista, kuka minä olen, ellen ole varma siitä koetan ainakin rakentaa turvallista olotilaa. Haluan olla tyytyväinen.
Mikä kirjoittajaa kiinnostaa, ovat ne mallit ja käytännöt, joita ovat käyttäneet ne johtajat, jotka ovat selvinneet kyseisistä ongelmista ja käyttäytymisestä.
Miksi tämä on niin tärkeää ja tarpeellista? Eikö voitaisi antaa asioiden olla? Kyllähän kaikkien organisaatioiden täytyy oppia tai ne kuolevat. Tätä on totta, mutta organisaation kuolemisen saattaa kestää kauan. Voidaan sanoa, että kuolemaa tekevän organisaation "aivot" ovat olleet jo kauan kuolleet, mutta sen elämää ylläpitävä koneisto pitää sen hengissä, kunnes pankkiiri toteuttaa armokuoleman. s. xix
Olen saanut liberaalin koulutuksen, joka alkoi ideoiden arvostamisella ja erilaisella ajattelulla. Liitin ideat yhteen ongelmien kanssa keräämällä sopivaa tietoa tiedon valtamerestä. Etsin tiedon avulla epävarmuuden tilasta elegantteja ratkaisuja. Kun menin mukaan teolliseen maailmaan, huomasin, ettei siellä käytettykään minun menetelmiäni. Työelämässä etsittiin varmoja vastauksia ja heillä oli voimakkaampi tarve toimia kuin miettiä. Pidettiin arvokkaampana sitä, että toiset näkivät ihmisen toimivan kuin pysähtyvän ajattelemaan. Seurauksena tästä varmuus-ajatus-tekeminen-kaavasta on toimintakeskeisyys. Tilaa ei ole oppimiselle. "Täällä maksetaan tekemisestä!"
Ajattelun ja jatkuvan oppimisen vastassa on se seikka, että johtaja joutuu niihin ryhtyessään myöntämään, ettei hän olekaan kaikkitietävä. Puutteelliset, johdon tiedon johtavat mm. siihen, etteivät he ymmärrä asiantuntijoiden kieltä ja se taasen johtaa molemminpuoliseen arvostustilanteeseen - kuka arvostaa ketä. Ongelmaksi tulee erikoistiedon omaaminen ja yleisnäkymän hankkiminen.
Mieleeni on tullut, että johtotason kykyjen valintaprosessi on rakennettu sellaiseksi, että siinä pyritään tunnistamaan vain yksi-toimisia kykyjä. Tämä toimii hyvin johdon alhaisemmilla tasoilla, mutta kun noustaan tasolle, jossa on välttämätöntä yhdistää erikoistumisen osa-alueet ja tultava yleistäjäksi ja opittava kiinnittämään huomiota siihen tilaan, jossa strategisluontoiset johdon päätökset tehdään, tilanne näyttää luisuvan käsistä usein jopa dramaattisella tavalla.
Niitä taitoja, joita vaaditaan laaja-alaiseen näkemiseen ei vain puutu, vaan niitä myös usein voimakkaasti vastustetaan. On aivan kuin he olisivat unohtaneet koulutusvaiheen laajan näkemisen taidon. Ylin johto näyttää usein siltä, että heiltä on riisuttu pois koulutuksellinen ja kulttuurinen osaaminen ja kuitenkin juuri heidän asemassaan tarvitaan ajattelua, visioita, asioiden kokonaisuuden tajuamista ja asioiden yhdistämistaitoa. s. xxi
Kirja on kertomus siitä, mihin olen oppimisessani tullut. Olen käyttänyt termiä "direction-givers" - "suunnanantajat" huippujohdosta, koska näen, että he ovat ihmisiä, joiden tehtävä on antaa suunta ja tarkoitus (tr: liikkeelle). Heidän tittelinsä saattaa olla "director" tai "vice-president". Toisaalta em. titteleitä saattaa olla myös henkilöillä, jotka vain nimellisesti askaroivat suunnan antamisen alalla. Käytän termiä "senior managers - johtajat", niistä henkilöistä, jotka ovat saavuttaneet erikoisalansa huipun, mutta eivät ole astuneet vielä suunnanantajien riveihin. He ovat tuntemistani henkilöistä kaikkein vaarallisimpia mitä tulee status quon ylläpitämiseen eli muutosten vastustamiseen. Tämä johtuu mielestäni siitä, ettei heillä ole kyllin pitkälle vievää näkemystä asioista siitä, mihin nykyinen toiminta johtaa. He ovat hiljaisen kuoleman takuumiehiä, elleivät he opi suunnanantajan roolia. s xxiv
Osa 1.HEIJASTUMIA JA KÄSITTEITÄ: Mikä estää johtajia ja organisaatioita oppimasta?
1. Mikä vikana - mikä on ongelmana?
11.Ei-toimivat johtajat
"Kyse on asemasta, jossa ei tarvita koulutusta, eikä mitään kolutusta myöskään tarjota ja kaikki kuitenkin olettavat, että sinä tiedät kaiken. Kaikki panttaavat aivan kuin käytäntönä tietoa, joten sinä et koskaan tiedä mitään. Se on yksinäisin ja turhauttavin asema." Näin kertoo amerikkalaisen ruoanjalostus yhtiön pääjohtaja.
"Hulluinta on, että käyt läpi vaativia asiantuntemusta edellyttäviä työasemia ja arvosi lisääntyy ja lisääntyy, työskentelet kohti korkeampia asemia. Vihdoin sinut nimitetään johtajaksi, mutta huomaatkin, että kyse on ontosta tilasta - vitsistä. Yhtäkkiä sinun oletetaan olevan kaikkitietävä. Sinun kuvitellaan tietävän kaiken kaikesta. Totuus on kuitenkin, että tiedät paljon hyvin suppealta erikoisosaamisen alalta. Tässä asemassa sinun pitäisi olla tilanteessa, jossa kaiken maailman asiantuntijat eivät pääse sinua viemään. Ei näytä olevan mitään tapaa sanoa "apua". Sinä et pystykään tekemään mitä sinun pitäisi tehdä ja mm. siitä syystä olosi on tukahduttavan epämukava." Englantilainen rakennusyhtiön toimitusjohtaja.
Tällaisia kommentteja on vuosien varrella kerääntynyt paljon. Ne kuvaavat organisaatioiden suunnittelussa ja kehittämisessä olevia puutteita. Koska yhtiöt ovat kuitenkin meidän yhteiskuntamme kantavia voimia, näillä puutteilla on suuri merkitys.
