961209 (Huomautus: Tällä värillä merkityt osat ovat minun omia kommenttejä periaatteessa itselleni sekä vaimolleni!)
Osa 1 ITSESI JA MUID
(mainittu myös Pearn'in luettelossa - kirja keskittyy täysin kehittämään single-douple-loop-ajatusta)
Sisältö
Johdanto
Organisatorinen oppiminen sisältää virheiden havaitsemisen ja korjaamisen. Kun virhe on havaittu ja korjattu, organisaatio voi jatkaa normaalia toimintaansa ja saavuttaa tavoitteensa. Tässä tapauksessa on kysymys single-loopin oppimisesta. Toiminta perustuu siis tiedon vastaanottamiseen ja tilanteen muuttamiseen.
Double-loop-oppimista tapahtuu, kun virhe havaitaan ja korjataan siten, että se sisältää organisaation normien, politiikan ja päämäärien muuttajista.
Useimmat organisaatiot menestyvät hyvin pelkästään single-loop-oppimisen avulla, mutta niillä on suuria vaikeuksia douple-loop-oppimisen kanssa. Siinä tulee yleensä kyseeseen johdon politiikan ja päämäärien kyseenalaistaminen. Toisaalta usein ei olla halukkaita laittamaan johdolle meneviin muistioihin pahoja uutisia. Jotta em. toiminnat onnistuisivat, vaaditaan tietynlaista epälojaalisuutta johdon teorioita kohtaan. Esitetynlaiset sanattomat "normit" ovat usein organisaatioissa naamioituina. Se johtaa siihen, että näitä normeja toteuttavat ovat naamioituneina tietyssä määrin turvassa seuraamuksilta.
Kun toimijat naamioivat normin, he samalla tunnustavat, että käytäntö sotii organisaation politiikkaa vastaan. Siksi osanottajat ovat kaksinkertaisessa pinteessä (bind). Jos he paljastavat virheet, he paljastavat normit, joiden piti olla piilossa. Jos he eivät paljasta virheitä, he luovat ja/tai pitävät yllä prosesseja, jotka estävät organisaatiota oppimasta.
Yleensä organisaatiossa on myös normeja, jotka kieltävät keskustelemasta kaksinkertaisesta pinteestä. Leikitään itsepetoksen peliä, jossa kaikki tietävät, että totuutta piilotellaan, mutta kukaan ei keskustele niistä. Siten asioista tulee keskustelulta suljettuja. s. 3
Seurauksena on, että se tieto, jota tarvittaisiin virheiden havaitsemiseen ja korjaamiseen, joutuu kiellettyjen keskustelunaiheiden listalle.
961209 Nämä ovat hyviä asioita otettavaksi johdantoon.
Jos joku haluaisi suunnitella strategian, joka estää double-loop-oppimisen ja lisää virheiden mahdollisuutta, ei ole olemassa parempaa järjestelmää kuin edellä esitetty.
Tässä on yksinkertaisesti esitetty se, mikä estää oppivan organisaation hyvien tavoitteiden toteutumisen. Esteenä on ihmisen tiedostamaton turvallisuuteen tähtäävä käyttäytyminen, jonka puitteissa yritetään välttää pahoja tuntemuksia.
Eli organisaatioilla on tapana luoda oppimissysteemeitä, jotka estävät double-loop-oppimisen, joka johtaisi normien, päämäärien ja peruspolitiikan kyseenalaistamisen.
Ihmisillä on samanlaista toimintaa myös vuorovaikutussuhteissa toisten ihmisten kanssa. Ihmisillä on toimintaansa liittyviä teorioita, joita he käyttävät johtamaan käyttäytymistään eri elämäntilanteissa. Teoriat pohjaavat tietylle logiikalle, koska jos niin ei olisi, ihmiset luopuisivat teoriasta ja ottaisivat käyttöön paremman teorian. Siloin kun näin tapahtuu, ihminen joutuu rajoittamaan informaation käsittelyään, koska hänen pitäisi askarrella uuden teorian luomisen parissa. Olemme kehittäneet tästä loogisen mallin nimeltä Malli I. Kun ihminen kehittää kyseisen mallin, hän ei enää kyseenalaista sen alaisuudessa tapahtuvaa toimintaansa eivätkä tarkastele siihen liittyviä arvoja tai toisten arvoja. s. 4 Argyris 1978
Miten saavutetaan sokeus? Double-loop-oppiminen on todellista oppimista, jota tarvitaan oppivan organisaation synnyttämisessä. Toisaalla tästä on käytetty nimitystä tuottava oppiminen, jolloin single-loop-oppimista kuvaa termi soveltava oppiminen.
Tästä seuraa, etteivät ihmiset pysty näkemään organisaatioiden niitä toimintoja, joita se suorittaa estäen double-loop-oppimista. Mielestämme organisaatiot ja ihmiset siis toimivat siten, että double-loop-oppiminen estyy, vaikka ne eivät uskoisikaan niin tekevänsä.
Perimmäinen tavoitteemme on siis sulattaa yksilöt ja muuttaa heidän toimintaansa ohjaavaa teoriaa niin, että he sulattavat myös organisaation oppimissysteemit, jotka estävät double-loop-oppimisen. Tätä tavoitetta tarkastellessa tulee mieleen, että ehkä me olemme haukkaamassa liian suurta palaa. Olemme tuhoamassa eräitä ei vain organisaation toimintaan liittyviä vaan myös elämään liittyviä normeja ja arvoja. Eli pyrkimyksemme on esittää uusi malli yksilön, organisaation ja yhteiskunnan toiminnalle. s. 4
Tämä kuvaa sen, että he ymmärtävät. Periaatteessahan on kysymys kaikkein perustavanlaatuisesta henkisestä vallankumouksesta. Mikään ei enää ole niin kuin se on ollut. Kysymys vain kuuluu, miten he sulattamisen tekee ja mitä he ovat tekemässä?
Heittäydymme siis naiveiksi. Syys on siinä, että uskomme, että ellemme opi näkemään niitä virheitä, joita tehdään double-loop-oppimisen yhteydessä, yhteiskuntamme tulevaisuus on vaarassa. s. 5
Osa1. Organisatorisen oppimisen kehys
Määrittelemme termit ja kuvaamme käsiteraamia, jota käytämme.