Yleisimmin kuultu valitus johtajilta on, että he eivät tarkkaan tiedä, mitä heidän pitäisi tehdä suunnanantajina eikä niinkään liiketoimintoihin erikoistuneina henkilöinä. s. 3 Tästä johtuen heille tulee tunne, ettei heidän pitäisi olla siellä missä he ovat ja ovat peloissaan "että heidät keksitään". Heillä on paradoksaalinen tunne. He tietävät olevansa huipulla, mutta silti heillä suuri epävarmuuden tunne, stressiä ja kyvyttömyyden tunnetta. He ajattelevat, että heitä on petetty. Tällaiset tunteet eivät tee hyvää itseluottamukselle ja kyvykkyydelle, jota heidän asemansa ja velvollisuutensa edellyttävät - suunnanantaminen organisaatiolle.
Nämä tuntemukset näyttävät olevan yleisiä kautta maailman. Havaintoja tukevat myös terveystutkimukset, jotka viittaavat, että ylimmät johtajat eivät saa stressiä elämän muutoksista, muuttamisista, avioerosta, läheisten kuolemasta, jne. vaan nousemisesta liian korkealle organisaation hierarkiassa. Se stressasi heitä ylivoimaisesti eniten.
On ollut älykkäitä kysyjiä, koska miten sellaisen voisi kuvitella stressaavan, mikä on kaikkien ihmisten ihannekohtalo heidän organisaatioelämässään. Todennäköisesti kaikkein stressatuimpia olivat johtajat, jotka olivat työssä, jota he eivät kokeneet hallitsevansa eli suunnannäyttäjät, koska alemmat johtajat voivat päteä toimimalla vaikka toiminnan tähden.
Jos huippujohtajalla on edellä esitettyjä tuntemuksia, ne heijastuvat organisaatioon. Kaikki me haluamme sekä fyysisessä että emotionaalisessa mielessä "mukavuutta". Jos me joudumme epämukavaan tilanteeseen, me pyrimme tulemaan toimeen tilanteen kanssa tai kehittymään. Jos emme tule toimeen tilanteen kanssa, me pyrimme livahtamaan takaisin tuttuun, vanhaan miellyttävään paikkaan. Jos vaikeudet ovat suuria, me alamme näyttää turhautumisen merkkejä, tulemme aggressiivisiksi tai palaamme vanhaan käyttäytymiskuvioon. Jämähdämme paikalleen. Ryhdymme syyttelemään toisia tai vetäydymme kuoreemme. Mikään näitä käyttäytymisen piirteistä ei ole hyvä ongelmanratkaisijalle. Toisaalta kaikki niistä saattavat antaa voimaa tai suuntaa uudelle luovuudelle. s. 4 Tosin mikään yritys ei näytä tarkoituksellisesti kehittävän sellaisia laadullisia piirteitä johtajilleen.
Näyttää siltä, että Petterin Periaatteella tunnettu sanonta pitää paikkansa, että ihmiset tavoittelevat nousua urallaan, kunnes he saavuttavat pätemättömyyden tilan. Kaikki ovat siitä tietoisia, mutta kukaan ei tee mitään. Miksi on niin?
12.Johtajan kehityksen puuttuminen: Viimeisen ura-ansan virittäminen
Usein kysytään "miten minä olen joutunut
tähän turhautumisen tilaan ja miten minä
pääsen tästä pois". s. 5 Ihminen
näyttää noudattavat tiettyä luonnollista
liikettä ajan puitteissa:
- tutustuminen - induction
- sisäistäminen, sisäänajo - inclusion
- pätevyys - competence
- henkilökohtainen kehitys
- ylätasanko - plateau
- siirtymävaihe - transition.
Mielestäni siis työssä on tiettyjä luonnollisia askelvaiheita. Jokainen niistä täytyy käydä lävitse ja sen puitteissa täytyy saavuttaa tarvittava tasapaino, jotta liikkuminen seuraavalle vaiheelle voisi olla mahdollista. Oppiminen vaatii aikansa, vaikka "tietäisimmekin" vastauksen.
Useimmissa yrityksissä tutustumisvaihe on suhteellisen hyvin järjestetty. Ihmiset tutustututetaan yritykseen ja työhönsä sekä työtovereihin.
Sen sijaan sisäänajovaihetta ei hoideta hyvin. Se sisältää yleensä kaksi asiaa: sen teknisen puolen, josta meille maksetaan palkkaa ja sosiaalisen puolen. Jälkimmäisessä on kyse siitä "öljykalvosta", joka on meidän ja muiden välillä. Siihen kuuluu tuottamuksen ja luotettavuuden synnyttäminen, jotta meidät hyväksytään. Uskotaan, että se vain tapahtuu jotenkin. Uskon, että siihen pitäisi kiinnittää paljonkin huomiota. s. 6
Pätevyys, kyvykkyys - competence - syntyy, kun sekä sosiaalinen että tekninen työn puoli ovat valmiit. Monet ihmiset organisaatiossa eivät koskaan saavuta kyvykkyyttä. Turhautuminen johtaa merkillisiin tapahtumiin.
Lopetan tähän askelten tarkastelun, koska tämä jo yleensä riittää asian oivaltamiseen.
En tunne yhtään organisaatiota, joka olisi ajatellut
läpi kahta johtajiin liittyvää perusajatusta:
1) Kukaan ei ole eritellyt niitä suorituksia, joita johtajalta
odotetaan.
2) Ei ole suunniteltu ja toteutettu tutustuttamista,
sisäänajoa eikä kehitysprosessia
johtajalle annettavaksi.
Näyttää olevan jokin epäselvä olettamus johtajien kyvykkyydestä ja kaikkitietävyydestä. He ymmärtävät ja osaavat neuvoa. Heidän oletetaan hallitsevan heti alueita organisaation ulkopuolelta, joille pääsy heiltä on aiemmin suljettu kokonaan. s. 7
Mielenkiintoista on, että johtajat suvaitsevat tilanteen. Kun johtajilta kysyttiin asiasta, he noudattivat aina tiettyä mallia vastauksissaan. (1) uudet johtajat ilmaisivat aina suurta tyytyväisyyttä sen osalta, että heidät ylennettiin ja siten osoitettiin, että oli nähty heidän työnsä laatu. (2) sitten he kokivat uteliaisuuden ja toisaalta häiritsevän tunteen havaitessaan, ettei kukaan työskennellyt heidän kanssaan tutustumisvaiheessa, ei ollut mitään tehtävänkuvausta, suoritustavoitteita, ohjekirjoja tai mitään selityksiä siitä, mitä suunnanantajan työhön kuuluu, eikä ollut mitään tietoista sisäänajoa. (3) tietyn epämiellyttävän ajan kuluttua uusi johtaja tuli siihen tulokseen, ettei ollut juuri mitään mahdollisuutta saavuttaa pätevyyttä, koska organisaatiossa ei näyttänyt tietävän, millä suorituksilla sitä mitattaisiin. (4) jokainen etsi kykyjensä mukaan mahdollisimman miellyttävää olotilaa, jossa he voisivat olla vahingoittamatta organisaatiota kokonaisuutena.
Ydintunne oli, etteivät johtajat tunteneet itseään päteviksi, kykeneviksi johtajan roolissaan. s. 8 He eivät ymmärtäneet sitä, mikä olisi kuulunut hyvään suoritukseen. He eivät nähneet mitään mahdollisuutta saada apua roolinsa kehittämiseen. Tunsivat joutuneensa epämukavaan tilanteeseen. Oppivat pian toimimaan siten, että em. tuntemukset eivät näkyneet ulospäin. He olivat sellaisessa mielentilassa, ettei heillä ollut kykyä oppia.
13.Tarve johtajan roolin selkeyttämiseen
Maailmalla kaikuu johtajien huuto: "Me emme todella tiedä, mitä meidän on tarkoitus tehdä?" Yleensä ne ovat yrityksen säännöissä kirjattu siten, että heidän on pidettävä huolta, ettei mitään laitonta toimintaa tapahdu yrityksen toimesta ja taataan, että osakkeenomistajien ja työntekijöiden oikeuksia kunnioitetaan. s. 9
Johtajien tehtävät voitaisiin luetella myös seuraavasti:
* tuotteet ja palvelut on asiallisesti määritellyt,
* synnytetään riittävä investointien tuotto
omistajille,
* liiketoiminta sujuu tehokkaasti ja kustannukset pidetään
alhaisina,
* palkat ja työolosuhteet pidetään hyvinä, jotta
olisi hyvä työvoima,
* markkinat on asiallisesti tutkittu, jotta kilpailuetu
säilyy,
* organisaation toimintaprosesseihin on rakennettu aikaa
ajattelulle,
* jne. s. 10
2.Miksi sillä on merkitystä?
Monet uskovat, että ihmiset ylennetään kunnes heistä tulee pätemättömiä.
On kolme syytä, miksi on oleellista ja tärkeää kiinnittää huomiota rooliin ja ihmisen kehittymiseen liikeyrityksen huipulla. s. 11
21.Tehokkaan oppivan organisaation hierarkia
On olemassa ainakin kolme organisaation hierarkian tasoa, jotta organisaatio toimisi tehokkaasti sekä ajattelisi että tekisi:
* ulkoisen tarkkailu
* integrointi ja suunnanantaminen
* operatiivinen suunnittelu ja toiminnat.
Jokainen niistä on linkitettävä organisaation oppimisen systeemin kautta muodostamaan tietoisen ja reagoivan kokonaisuuden.
98%organisaation ihmisistä toimii koko ajan operatiivisen suunnittelun ja toimintojen tasolla. Heille se vain on työtä. He eivät ole kiinnostuneet muille tasoille menemisestä, mutta heillä on vakaat mielipiteet siellä olevista ihmisistä.
Se mitä tapahtuu 2% tasolla on organisaatiolle elintärkeää.
Ulkoisen tarkkailun hoitavat usein suunnanantajat epäsystemaattisesti ja tiedot jäävät ilman todentamista. Toisaalta sen voi suorittaa operatiivisen tason myyntihenkilöt usein markkinointi-sana alle piiloutuneina. Tai sitten se suoritetaan tutkimus- ja kehitystoiminnan puitteissa. Joka tapauksessa se nähdään hyvin harvoin suunnanantajan rooliin kuuluvana. Jos se kuuluisi siihen, se johtaisi politiikan muotoiluun ja strategiseen ajatteluun. s. 12
Operatiivisella osastolla on toimintaa ohjaavia "karttoja", mutta niitä ei juuri koskaan ole politiikan muotoilussa tai strategisessa ajattelussa eikä suunnanannossa. Parhaimmillaan suunnanantajalla on sentään kompassi eli organisaation päämäärä, visio - näkemys ja suunniteltu strategia apunaan.
Integrointi- ja suunnananto-taso toimii yrityksen "aivo"-toimintojen parissa. Siellä tarkkaillaan, mitä päivittäin tapahtuu, tutkitaan hieman laajempaa ympäristöä ja päätetään, miten parhaiten käytetään rajallisia resursseja organisaation tehon ylläpitämiseksi annettujen ohjeiden mukaan.
Näyttää siltä, että nimenomaan suunnanantotaso tuottaa ongelmia organisaatioille. Se myös kaikkein suurimmassa määrin johtaa ihmisiä epämukaviin tunnelmiin.
Sen seikan havaitseminen, että on syytä tehdä oikeita kysymyksiä, voi johtaa ymmärtämään integrointi- ja suunnananto-tasoa ja siellä toimivien henkilöiden roolia. "Eksperttejä käytetään antamaan oikeita vastauksia, mutta ennen sitä on osattava kysyä oikeita kysymyksiä." (Revans)
Mielestäni paljon energiaa käytetään integrointi- ja suunnananto-roolin käsittelyn välttelemiseen. s. 13
Uudet johtajat haluavat aina tuoda itsestään esille sen, että he tulevat tekemään muutoksia ja tehostamaan toimintaa. Samoin sitä haluavat aina uuden johtajan valitsijat. Näyttää siis siltä, että molempien ajatukset kohtaavat.
Usein uudistuksia tehdään aluksi innokkaasti, kunnes törmätään siihen, ettei sosiaalisten kerrosten öljykalvo ollutkaan kyllin liukas niiden toteuttamiseen. s. 14
Uuden johtajan tehokkuuskäyrä: saavuttaa huipun 6 kuukauden kuluttua ja laskee aallonpohjaan 13-14 kuukauden kuluttua, noustakseen uudelleen.
22.Johtajat kehityksen esteinä
Esitetyn perusteella pitäisi luoda oppiva organisaatio ja toimia siten, että johtajat saavuttaisivat suunnanantajan roolin. Johtajan rooli on määriteltävä tarkasti.
Kuten olen osoittanut ilman totuttelua ja sisäänajoa johtajasta ei tuke kykenevä. Heistä tulee mukavuuden tunteen etsijöitä ja se löytyy yleensä vanhan työn vaiheilta, koska he tuntevat sen parhaiten ja ovat kokeneet siellä hyviä tunteita. Se taasen tuntuu pahalta tuolla tasolla työskentelevistä.
Johtajan ylentäminen yrityksen sisäisenä tapahtuma johtaa ketjureaktioon. Kyse on kehitysprosessista, joka vaatii luovaa käsittelyä ja voi johtaa oppimiseen. Johtajan palaaminen vaikkakin epävirallisesti entiseen työhön aiheuttaa esteitä luonnolliselle kehitykselle. s. 16
Tässä tulee pettymyksen tunne, tämäkö se vain olikin se, mitä kuvataan johtajan aiheuttamaksi esteeksi oppivan organisaation asialle. Oppiminen on siis luonnollista toimintaa ja se tapahtuu ylenemisten ketjureaktiossa. Jos johtaja tulee turvalliseen paikkaansa, jossa hän oli onnellinen, hän on este.