1.Mikä on organisaatio joka voi oppia?
11.Tärkeä kysymys (the Q)
Ei ole ehkä koskaan ollut tällaista hetkeä historiassa, jolloin kaikki ovat yhtä mieltä organisatorisen oppimisen tärkeydestä. Se lisäksi, että olemme tietoisia ongelmistamme ja oppimisen tarpeellisuudesta, alamme vähitellen havaita, ettei ole olemassa vaikeampaa asiaa ratkaistavaksi kuin tämä. s. 8
Alamme ounastella, ettei tulevaisuudessa enää ole olemassa mitään vakaata olotilaa. Organisaatioiden ympäristö on ennustamattoman epävakaa. Organisaatioiden oppiminen ei ole vain paikallinen ilmiö, vaan sen täytyy saavuttaa myös koko yhteiskunta.
Ei ole toisaalta aivan selvää, mitä organisatorinen oppiminen tarkoittaa. Samoin emme tiedä sitä, miten organisaation oppimiskykyä voidaan lisätä.
Periaatteessa oppiva organisaatio on määritelty double-loop-oppimisen avulla eli kääntäen sillä, miksi se ei onnistu ihmisten sokeuden takia. Toisin sanoa on olemassa kolme määritelmällistä lähtökohtaa: (1) mikä tilanne on kun double-loop-oppimista ei tapahdu eli lähtökohtalähtökohta, (2) mikä on tilanne kun se ja oppiva organisaatio toteutuvat eli päämäärälähtökohta ja (3) miten toiminta double-loop-oppimisessa ja siis oppivassa organisaatiossa tapahtuu eli välinenäkohta.
Ensimmäiset vaikeudet liittyvät itse oppimiseen. Kun oppimista tai muutosta kuulutetaan, kuulutetaan jotain hyvää. On tosin olemassa myös huonoja muutoksia, rappeutuminen, regressio ja stagnaatio. On myös oppimista, jolloin tavoitteena on jonkin pahan kuten pettämisen ja manipuloinnin oppiminen. Toisin sanoen meidän täytyy myös määritellä se, millaisesta muutoksesta puhutaan, kun puhutaan oppimisesta.
Lisäksi organisatorinen oppiminen on erilaista toimintaa kuin yksilön oppiminen, vaikka yksilö oppisikin organisaatiossa. On paljon esimerkiksi tilanteita, joissa organisaatio tietää vähemmän kuin sen muodostamat yksilöt. On myös tapauksia, joissa organisaatio ei opi sitä jokainen sen jäsen tietää.
Tilanne on hieman paradoksaali. Organisaatiot eivät ole vain ihmisten kokonaisuus, mutta ilman ihmisten kokoelmaa ei ole olemassa organisaatiota. Samalla tavalla organisatorinen oppiminen ei ole vain yksilöiden oppiminen, mutta organisatorinen oppiminen tapahtuu vain yksilöiden kokemusten ja toimintojen kautta. s. 9 Miten sitten on ymmärrettävä organisatorinen oppiminen? Mikä on organisaatio, joka voi oppia?
Tässä on oppivan organisaation määritelmää.
12.Toiminnan teoria
Aikaisemmassa kirjassamme "Theory in Practice (Argyris & Schön 1974) käsittelimme sitä, miten johtamiseen osallistuvat ihmiset tulevat kyvykkäämmiksi ja tehokkaammiksi. Kiinnitimme erityisesti huomiota henkilöiden väliseen vuorovaikutukseen. Tarkastelimme asioita toiminnan teorian muodossa.
"Kaikki ihmiset pyrkivät tulemaan kyvykkäämmiksi toimijoiksi ja samalla he pyrkivät reflektioimaan toimintaan oppiakseen tästä toiminnastaan" (Argyris & Schön 1974, s. 4).
Kun teimme teorian ihmisen toiminnasta, väitimme että kaikella tarkoituksellisella toiminnalla on kognitiivinen perusta, joka heijastuu normeissa, strategioissa ja maailmaan liittyvissä olettamuksissa tai malleissa, joihin liittyy tietty yleisen voimassaolon - validity väite. Ihmisen oppiminen on ymmärrettävä siten, että käyttäytymistä joko "vahvistetaan" tai sitten se "tuhotaan". Siihen liittyy myös tietyn tyylisen tiedon rakentaminen, testaaminen ja uudelleenrakentaminen. Inhimillinen toiminta ja oppiminen voitaisiin laittaa siten suurempaan tietämisen kontekstiin.
"... mitä tahansa toiminnan teoria onkaan, se on ennen kaikkea teoria. Siihen liittyvät kaikki yleensäkin teorioihin liittyvät määreet, yleistäminen, keskittäminen ja yksinkertaistaminen" (Argyris & Schön 1974, s. 4).
Meidän tuntui olevan syytä myös erottaa toiminnan teoria selittämisen, ennustamisen ja kontrollin teorioista:
"Toiminnan teorian täydellinen kuva olisi seuraava: Tilanteesa T, jos haluat saada aikaan seuraamuksen S, olettamuksien a...n vallitessa, tee teot A... Toiminnan teoria on ihmisen tarkoituksellisen käyttäytymisen teoria, jossa toimitaan kontrollin teorian osana, mutta joka myös palvelee käyttäytymisen selittämistä ja ennustamista (Argyris & Schön 1974, s. 6).
Koska halusimme tutkia empiirisesti inhimillistä oppimista henkilöiden välisessä vuorovaikutuksessa, me myös erotimme käytössä olevasta teoriasta omaksuttu teoria:
" Kun joltakin kysytään, miten hän käyttäytyisi tietyssä tilanteessa, vastaus jonka hän antaa on siihen tilanteeseen liittyvä toiminnasta omaksuttu teoria (espoused theory). Tämä on se toimintateoria, jolle henkilö on uskollinen ja jonka hän kertoo toiselle ihmiselle. Kuitenkin se teoria, joka todellisuudessa hallitsee hänen toimintaansa on käytössä oleva teoria (theory-in-use), joka voi tai voi olla olematta yhtenevä omaksutun teorian kanssa. Toisaalta mikä tärkeintä, ihminen voi tai voi olla tietämätön näiden kahden teorian yhteensoveltumattomuudesta" (Argyris & Schön 1974, s. 7).