23."Bourbon"-organisaation kehittämisen vaara
Kolmas syys johtajan roolin selkeyttämisessä on rohkaista oppimisen ilmastoa ja systeemiä organisaatiossa. Jos organisaation johtajat ovat epämukavassa tunnetilassa suhteessa integrointi- ja suunnananto-voimiinsa sekä urakehitykseensä se todennäköisesti ei rohkaise heitä opiskelemaan muutosta. s. 17
On mielenkiintoista nähdä, miten paljon on olemassa sellaisia organisaatioita, joissa uskotaan, etteivät ne tarvitse aivotoimintaan.
Bourbonin dynastiasta on sanottu, että "he eivät oppineet mitään eivätkä unohtaneet mitään". s. 18
24.Kuka on vastuussa johtajien kehittämisestä?
Osakkeenomistaja. Ennen helpompi, kun oli perhedynastioita. s. 19
Työntekijöillä hyvä näkemys.
3.Mitä on tehtävissä?
1. Johtajan roolia on selvennettävä ja julkistettava
2. Perustettava rakenteellisia oppimisprosesseja tukevia
menetelmiä.
3. Jokaiselle täytyy tehdä mahdolliseksi omien oikeuksien
ja velvollisuuksien tiedostaminen.
1. Oppimista tarvitaan sekä kokonaisuuden että
yksittäisen ihmisen tarpeisiin
2. Rohkaisua oppiville johtaa jonkinasteiseen riskien ja virheiden
hyväksymiseen ja sietämiseen
3. Yksityisen ihmisen suoritusten tarkistaminen ja arvostaminen. s.
26
31.Asiantuntijoiden muuttaminen yleistäjiksi
Perusongelma johtajilla on muuttuminen asiantuntijasta yleistäjäksi. s. 28
1. Erilaisuuden arvostaminen ja ryhtyä
käyttämään sitä ilman pelkoa
2. Arvostamaan vaikeiden kysymysten esittämistä vs.
syvän tiedon kunnioitus. s. 29
3. Arvostamaan suuntaan liittyviä kysymyksiä laajemmassa
merkityksessä.
Binaarista ajattelua, jossa kaikelle etsitään vastakohtansa. Se on raaka ja vaarallinen väline väärin käytettynä. Parempi on sekä-että-ajattelu. Tätä ovat tutkineen Pedler, M. & Boydell, T. kirjassa (1986) Managing Yourself. London: HarperCollins.
Mitä tämä tarkoittaa ihmisen muuttumisen suhteen. On itsensä tuntevan ihmisen rohkeutta, kun hän ei liittoudu oikeaan ajatteluun ja yksipiippuisuuteen. Se oli sitten siinä.
32.Toimeentuleminen sietokyvyn ja epävarmuuden kanssa
Sekä-että-ajattelu tarkoittaa, että johtajan on pakko tulla toimeen suuremman epävarmuuden ja epämääräisyyden kanssa suunnanantamisessa ja suunnitteluprosessissaan, kuin mihin hän on tavallisesti tottunut.
Siinä ei ole muuta kuin epävarmuus, koska molemmat sek-että ovat totta. Valinta toimintaan suoritetaan parhaalta tuntuvan eduksi.
Myöhemmin painotan, että on tärkeätä oppia suhtautumaan maailmaan siten, että se on epävarma paikka, jossa kehittyy koko ajan ristiriitaisia voimia. On tietenkin mahdollista rakentaa "linnake" näitä voimia vastaan, mutta se ei ole taloudellisesti kannattavaa. Toisaalta olen kysynyt johtajailta, "onko mielekästä rakentaa 'linnakkeita', kun oppivan organisaation ajatus johtaa siihen, että organisaatio liikkuu ko. voimien kanssa samassa virrassa sen sijaan, että ryhdyttäisiin vastustamaan ko. voimia".
TÄMÄ ON YDINTÄ! JA HUOM MIHIN SE NOJAA! SE NOJAA EPÄVARMUUDEN HYVÄKSYMISEEN JA SEN KESTÄMISEEN SEKÄ-ETTÄ-AJATTELUN AVULLA.
33.Katsominen ylös ja ulos
Palataan keskeiseen kysymykseen erikoistumisesta ja yleistämisestä. s. 31
Useimmat yritykset ovat sisäänpäin katsovia ja tämä johtaa siihen, että suurin osa organisaation taisteluista ovat henkilöityneet. Näkökantaa on muutettava taas yksipiippuisuudesta. Jotta tämä onnistuisi, on opittava havaitsemaan jokaisen ongelman ydinasia ja depersonoitava se ja käytettävä sitä taistelun alustana. Mikään näistä teemoista ei ole normaalia organisaatioiden käytäntöä. s. 32 Täten voidaan sijoittaa enemmän energiaa tärkeisiin ongelmiin ja vähemmän energiaa henkilökohtaiseen kostonhimoon. Eli tämä johtaa parempaan ongelmanratkaisukykyyn.
34.Toimeentuleminen ulkoisen maailman kanssa
Organisaation muutosprosessit voidaan jakaa seuraavasti:
- poliittinen muutos
- fyysisen ympäristön muutos
- taloudellinen muutos
- sosiaalinen, henkilöstöön liittyvä muutos
- teknologinen muutos.
Kaikkia näitä voidaan tarkastella kolmesta suunnasta:
- kansainvälisesti
- kansallisesti
- teollisuussektorista.
Tulokset ovat olleet rohkaisevia. s. 34
961204 Garrattin anti on minulle se, että hän on käytännössä nähnyt asiat ja se mitä hän sanoo sattuu yksiin minun ajatteluni kanssa. Hän näyttää löytävän esimerkkejä jatkuvasti sille, millainen on Hyvä johtaja ja mitä hänelle on tapahtunut, miten hän on erilainen kuin tavallinen johtaja. Ydin on: Rohkea on se joka uskaltaa olla heikko. Eli itsensä tunteva ihminen on ideaalinen Garrattin johtaja. Viittaa edellisiin ja alhaalla olevaan ensimmäiseen lauseeseen.
35.Suunnittele maailmasi
Johtajia, joita pidän tehokkaina, ovat suunnitelleet oman maailmansa sellaiseksi kuin he haluavat sen. "Get what you like or you get to like what you get" Gerge Bernard Shaw. Heidän tuleva maailmansa tulee ehkä kaikenlaisten ongelmien jälkeen, mutta he ovat nähneet pahempiakin mahdollisuuksia ja ottaneet nekin huomioon. Asia, jota he eivät tunne, on, etteivät he tunne itseään avuttomaksi tapahtumien edessä. He ajattelevat, että aina on tilaa uusille liikkeille ja mahdollisuuksille. s. 36 He ovat tietoisia Yin/Yang-voimista työssään, mutta eivät hyväksy niitä absoluuttisena.