Tämä on tärkeä seikka sille, ettei ihmisen käyttäytyminen paljastu ihmiselle. Kuvitellaan, että kaikki harjoittavat tätä tiedostamatonta itsepetosta, niin se selittää, miksi ylivoimaisen hyvää ja erinomaista asiaa ei oteta käyttöön.
Argyris, C. & Schön, D. (1974) Theory in Practice . San Francisco. Jossey-Bass.
Helposti ja suoraan seurattavista käyttäytymiseen liittyvistä tapauksista me olemme voineet ryhtyä muovaamaan käyttäytymisen teoriamalleja, jotka ohjaavat henkilöiden välistä käyttäytymistä. Toisaalta olemme liittäneet nämä mallit yhteen oppimistyylien kapasiteettiin.
On houkuttelevaan soveltaa tätä linjaa myös organisatorisen oppimisen ongelmien ymmärtämiseen, mutta tämä tie on täynnä esteitä. Voimme kyllä käyttää monia yksilöihin liittyviä termejä organisaatioihin. Me puhumme organisaation toiminnasta, käyttäytymisestä, älykkyydestä, muistista, oppimisesta tai oppimattomuudesta, mutta lähempi tarkastelu näyttää, että kyse on termien metaforisesta käytöstä. Sananmukaisesti organisaatio ei muista, ajattele eikä opi. Ei ole oikein selvää, miten voidaan testata sitä tekevätkö ne sitä vai eivät.
Vielä hankalammalta tuntuu käsitellä, mitä tarkoittaa organisaation toimiminen tai käyttäytyminen, mutta ne täytyy jotenkin saada selväksi, koska ilman niiden rakentamista ei voi tutkia organisaation toiminnan teorioita. s. 11 Toimiiko organisaation silloin, kun yksi sen jäsen toimii? Jos näin olisi, silloin organisaation ja yksilön toiminnan välillä ei olisi eroa. On selvä, että jotkut ihmisten kollektiivit ovat organisaatio ja toiset eivät ole. Vaikka olisikin selvä, että ihmisten kollektiivi on organisaatio, organisaation yksittäiset ihmiset toimivat monilla suunnilla ja tavoilla, joita ei voi nimittää organisatoriseksi toiminnaksi.
Jotta päästäisiin käsiksi organisaation käyttäytymisen teorioihin, on hajoitettava palasiksi muutamia asiaan liittyviä hankalia termejä, kuten organisaation älykkyys, muisti ja toiminta. Mitä tarkoittaa se, että sanotaan organisaation toimivan? Mitä tarkoitetaan, kun sanotaan että organisaatio tietää jotakin, oppii jotakin tai että sillä on älykkyyttä tai muistia?
13.Näkökulmat organisaatiossa
Tutkitaan ensiksi eri tapoja tarkastella organisaatioita. Organisaatio on: (tr: eli organisaatiota voidaan kuvata sen tehtäväkuvan avulla)
* hallitus,
* liike - agency,
* tehtävään suuntautunut systeemi.
Kaikki ne kuvaavat sitä, mihin tehtävään organisaatiota voidaan käyttää. Lisäksi organisaatio on:
* toiminnan teoria,
* kognitiivinen yritys, johon yksittäiset ihmiset
ryhtyvät,
* kognitiivinen ihmisen mielikuvien tai julkisten karttojen
muodostama asia.
Jokainen näistä paljastaa sen missä mielessä organisaation voidaan kuvitella tietävän jotain tai oppivan.
Joukko opiskelijoita osoittaa mieltään yliopistoa vastaan, milloin he eivät enää ole joukkio vaan alkavat organisoitua? s. 12 Joukkio on kollektiivi. Se tekee asioita yhdessä, mutta se ei tee päätöksiä tai toimi yhteisellä "nimellä" ja sen rajat ovat hämärät. Joukosta tulee lähes organisaatio, kun se täyttää kolme ehtoa. Se jäsenet päättävät seuraavista toimintasäännöistä: (1) päätöksiä tehdään kollektiivin nimissä, (2) kollektiivinen yksittäisille jäsenille delegoidaan valtaa toimia ja (3) kollektiivien ja ympäröivän maailman välille kehitetään rajaa.
Kun nämä ehdot täytetään, kollektiivin jäsenet alkavat voida sanoa "me" itsestään. Me päätämme. Me olemme tehneet asemamme selväksi. Me olemme rajoittaneet jäsenyyden. On syntynyt organisaatio, joka voi päättää ja toimia. Kreikan sanan mukaan joukkiosta on tullut "polis" eli poliittinen kokonaisuus. Koska se on poliittinen kokonaisuus se voi toimia organisoidusti. Sen sisällä toimivat ja tekevät päätöksiä luonnollisesti yksilöt, mutta he tekevät niin kollektiivin puolesta noudattaen päätöksenteko-, delegointi- ja jäsenyyssääntöjä. Kun kollektiivin jäsenet ovat luoneet kyseiset säännöt, he ovat organisoituneet.
Sääntöjen tekemisen ei tarvitse olla muodollista tai tietoista. Tärkeätä on, että jäsenten käyttäytymisessä noudatetaan merkittävässä määrin sääntöjä. Säännöt puolestaan voivat olla sanattomia. Tilanne muuttuu, jos ne jostakin syystä kyseenalaistetaan. Niin kauan kuin säännöt ovat voimassa, organisaatio on olemassa. Tärkeintä meidän tarkastelumme kannalta on, että nyt tulee mahdolliseksi rakentaa relevantit kriteerit organisaatiosta syntyvälle käytössä olevalle teorialle. Organisaatiosta käytössä oleva teoria johdetaan organisaation käyttäytymistä sen sen päätöksen tekemistä ja toimintaa tarkkailemalla. Yksilöiden tekemät päätökset ja toiminta ovat organisatorista, jos niitä johtavat kollektiiviset säännöt. Vain tällainen yksilöiden toiminta on organisatorista.