36.Oppiminen ja ekologia
Ekologian perusajatuksia on - elävät organismit ovat suhteessa toisiinsa ja ympäristöönsä - antaa minulle joitakin hyviä malleja välitettäväksi johtajille.
Ensiksikin Reg Revans'n suosittu aksiooma, että organisaation oppimistason täytyy, jotta se säilyisi hengissä, olla joko yhtä suuri tai suurempi kuin ympäristön muutostason. Tämä on perustavan laatuinen aksiooma.
L >= C
Huomioi minun aiemmin sanomani - ihminen ei ole kuin eläin ympäristön laineilla, vaan hän sekä muuttaa ympäristöään käyttäytymisellään tai sitten hän voi muuttaa merkitysjärjestelmäänsä eli suhtautumistaan ympäristöön. Toisaalta huomaa, että ainakin tässä vaiheessa Garratt nielaisee sen ilman kakistamista.
Minusta suunnanantajan avainrooli vaatii, että hän tulee vakuuttuneeksi tästä väitteestä, että se on niin. Johtajat pitävä tästä sanomasta. s. 37
Kuuluuko taputus? Luonnollisesti jo ko. asenne johtajien kannalta on opettajan kannalta hyvä asia, vaikka sitten aksiooma onkin perseestä.
Toisaalta on ekologinen ilmaus " riittävä erilaisuus" tai Ashby'n välttämättömän vaihtelun laki - Law of Requisite Variety - , jonka tulkitsen siten, että jotta organisaatio säilyisi hengissä täytyy olla riittävä sisäinen erilaisuus, jotta se sallisi sen tulla toimeen muutoksen kanssa. Liian suuri samalaisuus vähentää sen kykyä sopeutua ja oppia.
Ashby, W. R. (1956) Self-Regulation and Requisite Variety. Teoksessa Ashby, W. R. Introduction to Cybernetics. London: Wiley.
Jäi epäselväksi. Erilaisuus minkä suhteen - ympäristön, ympäristön samanlaisten olomuotojen suhteen, oma erilaisuus itsensä suhteen, vai mitä.
Kolmanneksi jo aiemmin mainitsemani energia-asia eli on tärkeätä ymmärtää liiketoiminnan asema suhteessa sen ulkoiseen ympäristöön. Organisaatiota tuetaan ylhäältä, alhaalta ja joka suunnalta toiset organisaatiot ja ne tekevät sen, että johtaja usein näkee oppimissysteemin vain hämärästi. Pieni muutos ympärillä saa suuria vaikutuksia aikaan, ja jos ollaan jäykkiä ja yksisilmäisiä, se johtaa ongelmaan.
Tämä on ydinasiaa. Eli yritys on riippuvainen ympäristöstään. Jos tiedonhankintajärjestelmä on muunlainen kuin linjalla tapahtuvaa, se johtaa siihen, että pieni muutos aikaansaa suuren tuhon tai ongelman.
37.Oppiminen tulevan liiketoiminnan avaimena
38.Toimeentuleminen muutoksen kanssa
Henkiin jäänti ja kasvu: L>=C. Kiinankielessä kirjainmerkki, joka merkitsee "muutosta" tai "ongelmaa" = "vaarallinen mahdollisuus".
Liittyy IT-asiaan. Alla normaali suhtautuminen.
Lännessä tapaamani johtajat ovat sitä mieltä, että muutos on välttämätön paha. Se nähdään harvoin mahdollisuutena uudelleenajattelulle ja uudelleenmuotoilulle. Useimmat pitävät tällaisia mahdollisuuksia vaarallisina ja miehittävät ne kohdatessaan puolustuslinjat.
Näyttää siltä, että muutosten kanssa toimeen tuleminen vaatii melko erilaisia asenteita ja ajatteluprosessia, kuin mitä löytyy useimmista valituista johtajista. s. 41
39.Ensimmäisen ja toisen luokan muutos
USA:ssa on saatu selville kaksi avainasiaa, joiden avulla on mahdollista ymmärtää ja tulla toimeen muutosten kanssa.
Ensinnäkin jo suuren muutosprosessin aloittaminen vaatii muutoksia käyttäytymisessä. Kun se tapahtuu, päästään liikkeelle. Saadaan rinnakkainen mielikuva siitä, mitä terapeutit ovat saaneet selville avointen paikkojen fobiasta kärsivien suhteen ja mitä me olemme saaneet selville johtajista ja muutoksista. Potilaita ei voi lähettää heti avoimiin paikkoihin. Tuloksena olisi katastrofi. Ensin kasvatetaan luottamusta. Kävellään yhdessä. Kysytään siis, Mitä voidaan tehdä? ja Miten se voidaan tehdä? sen sijaan että kysyttäisiin lakonisesti Miksi? Sama näyttää toimivan myös johtajien suhteen.
Toinen muutokseen liittyvä seikka on tullut esille Watzlawickin, Weaklandin ja Fishin teoksesta Change. Useimmat ihmiset omaavat niin kapean merkitysjärjestelmän tai suhtautumistavan ongelmiin, että he ovat valmiit tekemään vain pieniä muutoksia sen suhteen. s. 42
Watzlawick, P., Weakland, J. & Fish, R. (1974) Change: Problem formulation and problem resolution. New York: R. Fisch, W.W. Norton & Co.
Ihmiset päätyvät sellaiseen rutiiniin, että he näkevät miltei kaikki ongelmat samalla tavalla. Kun heitä pyydetään muutamaan käytäntöään, he pyrkivät pyrkivät toimimaan "single-loop"-oppimisen kautta, joka ohjaa heitä joko vähentämään tai lisäämään toimintaa pysyen kuitenkin samassa asiasisällössä. Tämä on "ensimmäisen asteen" muutos ja se on lähinnä binaari ja siten turhanpäiväinen ajatellen ongelman ratkaisemista. Juuri mitään oppimista ei tapahdu, koska juuri mitään ei myöskään muuteta.
Asiat muuttuvat todella vain jos katsotaan ylös- ja ulospäin välittömistä oireista ja asetetaan ongelma suurempaan sisältöön. Sitä kutsutaan "refraiming'iksi" eli uudlleenraamittamiseksi ja se on "toisen asteen muutoksen" idean periaate. Sen avulla voidaan ottaa etäisyyttä ongelmaan ja näkemään mistä siinä todella on kysymys.
Periaatteessa tästä on kysymys oppivan organisaation tilanteessa. Se lähtee liikkeelle siitä, että entinen tapa hoitaa asioita muodostuu ongelmaksi. Se on kuitenkin liian lähellä turvallisia toimintatapoja, jotta siihen päästäisiin käsiksi. On mahdollista käyttää keinotekoisia menetelmiä, mutta loppujen lopuksi vain itsensä tunteminen mahdollistaa ongelman etäyttämisen. Siinä on kyse ennen kaikkea siitä, että ongelma irrotetaan minästä ja muista ihmistä. Eli minästä irrottautuminen on perustie. Toisaalta voidaan sanoa, että ongelma on se, että ihminen on käyttäytymisessään minä-sidonnainen. Sen ratkaisu aukaisee kaikki ovet.
Ongelma ennen sitä, kun ongelmaan pystytään ottamaan etäisyyttä, on ettei tiedetä edes että on ongelma. Perusongelma on siis se tapa, jolla ihminen ajattelee.
Etäisyyden ottaminen ongelmaan johtaa energian parempaan käyttöön ja sitä kautta esteiden poistumiseen.. Kyse on siis tavasta, jolla me ajattelemme ongelmia. s. 43
3.10.Organisaation suunnittelun aloittaminen oppivaa organisaatiota silmällä pitäen
Halusin keinot ensimmäisen ja toisen asteen muutosten kuvaamiseen ja löysin douple-loop oppimisen.
Kun on kysymys muutosten organisoinnista, on tarpeen suunnitella yhteenliittymä, joka voi olla hyvinkin tilapäinen, mutta se kokoaa ne voimat yhteen, joilla on kiinnostusta saada muutos aikaan organisaatiossa. Nämä "tilapäiset voimayhtymät" muodostuvat kolmesta elementistä:
* Kuka tietää? - Kenellä on tietoa ongelmasta? - ei mielipiteitä, vaan faktoja, jotka auttavat määrittelemään ongelman rajat.
* Kuka välittää? - Kenellä on emotionaalinen kiinnostus saada aikaan muutos? Kyse on henkilöistä, jotka ovat sekaantuneet asiaan ja sitoutuneet muutokseen. He ovat yleensä niitä ihmisiä, jotka ovat tällä hetkellä tekemisissä epätyydyttävien työtapojen kanssa. s. 44
* Kuka voi? - Kenellä on valta uudelleenjärjestää resursseja siten, että muutos tapahtuu? Hän kohtaa faktat, sitoutuu ja hänellä on energiaa ja voimaa sanoa "Kyllä".
3.11.Oppiminen avaimena muutoksen kanssa toimeentulemiselle
Palataan takaisin oppimiseen hengissä säilymisen ja kehittymisen avaimena. Edellä kuvatussa muutosprosessissa on kyse organisaation politiikan oppimisprosessista. Revans on tuonut esiin eron älykkään ja viisaan (kyselee pahoja kysymyksiä asiantuntijoilta) johtajan välillä. Älykkyys näkyy yleensä siinä, miten taitavasti he pistävät toisen ihmisen järjestykseen. Eli tämä huipentuu yleensä henkilökohtaisesta asemasta käytävään taisteluun. s. 45 Revens'in mukaan spesialistien oppiminen on erittäin "ohjelmoitua", "P"-oppimista, jota tukee koulujärjestelmä tarjoten vain sellaista oppimista. Johtajien kuitenkin pitäisi omata kyky kysyä kysymyksiä, "Q"-oppiminen, jotta he voivat maksimoida spesialistien annin. Samalla johtaja säilyttää aseman asiantuntijuuden yläpuolella. Toisella tavalla sanottuna johtajan pitää oppia kysymään laadukkaita kysymyksiä. Revens muodostaa kirjaimista organisaation oppimisen kaavan:
L = P + Q
Vaikka johtajat näyttävät hyväksyvän tämän kaavan, silti Revans'in mielestä on olemassa neljä erittäin merkittävää estettä johdon oppimiselle ja hän kuvaa niitä The ABC of Action Learning-kirjassaan. Hän nimittää esteitä "Neljäksi korjattavissa olevaksi vajavaisuudeksi".
1. Menneiden kokemusten idealisointi
2. Toisten menestyksellisten johtajien karismaattinen vaikutus
3. Välittömän toiminnan sisäistetty vaatimus
4. Alaisten vähättely.
On helppo kuvitella miten tällainen johtaja puhuu. s. 46 Reavas'in mukaan jokaista estettä vastaan on käytävä taisteluun yksilön ja organisaation sisällä ennen kuin tehokasta oppimista voi tapahtua.
Tärkeä kohta - kuvaa sitä, miten johtaja on oppimisen este, millaisia esteitä on.
Revans, R. W. The ABC of Action Learnining. International Foundation of Action Learning, 46 Carlton Road, London SW 14 7RJ.
Garratt on muuntanut tätä toteamusta ja sanoo saman asian hieman toisella tavalla, "oppimiskulttuuri on johtajan avainrooli". Edellä esitettyjen kuvausten mukaan tärkeätä on se siirtämisprosessi, jonka avulla ihminen saadaan kohtaamaan tyynellä mielellä oppiminen ja muutos. Useimmilla organisaatioilla on suuria vaikeuksia ottaa se ensimmäinen pieni käyttäytymiseen liittyvä askel, joka murtaisi oppimista vastustavan noidankehän.
Jos näin on, kuka on se, joka sen askeleen ottaa tai on rohkaisemassa, pakottamassa sen askeleen ottamista? Kuka johtajaa pakottaa, jos hänen yläpuolellaan ei ole pakottajaa?
Vie vielä paljon aikaa ennen kuin oppimista pidetään organisaatioissa välttämättömyytenä sen sijaan että siihen suhtaudutaan kuin johonkin ylellisyystavaraan ja mukavaan vapaa-ajan käyttöön täydellä palkalla.
3.12.Organisaation integroitujen mallien kehittäminen
60- ja 70-luvulla oltiin sitä mieltä, että logiikka, rationalisointi ja laatutarkkailu riittivät ratkaisemaan kaikki organisaation ongelmat. Vastakulttuurin mukaan pitää ottaa huomioon ihmisten käyttäytyminen ja heidän tavoitteensa, koska ne ovat tärkeitä ihmisten suoritukselle. Ihmispuolen korostaminen heidän mukaansa johtaisi viihtyvyyden ja työn laadun parantumiseen. He tuntisivat siten olevansa osa organisaatiota. Vastakkainasettelu oli hyvin jyrkkää. s. 47
"Todelliset" tiedemiehet hyökkäsivät "managementia " tutkivien tiedemiesten kimppuun pseudo-tiede-väitteillä. Organisaatioissa asiaa korjattiin ottamalla käyttöön uusia oppeja. "Johtaja sankarina" oli ennen asianlaita. Nyt ollaan tultu tilanteeseen "Johtaja kehittäjänä". s. 49
3.13.Ajattelun kehittäminen integroidusti nähtynä
Kaiken uudelleenjärjestämisen takan on, että johtajan rooli on jatkuvasti peilata ja sopeuttaa organisaation strategista tasapainoa.