Tällä tavalla joukkiosta tulee organisaatio. Mutta päästäksemme eteenpäin, meidän on kysyttävä millainen organisaatio siitä tulee. s. 13
Jos ihmisten kollektiivi alkaa tehdä päätöksiä ja toimia, siitä tulee kollektiivisten toimintojen jatkuva instrumentti. Sillä on tehtävä tehtävänään. Käytössä oleva teoria saa lisäselvitystä siitä, millä tavalla tehtävät tehdään. Yleensä on kyse monimutaisesta toimintakokonaisuudesta. Organisaation tehtäväsysteemi syntyy sen toisiinsa liittyvien sääntöjen kuviosta ja se määrittelee työn ja työnjaon. Kyse on strategiasta, jolla hoidetaan monimutkaisia tehtäväkokonaisuuksia.
Normista, strategioista ja olettamuksista, jotka liittyvät yrityksen toimintaan, tulee yrityksen toiminnan teoria. s. 14 Globaalista eli kaikkien toimintojen teorioista syntyy yrityksen instrumentaalinen toiminnan teoria, joka on monimutkainen normien, strategioiden ja olettamusten systeemi. Siinä on sisällä se, miten kommunikoidaan ja kontrolloidaan, miten kohdennetaan resursseja ja miten pidetään toimintaa yllä eli miten yksilöitä palkitaan ja rangaistaan suoritustensa nojalla, rakennetaan ylenemismahdollisuuksia ja säännöstellään yksilöiden liikettä uraputkessa, miten hankitaan uusia jäseniä ja opetetaan heidät organisaation tavoille.
Samalla tavalla kuin kollektiivisen päätöksenteon ja toiminnan säännöt, organisatoristen toimintateorioiden ei tarvitse olla tarkkoja. Usein onkin niin, että on olemassa konflikti toiminnasta omaksutun teorian (espoused theory) ja käytössä olevan teorian välillä. Jälimmäinen teoria on usein sanaton ja se jääkin sellaiseksi, jos omaksutusta teoriasta ei saa keskustella. Toisaalta se voi jäädä sellaiseksi siksi, että jäsenet tietävät enemmän kuin voivat sanoa - käytössä oleva teoria on siis sellainen etteivät he hyväksy sitä. Oli miten oli varmaa on, että käytössä oleva teoria vaikuttaa organisaation identiteettiin ja jatkuvuuteen. s. 15
Käytössä oleva teoria on siis abstrakti asia. Jotta se voidaan löytää, meidän täytyy tutkia organisaation käytäntöjä. Teot näyttävät sen, millaisten sääntöjen alaisena ne tehdään. Kun jäsenet suorittavat tekoja, jotka ovat organisaation hyväksymiä, he myös samalla ulkoistavat tietyllä tavalla tietoa. Tämä tieto kuvaa organisaation käytössä olevaa teoriaa sisältä käsin.
14.Mielikuvat ja karta
Jokainen organisaation jäsen muodostaa oman käytössä olevan teorian kokonaiskuvan. Kuva on aina epätäydellinen. Jokainen pyrkii koko ajan täydentämään sitä tai ymmärtämään organisaation kontekstin. He pyrkivät kuvaamaan itseään tai omaa suoritustaan suhteessa muihin. Kun tilanne muuttuu, he testaavat ja muuttavat kuvaustaan. Kaikki ovat tahollaan samassa puuhassa. Tämä jatkuva, moniääninen jokaisen oman ja toisten yksilön tekemien kuvien verkottaminen, omien toimintojen vuorovaikutus kokonaisuuden kanssa, muodostaa organisaation tiedon käytännön teorian.
Organisaatio on tässä mielessä kuin organismi, jossa jokainen solu omaa muuttuvan kuvan itsestään osana kokonaisuutta. Samalla tavalla kuin organismissa organisaation käytäntö muodostuu noista mielikuvista. Organisaatio on niiden ihmisten, jotka edustavat organisaatiota, muodostama kuva.
Tästä johtuu, että kun tutkitaan organisatorista oppimista, se ei voi olla minkään organisaatioksi kutsutun staattisen kuvan tarkastelua, vaan organisoitujen aktiivisten prosessien, joka syvimmältään on kognitiivinen hanke, tarkastelua. s. 16
Yksittäiset ihmiset pyrkivät koko ajan ymmärtämään organisaatiota ja omaa osaansa sen kokonaisuudessa. Samalla heidän jatkuva ponnistelunsa edellä esitettyjen asioiden tietämiseksi ja heidän siitä muodostamien tietojen testaamiseksi edustaa kuitenkin heidän pyrkimystensä kohdetta. s. 16
Organisaation jatkuvuus on merkittävä aikaansaannos. Emme voisi pitää jatkuvuutta selvänä, jos organisaation olemassa olo olisi kiinni vain ihmisen kognitiivisesta hankkeesta. Ihminen ei yleensä pysty käsittämään organisaatiota, vaikka olisi sen kanssa kasvotusten. Tarvitaan ulkoisia mittavälineitä. Organisaation käytössä olevasta teoriasta on oltava tätä silmällä pitäen julkinen "edustaja", jota ihmiset voivat tarkastella.
Tätä edustaa organisaation kartat. Ne ovat jaettuja organisaation kuvauksia, jotka yksilöt yhdessä rakentavat ja käyttävät omien tutkailujensa oppaina. Niihin kuuluvat työsuoritusluettelot, palkkaluettelot, toimintamääräykset jne. Organisaation kiinteistö voi toimia karttana paljastaen mm. kommunikointi- ja kontrollirakenteet. Olivat kartat mitä tahansa, niillä on kaksinainen merkitys. Ne kuvaavat todellisia toimintakuvioita ja ne ovat tulevan toiminnan oppaita. Kun muusikko esittää nuotteja, organisaation jäsenet esittävät karttojaan.
Organisaation käytännön teoria, joka on koko ajan työn alla yksilöiden toimesta, näkyy yksityisissä mielikuvissa ja julkisissa kartoissa. Nämä ovat organisatorisen oppimisen välineitä, kohteita - media.
15.Organisatorinen oppiminen
Kun yksittäiset jäsenet jatkuvasti muokkaavat karttojaan ja mielikuviaan organisaatiosta, he myöskin muuttavat organisaation käytännön teoriaa.
Kaikkia muutoksia ei voi sanoa oppimiseksi. On olemassa myös negatiivista muuttamista, välinpitämättömäksi ja huolimattomaksi tuleminen, huonot suoritukset, jne. He voivat lähtiessään viedä mukanaan tärkeitä tietoja, jolloin organisaatio menettää tietoa. s. 17
Tosin useimmiten yksilöt toimivat organisaation käytännön teoriaa muuttavina toimijoina. Toiminta tapahtuu siten, että siltä odotetaan tiettyä tulosta, johon he ovat päätyneet menneiden kokemustensa avulla. Jos odotetaan tulevan virheen, silloin toimijat muuttavat mielikuvaansa, karttojaan tai toimintojaan, jotta odotettu tulos saadaan takaisin kuvaan. He havaitsevat virheen organisaation käytännön teoriassa ja he korjaavat sen. Tämä on oppimisen perus-looppi, -ympyrä, jossa yksilö toimii käytössä olevan teorian perusteella. Kyseessä on vallitsevan teorian vahvistaminen.
151.Single-loop-oppiminen
Tyypillisimmillään kyse on seuraavasta: Joukko organisaation jäseniä reagoi muutokseen joko organisaation sisäisessä tai ulkoisessa ympäristössä havaitsemalla virheen, jonka he sitten korjaavat, niin että organisaation käytännön teorian pääpiirteet pidetään voimassa. Nämä ovat siis sellaisia oppimistapahtumia, joiden yhteydessä on tarkoitus säilyttää toimintavakio. Jotta organisaatio pysyisi muuttumattomana muuttuneessa tilanteessa, on pitänyt tapahtua oppimista. Me kutsumme tätä single-loop-oppimiseksi. Kyse on siitä, että syntyy vain yksi feed-back-looppi, jonka puitteissa havaitaan virheen mahdollisuus ja poistetaan se muuttamalla organisaation suoritusta, jolloin pysytään edelleen organisaation normien määräämissä puitteissa. s. 18 Normit pysyvät muuttumattomina.
Esimerkki paljastaa myös yksilön ja organisaation välisen suhteen. Eron avain on agency-sana. Aivan samalla tavalla kuin yksilöt ovat organisaation toiminnan agentteja he ovat myös organisatorisen oppimisen agentteja. Organisaation oppimista tapahtuu, kun yksilöt toimien omien mielikuvien ja karttojensa avulla havaitsevat tuloksen joka joko sopii tai ei sovi odotettuun tulokseen, joka joko vahvistaa tai kumoaa organisaation käytännön teorian. Kumoamistapauksessa yksilöt siirtyvät virheen havaitsemisesta virheen korjaamiseen. Virheen korjaus saa tutkimuksen muodon. Oppivien agenttien on havaittava virheen lähde eli heidän täytyy nimetä virhe strategiasta johtuvaksi tai käytännön teorian olettamuksista johtuvaksi. Heidän täytyy keksiä uusi strategia, joka perustuu uusille olettamuksille, jotta virheen korjaus voi tapahtua. Heidän täytyy tuottaa nuo mainitut strategiat. Heidän täytyy arvioida ja luoda uuden toiminnan tulokset. "Virheen korjaus" on monimutkaisen oppimisympyrän lyhennelmä.
Mutta jotta tapahtuisi organisatorista oppimista, oppivan agentin löydökset, keksinnöt ja arvioinnit pitää tallentaa organisaation muistiin. Ne täytyy liittää yksityisiin mielikuviin ja jaettuihin organisaation käytännön teoriassa käytettyihin karttoihin, joiden pohjalta yksittäiset organisaation jäsenet toimivat. Jos tätä ei tapahdu, voidaan sanoa, että yksilöt ovat oppineet, mutta organisaatio ei ole tehnyt niin.
Esimerkiksi: Laadun valvoja havaitsee virheen, mutta ei uskalla kertoa sitä julkisesti. Tai yrittää, mutta ei saa viestiä perille. Tai jos sen vahvistaminen vaatisi yhteistyötä, johon taas ei olla valmiit. Näissä voi tapahtua yksilön oppimista, mutta organisaation oppimista ei tapahdu. Yksilön oppiminen jää organisaation toteutumattomaksi potentiaaliseksi oppimiseksi. s. 19
Tästä seuraa, ettei ole organisaation oppimista ellei tapahdu yksilön oppimista ja että yksilön oppiminen on välttämätöntä, mutta se ei ole riittävä ehto organisaation oppimiselle. Yksittäisten agenttien oppiminen ei ole johtanut lopputulokseen ennen kuin heidän löytönsä, keksintönsä ja arvionsa on tallennettu organisaation muistiin, mielikuviin ja karttoihin, jotka liittyvät organisaation käytännön teoriaan.
Organisaation oppimista voidaan testata kysymyksin: Saako uusi organisaation jäsen muunnetun mallin toimintansa ohjeeksi.
Jokainen kysymys viittaa siihen, missä pisteessä virhe on tapahtunut.
152.Double-loop-oppiminen
Organisaatiot ovat jatkuvasti tekemisissä vuorovaikutuksessa sisäisen ja ulkoisen ympäristönsä kanssa. Niissäkin on usein tekemistä virheiden havaitsemisen ja korjaamisen kanssa. Single-loop-oppiminen on riittävää korjaamaan sellaisia virheitä, joissa muutetaan organisaation strategiaa tai olettamuksia pysyvän suoritusraamin sisällä. s. 20 Kyse on yleensä pelkästä tehokkuudesta eli siitä, miten parhaiten saavutetaan olemassaolevat tavoitteet ja pidetään suoritukset määriteltyjen normien puitteissa. Joissakin tapauksissa virheen korjaaminen kuitenkin vaatii organisatorista oppimisympyrää, jossa itse organisaation normit joutuvat muutetuiksi.
Tarvitaan esimerkiksi uutta lähestymistapaa markkinointiin, johtamiseen ja mainontaan. Nämä vaatimukset joutuvat konfliktiin olemassa olevien yhtiön normien kanssa. Johdon on tehtävä jotain. Jos he haluavat kasvua, on tehtävä muutos. Jos taas luovutaan kasvusta, ei myöskään tarvita muutoksia normeissa.
Jos johtajat lähtevät liikkeelle normien muutos mielessä, heidän täytyy tehdä tutkimusprosessi, joka poikkeaa huomattavasti single-loop-oppimisen luonteenomaisesta tutkimuksesta. Ensinnäkin heidän täytyy havaita konflikti. s. 21 Sen jälkeen heidän täytyy tulla johtopäätelmään, ettei virheestä selvitä pelkästään toimimalla paremmin. Heidän täytyy havaita, että normi, jonka mukaan heillä on toimittu on ristiriidassa yhtiön kasvutoiveiden kanssa.
Täytyy tehdä tutkimus, joka osoittaa miten ongelma voidaan ratkaista. Se johtaa organisaation normin uudelleenmuotiluun ja todennäköisesti myös strategioiden ja normeihin liittyvien olettamusten uudelleenmuotiluun. Ne täytyy sitten ottaa mukaan mielikuviin ja karttoihin, jotka ovat muodostamassa organisaation käytännön teorian.
Kutsumme tällaista oppimista double-loop-oppimiseksi. Tapahtumaan liittyy kaksinkertainen feedback-looppi, joka liittää virheen havaitsemisen ei vain tehokkaan toiminnan strategioihin ja olettamuksiin vaan niihin normeihin, jotka määrittelevät tehokkaan toiminnan.
Single-loop-oppimisessa organisaation jäsenet yhdessä suorittavat tutkimuksen, jonka avulla he havaitsevat virheen lähteen, keksivät uuden strategian virheen korjaamiseksi ja korjaavat sen ja tutkivat sekä arvioivat tuloksen. Double-loop-oppiminen etenee samalla tavalla, mutta se sisältää organisaation normien muuttamisen ja ennen kaikkea tietyn tyylisen normien tutkimisen, jota tässä kutsutaan oppimiseksi.
Double-loop-oppimisessa organisaation käytännön teorian sopimattomuus näkyy luonteenomaisesti konfliktina, joka on jäsenten ja ryhmien välillä. Joistakin tulee kasvun partisaaneja, jota vastaan taas toiset tuttujen ja turvallisten mallinen noudattajat ryhmittävät joukkonsa. Tästä johtuen double-loop-oppimiseen kuuluu eri näkemykset omaavien osapuolten tunnistaminen ja heidän ongelmansa ratkaiseminen.
Tässä on taasen yksi seikka, joka on estämässä oppivaa organisaatiota. Jos ihminen, johtaja havaitsee, että on mahdollisuus synnyttää ongelma tekemällä tietty asia, lähteekö hän tekemään sen vai jättääkö hän sen tekemättä.
Tähän liittyy yllättävänä mieleentulona myös vanha "juoksuhauta - ystävät - kieltäytyminen - kuolema - ero"-teema tai "tupakkalakon vaivat - kuolema ja kumman valitsen, jos vastassa on varma asia pienellä haitalla ja suurella todennäköisyydellä varustettu suuri suuri lopputulos".
Organisaatio muuttaa siis edellä esitetyssä mielessä toisiinsa sopimattomat vaatimukset henkilöiden ja ryhmien välisiksi konflikteiksi. Ihmiset voivat reagoida tilanteeseen eri tavoin eivätkä kaikki niistä suinkaan liity double-loop-oppimiseen. Yksi mahdollisuus on, että lähdetään piirtämään rajalinjoja ja mittelemään voimia. Toisaalta päällisin puolin voidaan päästä sopuun, mutta jatkaa pinnanalaista vihanpitoa.
Konflikti voidaan siis ratkaista siten, ettei se johda oppimiseen. Sitä ei ratkaistu tutkimuksella vaan taistelemalla. On olemassa myös muita ratkaisuja, joihin liittyy kyllä tutkimusta. Esimerkiksi tutkitaan asiaa ja löydetään tapa kiertää ongelma. s. 23 Kilpailevien vaatimusten suhteen voidaan tehdä myös kompromisseja.
Me annamme "double-loop-oppimisen" nimen sellaisille organisaation tutkimuksille, jotka ratkaisevat epätyydyttävät organisaation normit uusien prioriteettien ja normien painotusten avulla tai uudelleenluomalla normeja niihin liittyvine strategioineen ja olettamuksineen.
Tässä tapauksessa yksittäiset jäsenet ratkaisevat henkilöiden ja ryhmien väliset ongelmat, jotka syntyvät vaatimusten yhteensopimattomuudesta, luomalla uutta ymmärtämystä ristiriitaisista vaatimuksista, niiden lähteistä, ehdoista ja seuraamuksista. Ymmärrys siirtyy sitten organisaation mielikuvaan ja karttoihin. Tekemällä niin he synnyttävät uusia ja parempia organisaation menestymiselle.
Haluamme painottaa kolmea seikkaa erottaessamme single- ja double-loop-oppimisen toistaan.
(1) Käytännön elämässä on miltei mahdoton erottaa tutkimusta voiman käytöstä. s. 24 Voimapeli on tutkimusta - tutkimus on voiman käyttöä. Niiden erottamisella on merkitystä oppimista ajateltaessa.
(2) Olemme puhuneet tutkimuksista molemmissa tapauksissa, mutta emme ole puhuneet tutkimuksen laadusta. Myös se vaikuttaa oppimiseen.
(3) Kahden oppimistyylin erottaminen ei ole helppoa. Organisaation käytössä oleva teoria ei ole välttämättä yksinkertainen tai yksiselitteinen. Sitä voidaan tarkastella eri suunnilta, paikallisena toimintateoriana tai koko organisaation osalta. Toisaalta eräät seikat siinä ovat olennaisempia kuin toiset. s. 25 Arvioitaessa sitä, onko kysymys single- vai double-loop-oppimisesta täytyy tarkastella myöskin sitä mihin tutkimus johtaa eikä vai sitä, mistä se alkaa. Toisaalta voidaan puhua double-loop-oppimisen asteista. On mahdollista puhua suhteellisen syvällisestä tai pinnallisesta oppimisesta.
153.Deutero-oppiminen
Yrityksille on käynyt ilmeiseksi, ettei riitä vain double-loop-oppimisen tärkeyden havaitseminen, vaan sen täytyy olla jatkuvaa. Tätä tietoisuutta ovat kuvanneet esimerkiksi sanat "luovuus", "innovaatiot", "muutosjohtaminen", jne.
Organisaation on opittava se, miten se toteuttaa single- ja double-loop-oppimista. Gregory Bateson on kutsunut tätä oppimisen oppimista deutero-oppimiseksi eli toisen asteen oppimiseksi. s. 26
Kun organisaation jäsenet ovat osana toisen asteen oppimista, he käyttävät uuden oppimateriaalin oppimisessa aikaisempia oppejaan. He huomaavat, että mitä he tekivät auttoivat tai pahemmassa tapauksessa haittasivat heidän oppimistaa. He oppivat uusia oppimisen strategioita ja arvioivat sitä, mitä se tuotti. Tulos joutuu henkilökohtaisiin mielikuviin ja karttoihin sekä heijastuvat organisaation oppimiskäytäntöihin.
Toisen asteen oppiminen on sangen tärkeä osa organisaation oppimisen ympyröitä. s. 27
Organisaatiot eivät ole vain toiminnan teorioita. Ne ovat myös pieniä ihmisten muodostamia yhteisöjä, joissa ihmisillä on tehtäväsysteemissä rooleja. Kutsumme sitä organisaation sisäiseksi ympäristöksi. Yhteisöillä on omat luontaiset käyttäytymismaailmansa. Jäsenillä saattaa olla oma kielensä, tyylinsä omat yksilölliset teoriansa siitä, miten vuorovaikutuksessa ollaan. Tällöin voidaan ottaa käyttöön uusia sanoja kuvaamaan tilannetta: "avoin", "kokeellinen", "vihamielinen", "vaativa" tai "puolustuksellinen". Nämä yksilöiden käytössä olevat teoriat vaikuttavat siihen, miten tutkimuksia, joita tarvitaan organisaation oppimiseen, suoritetaan.
Jos haluamme oppia niitä ehtoja, jotka auttavat tai estävät organisaation oppimista, meidän täytyy tutkia sitä, miten organisaation käyttäytymismaalimat vaikuttavat mahdollisuuksiin tutkia organisaatioiden käytössä olevaa teoriaa.
16.Yhteenveto
Organisaation oppiminen on metafora, jonka purkamiseksi täytyy tutkia organisaation ideaa.
Ihmisten kollektiivi organisoituu, kun sen jäsenet kehittävät sääntöjä kollektiivista päätöksenteon delegointia ja jäsenyyttä varten. Sääntöjen hallitsemassa käyttäytymisessään he toimivat kollektiivina siten, että he heijastelevat siinä tehtäväsysteemiä.
Samalla tavalla kuin yksilön toiminnan teoriat vaikuttavat hänen käyttäytymiseensä, organisaation toiminnan teoriat vaikuttavat organisaation toimintaan. Ihmisellä samoin kuin organisaatiolla on käytössä olevia teorioita, jotka ovat usein sanattomia. s. 28
Organisatorista oppimista tapahtuu, kun organisaation jäsen toimii oppimisagenttina organisaatiolle, reagoiden organisaation sisäisiin tai ulkoisiin muutoksiin havaitsemalla ja korjaamalla virheitä organisaation käytössä olevassa teoriassa. Se johtaa siihen, että heidän tutkimustensa tulokset sisällytetään organisaatiosta oleviin henkilökohtaisiin mielikuviin ja jaettuihin karttoihin.
Organisaation single-loop-oppimisessa ydin on tehokkuuden saavuttaminen. Yksilöt reagoivat virheisiin muuttamalla strategioita ja olettamuksia pysyen kuitenkin tarkasti organisaation olemassa olevissa normeissa. Double-loop-oppimisessa reagoidaan havaittuihin virheisiin yhteisesti muodostetun tutkimuksen avulla, jolloin tutkimuskohteena ovat organisaation normit. Tilanne ratkaistaan tekemällä uusia normeja, jotka ovat tehokkaampia ja luotettavampia. Molemmissa tapauksissa organisaation oppiminen johtaa organisaation toimintateorian uudelleenmuotoiluun.
Kun organisaatio on tekemisissä toisen asteen oppimisen (deutero-oppimisen) kAnssa, sen jäsenet oppivat organisaation oppimisesta ja tulkitsevat tulokset mielikuviin ja karttoihin. Organisaation oppimisen täytyy liittyä toisen asteen oppimiseen ollakseen pitkällä aikavälillä tehokasta. s. 29
2.Mikä auttaa tai mikä estää
organisatorista oppimista
21.Mercury-tarina
22.Näkökulmia organisatoriseen oppimiseen
* Anna haudattujen virheiden levätä rauhassa.
* Pidä mielipiteesi herkistä asioista omanasi; pidä
yllä puhumattomuuden tabua
* Älä tuo esiin tai testaa eroja, joita on organisaation
näkemyksissä ongelmien suhteen
* Vältä kokonaiskuvan näkemistä: anna ongelmien
karttojen olla osittuneita ja
epämääräisiä
Taustalla on myös syvempiä heijastumia ja perustavanlaatuisempia normeja, strategioita ja olettamuksia:
* Suojele itseäsi yksipuolisesti - vältä suoria henkilöristiriitoja ja julkista keskustelua, jotka voisivat paljastaa sinun syyllisyytesi.
* Suojele toisia yksipuolisesti - älä testaa olettamuksia, varsinkin jos se herättäisi negatiivisia tunteita tai paljastaisi toiset syyllisiksi.
* Kontrolloi tilannetta ja tehtävää - tee oma päätöksesi ongelmasta ja toiminasta sen suhteen omalta kannaltasi ja pidä asia omana tietonasi jotta et joutuisi julkisen arvostelun kohteeksi.
Näiden kansa voidaan toimia eri tavoin. Ne voidaan pyrkiä sivuuttamaan tai niiden suhteen voidaan tehdä joitakin vastatoimija. Ne kuitenkin määräävät sen mistä voidaan keskustella ja mistä ei voida. Ne vaikuttavat siihen, miten virheitä voidaan yhteistoimin tutkia. Ne vaikuttavat yhtiön kehittymiseen.
Yleensä keskusjohto suojelee itseään yksipuolisesti ja pyrkii kontrolloimaan osastojen johtajia, jotka puolestaan suojelevat itseään ja pyrkivät vastustamaan kontrollia. Molemmat pyrkivät välttämään vastakkainasettelua ja negatiivisten tunteiden herättämistä testaamalla julkisesti olettamuksiaan. s. 40
Voidaan sanoa, että käyttäytymismaailma suojelee itseään paljastumiselta. Organisaation toimintateoria ilmenee käyttäytymismaailmassa ja se muodostaa ja rajoittaa instrumentaalista käytössä olevaa teoriaa samalla kuin se muotoilee ja rajoittaa organisaation oppimista. Tätä me kutsumme organisaation oppimissysteemiksi. s. 41
23.Yhteenveto
Oppimisen esteet tekevät lopulta organisaatiosta tehottoman. Ydin on henkilökohtaisten ja ryhmien välisten konfliktien hoitamattomuus puhumattomuuden varjolla. Halutaan välttää pahoja tunnelmia. s. 43
Osa 2. Rajoitetut oppimissysteemit
Väitämme, että useimmilla systeemeillä on rajoittunut oppimissysteemi, joka johtaa vain single-loop-oppimiseen. Kun organisaatioissa tapahtuu muutoksia normeissa ja olettamuksissa, ne johtuvat järistyksistä eivät organisaatiossa suoritetuista tutkimuksista.
Jos yksilöt toimisivat organisaation oppimisen agentteina, heidän täytyisi toimia sen tiedon avulla, joka on varastoitu mielikuviin ja karttoihin. Tietyt piirteet tässä tiedossa estävät virheiden korjaamista. s. 45
3.Primaarit loopit ja rajoitettu oppiminen
Tässä tarkastellaan primaarista estävää looppia, eräänlaista itseään vahvistavaa ympyrää, jossa virhe organisaation toimintateoriassa johtaa jäsenet käyttäytymään siten, että he vahvistavat toiminnallaan em. ehtoja. Niin kauan kuin ehdot virheille ovat voimassa, yksilöillä ei ole mahdollisuutta toimia tehokkaasti organisaation oppimisen agentteina.
Kun organisaation käytännön teorian kartat ja mielikuvat ovat hajallaan ja epämääräisiä, yksilöt eivät voi korjata organisaation virheitä tai organisaation käytännön teorian virheellisyyksiä. Virheiden havaitsemistyö ja niiden korjaus pysyy singel-loop-oppimisen tasolla. Yksilöt havaitessaan virheitä ja toimiessaan oppivina agentteina ovat vain organisaation osasysteemin käytössä. Osaryhmät oppivat single-loop-tasolla tulemaan toimeen ongelmien kanssa, joita muu organisaatio luo sille. Organisaation toimintateorian puutteellisuudet ovat suojassa tutkimuksilta.
Rajoittuneen oppimissysteemin perusrakennuspalikat johtuvat primaarista ehkäisevästä loopista. Niiden toiminta täytyy nähdä, jos on tarkoitus ymmärtää, miten rajoittunut oppimissysteemi toimii. s. 46
31.Tapaus 1: Carlos
32.Tapaus 2: Roberto
33.Tapaus 3: The Principal
34.Tapaus 4: Linja- ja rahoitusjohtajat
35.Yhteenveto
4.Primaarit loopit jotka estävät
Deutero-oppimista
41.Johdanto
Alussa määrittelimme deutero-, toisen asteen oppimisen oppimiseksi havaitsemaan ja korjaamaan virheitä tärkeissä suorituksissa. Sellaisessa oppimisessa hyödynnetään aikaisempia oppeja. Silloin nähdään uudella tavalla oppimisen merkitys erilaisten tilanteiden suhteen. Toisen asteen oppiminen on organisatorista, jos se vaikuttaa niihin karttoihin ja mielikuviin, joita käytetään ohjaamaan organisaation päätöksentekoa, kontrollointia ja toimintaohjeita.
Yritysten toiminnan vaikutukset ovat viime vuosina olleet pettymys. Usein on ollut kysymys pelkästä kosmetiikasta. s. 86 Innovaatiot ja johdon tapojen muuttumiset ovat monta kertaa pelkästään sanallisella tasolla.
Tärkeintä olisi oppia näkemään ne esteet, jotka ovat tehokkaampien oppimissysteemeiden tiellä. Miten esimerkiksi molemminpuolinen puolustuksellisuus toimii. Hyvä organisaatiossa käytävä keskustelu riippuu toisen asteen oppimisesta. Mitä tapahtuu, kun organisaation jäsenet tutkivat omia oppimissysteemeitään? s. 87
42.Tapaus 1: Kapea suppilo
43.Tapaus 2: Uudelleensuunnittelun ongelmat
44.Yhteenveto
Henkilö tunnistaa organisaation tehottoman toiminnan.
5.Rajoitetun oppimisen systeemeiden malli
51.Johdanto
52.Sarake 4: Primaarit estävät loopit
53.Sarake 5: Epätietoisuus: toimimattomat dynamikat
54.Sarake 7: Korjattavissa olevat ja korjaamattomat virheet
55.Sarake 8: Naamiointi
56.Sarake 9: Primaarit loopit jotka estävät
deutero-oppimista
57.Sarake 10: Heikkenevät mahdollisuudet douple-loop'iin ja
deutero-oppimiseen: Yksilöiden lisääntyvät
double-sidonnat (Binds)
58.O-I-mallin organisaatioiden lähteet
Osa 3. Ryhtyminen O-II-organisatoriseen oppimiseen
6.O-II-oppimissysteemit
61.Carlos ja PM: Uuusi skenario
62.Malli II-teoria käytössä
Kuva 6.1.
1. Toiminnan hallitsevat muuttujat
11. Pätevää tietoa
12. Vapaa ja epämuodollinen valintamahdollisuus
13. Sisäinen sitoutuminen valintoihin ja jatkuva toteutuksen
tarkkailua
2. Toimintastrategiat toimijoille ja ympäristölle
21. Suunnittele tilanteet ja kohtaamiset siten, että osanottajat
voivat olla aitoja ja