3.14.Politiikan, strategian ja toimenpiteiden roolin selkeyttäminen
Johtajan ongelma on se, että he eivät ole "olijoita" vaan "tekijöitä". Tekeminen lähtee yleensä delegoimattomuudesta.
Minusta se lähtee yksinkertaisesti siitä, että tekeminen on konkreettista ja sitä voidaan mitata vaikka käytetyllä ajalla. Toisaalta siitä, että vain tekemisellä on arvoa olemisella ei ole. Ajatteleminenkin viedään tekemiseen, koska siitä seuraa teko. s. 54
Harvat organisaatiot voivat tänään ajatella, että heidän "normaali" olotilansa on staattinen ja vain reaktiivinen suhteessa ympäristön muutoksiin.
Siis ydin on, että vain muutostila on pysyvä. Organisaation täytyy löytää siis olotila tässä jatkuvassa epävarmuuden aiheuttamassa muutosten virrassa. Se voidaan saavuttaa vain siten, että organisaatio ei ole kiinteä esine virrassa, vaan virta kulkee sen läpi ilman estettä. Tila saavutetaan tietyillä menetelmillä ja kun se on saavutettu tila pitää huolen sen pysymisestä. Tämä edellyttää, että on sekä-että-ajattelua, joka johtaa siihen, että epävarmuus ja siihen reagoiminen, muutos on elämäntila eikä vältettävä paha.
Ulkoinen ympäristö on dynaaminen, epävarma ja jatkuvasti muuttuva, kun tuhannet eri sektorit reagoivat sen aikaansaamiin paineisiin. Jotta organisaatio pystyy tulemaan toimeen tämän laatuisen dynaamisuuden kanssa, sen on omaksuttava "proactivity" - "aktiivisuuden mukana"-asenne sen sijaan että se on jatkuvasti "reactivity" - "reagoiva" osapuoli pelissä.
Viime aikoina nämä ajatukset ovat saaneet lisätukea kaaos-teoriasta, joita ovat olleet tutkimassa mm. Schon, Toffler, Naisbitt, Drucker, jne. Heidän kauttaan tulee lisävakuutusta sille ajatukselle, että ainut varma on epävarma.
Schon, D. (1967) Beyond the Stable State. Harmondsworth:
Penguin.
Toffler, A. (1981) Future Shock. London: Pan.
Naisbitt, J. (1983) Megatrends. London: Pan.
Drucker, P. (1968) The Age of Discontinuity. New York: Harper &
Row.
Organisaatiossa on tärkeä identifioida ajatuksen hierarkia ja jäsenten oppimisroolit. s. 55 Minulle on merkittävää huomata, että suuren ihmisjoukon organisointi hierarkisesti politiikkaan, strategiaan, taktiikkaan on ollut yleistä kautta kirjatun historian.
Selitän em. kolmea sanaa organisaation hierarkkisen ajattelun ja oppimisen avulla. "Politiikka" on organisaation korkeimman tason hierarkkista ajattelua. Kielessä sana on kehittynyt tarkoittamaan viisasta, hienostunutta ja siistiä asioiden hoitoa. Siihen on liitetty myös rajat, jotka kertovat osanottajille sen, miten pitkälle he saavat edetä harjoittaessaan vapauksiaan. Minusta suunannanantajan päärooli organisaatiossa on politiikan määrittely. Eli antaa perustarkoitusperä ja säännöt, joiden puitteissa käytetään resursseja ja taktiikat, jonka avulla nämä laajat päämäärät saavutetaan.
Johtajan roolista hyvin sanottua. Tähän liittyy siis oppiva organisaatio, jos tilanne ulkopuolisessa maailmassa määritellään sellaiseksi, että organisaation täytyy sopeutus siihen oppivan organisaation ajattelun antamin välinein.
Jos johtajista on tarkoitus tulla tai heistä on tarkoitus tehdä todellisia politiikan tekijöitä, silloin heille on tehtävä tehokas ohjelma, jonka avulla he voivat kehittää itseään tullakseen tietoisiksi ja pysyäkseen saamaan asiaan sopivat asenteet, tiedot ja taidot.
Johtajillakin on siis kyse tieto-taito-tahto-asiasta. Toisaalta enää jääkin vain kysymys, miten se tehdään johtajalle?
"Strategia", "strategisti" tulee kreikan kielestä ja viittaa pääkomentajaan joko sodassa tai hallinnossa. Se, miten suurta sotilaallista liikettä ja operaatioita ohjataan eroaa selvästi "taktiikasta", joka taasen kuvaa sitä tapaa, millä joukot käyttäytyvät taistelussa tai vihollisen välittömässä läheisyydessä. Tämä sopii täysin minun käsityksiini "strategiasta" ja "taktiikasta" tai operaatioista.Strategiasta vastaavan on hallittava ja yhdistettävä politiikka päivittäisiin taktisiin toimintoihin. Siksi johtajan on siksi kyettävä nousemaan päivittäisen toimintatason yläpuolelle.
Näyttäisi, että kehitysprosessia johdon parissa tarvitaan nimenomaan tässä kohti. Hänen on opittava ymmärtämään suunnanantamista ja niitä vastuita, joita on politiikan tekijällä ja strategilla. s. 57
Väitän siis, että monet johtajat tekevät päätöksiä liian alhaisella organisaatiotasolla.
3.15.Oppivan organisaation kehittäminen
Tiedämme jo toisen asteen muutosten ja douple-loop-oppimisen tarkastelusta, ettei staattinen ja ylhäältä alas tapahtuva lähestymistapa anna riittävästi organisaatiolle palautetta oppimista varten. Kolmen tason hierarkia on tarpeellinen, mutta se ei ole riittävä. Se mitä tarvitaan on kaksisuuntainen informaatiovirta niin, että suunnananto saadaan suoritettua ja operatiiviset seuraamukset saadaan tarkistettua sekä sovitettua strategisen integrointimekanismin kautta. s. 58 Useimmilla organisaatiolla ei ole sellaista systeemiä.
Suunnanantajan tehtävä on taata se, että organisatorinen ilmasto ja kulttuuri kehittyvät sellaiseksi, että se tuottaa oppimisilmaston. Minimiehdot ovat:
1. Organisaation kaikkien tasojen ihmisiä rohkaistaan oppimaan säännöllisesti ja tehokkaasti työn ohella sekä syöttämään takaisin oppimansa toisiin organisaation osiin, joissa sitä voidaan käyttää.
2. On rakennettava systeemit, jotka takaavat sen, että oppi kulkeutuu niihin organisaation osiin, jossa sitä tarvitaan.
3. Oppimista arvostetaan ja palkitaan organisaatiossa.
4. Organisaation nähdään koko ajan muuttuvan oppimisen soveltamisen kautta ja sitä johtaa johtajan asenteet ja käyttäytyminen. s. 59
Eli:
Mitä tapahtuu?
- kaikki oppivat
- oppia käytetään
- oppi kulkee kuten tieto
Miten kannustetaan?
- arvostus
- palkitseminen
Mihin johtaa?
- organisaatio jatkuvassa muutoksessa
Kuka johtaa ja millä?
- suunnanantaja
- asenteet
- esimerkki
- käyttäytyminen.
Tämä lähtee liikenteeseen siitä, kun suunnanantaja on oppinut ja on rakennettu oppimisjärjestelmät sekä havaittu ja raivattu pois esteitä.
3.16.Oppivan organisaation malli
Oppivalla organisaatiolla on tiettyjä luonteenpiirteitä:
1. Kolmentason politiikan, strategian ja toimien hierarkia.
2. Douple-loop-oppiminen, joka takaa moninaiset palautteet , tietovirrat, suunnanannot ja muutosten tarkkailut sekä sisäisessä että ulkoisessa ympäristössä.
Tämä on mielenkiintoinen uusi tapa esittää itsensä tuntemisen asia kätkeytymällä jonkin moniselitteisen tai monimutkaisen tuntemattoman termin taakse. Selittämällä määritelmällä määritelmää.
3. Näiden informaatiovirtojen käsittely- ja integrointikeinot, jotka on asettanut suunnanantaja oppivan organisaation keskustasta. s. 61
Kuvassa on kaksi eri kuvaa päällekkäin.
Helveticalla on kuvattu "oppivan organisaation malli" s. 65 ja
Monacolla "oppivan organisaation kolmitasoinen hierarkia" s. 66.
Kuvasta kehitettiin piloillaan vielä kolmas versio, jossa on
Monacon oikean puolen teksti - politiikka, strategia/integrointi ja
toimenpiteet. Ympyröiden sisään on kirjoitettu -
ylös: "katso ylös ja ulos" - alas: "Näpit irti!".
Osa 2.KOKEMUKSET JA TOIMINTA: Mitä voidaan tehdä organisaatioiden ja johtajien esteiden poistamiseksi?
1.Miten sinne päästään?
Tässä kappaleessa käsitellään karttoja, välineitä ja menettelytapoja, jotka ovat osoittautuneet tehokkaiksi auttamaan sekä ajattelun että käyttäytymisen kehittämistä oppivan organisaation aikaansaamiseksi. s. 71
11.Olosuhteiden kehittäminen oppivalle organisaatiolle
Oppiminen on Kolb'en mallin mukaan kehäprosessi: kokemukset -> heijastumat -> abstraktit käitteet -> aktiivinen kokeilu ---takaisin---> kokemuksiin, jne. s. 72
Johtajat unohtavat usein heijastumat - ajattelu ja rakentavat mallin, jossa havainnointi johtaa hypoteeseihin ja se toimintaa ja takaisin havaintoihin - kehä = toimintokiinnitteinen ei-oppimiseen johtava kehä. s. 73
Toiminnasta oppimisen kehä: liikkeelle ylhäältä ...-> havainnointi -> heijastuma -> hypoteesit -> heijastuma -> toiminta ---- takaisin havainnointiin. Sen mukaan osanottajat keskustelevat havainnoista ja kritisoivat rakentavasti hypoteeseja. On hyödyllistä nimenomaan kehittää heijastumaa ja tulla heijastavammaksi eli pystyä säilyttämään miellyttävässä tilassa vaikka on tekemisissä abstraktien asioiden kanssa.
Max Boisot on ollut kiinnostunut siitä miten organisaatio oppii. Hän on löytänyt kaksi kriittistä akselia, jotka kuvaavat organisaation tiedon luontia ja jakamista - yhteen kokoaminen eli codification ja levittäminen eli diffusion.
Yhteen kokoaminen on psykologinen prosessi, jonka yhteydessä idea tuodaan ulkoisesta maailmasta sisään ja työstetään organisaation ihmisten toimesta ja muunnetaan johonkin älyllisen arvon muotoon, joka on mahdollista myydä takaisin ulkoiseen maailmaan.
Levittäminen on pääasiassa sosiologinen prosessi, jonka kautta yhteen koottu tieto voidaan välittää toisille asiasta kiinnostuneille osapuolille. Levittämisen muodon määrittelee molempien osapuolien kulttuuritausta.
Boisot, M. (1987) Information and Organisations: The Manager as Anthropologist. London: HarperCollins.
12.Ajatteluprosessin kehittäminen
Tavallisen käyttäytymisen avulla ei voida tulla toimeen muutostahdin kanssa. Kysymys kuuluukin, mitä voidaan tehdä asialle?
On olemassa kaksi välinettä:
1. Terapia, jota käytetään johtajien roolien
muuttamiseen.
Johtajien on saavutettava kolme päämäärä:
a. Saatava kädet irti tavallisesta toiminnasta, niin
että heillä on aikaa ajatella.
b. Rakennetaan systeemi, jonka puitteissa voidaan katsoa ylös-
ja ulospäin, jotta he voivat uudelleenmuotoilla nykyisiä
organisaation ongelmia.
c. Asettaa itsensä siten, että he voivat toimia
kyvykkäästi yrityksen "aivoina", jonka kautta yrityksen
kokonaisuutta hahmotellaan ja jonka kautta sisäiset ja ulkoiset
viestit etenevät.
Kysymys on voimakkaasti taas siitä mitä pitäs tehrä kun kysymys todella pitäisi olla miten näihin hyvinä pidettyihin asioihin päästään.
Pienet marginaaliset käyttäytymismuutokset omaavat hämmästyttäviä kumulatiivisia vaikutuksia. s. 79
13.Kuka pääsee huipulle?
Kuka valitaan huipulle? (1) johtajatasoa. (2) Meidänlainen ihminen. (3) kuuluu ryhmään josta johtajia tehdään.
14.Joitain tapoja johdon ajattelun parantamiseen
Luovia tapoja valita johtaja.
15.Ajattelun tarkoitusperät - mitä ajatellaan
Periaatteessa ajatellaan kolmea asiaa:
- ideoita
- informaatiota
- arvioita. s. 84
16.Integroitujen ajatteluprosessien kehittäminen johdolle
Kadottanut juonen.
17.Joitain mahdollisia valintojen mittaustapoja johdolle
18.Oppimisen teknisen ja inhimillisen puolen integrointi
19.Huipputiimien kehittäminen liiketoiminnan aivoiksi
1.10.Liiketoiminnan aivojen esteet
1.11.Tiimien rakentaminen
1.12.Oppimiskulttuurin kehittäminen
1.13.Välineenä tilan suunnittelu
1.14.Johtajien kehittämisprosessit
1.15.Management-johdon kehittämisen anti director-johdon
kehittämiselle
1.16.Case-tutkimus: Pyöreät ja mustat renkaat
2.Joitakin mahdollisia seurausvaikutuksia
Notes
Index
Original file name: 9612 garr
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters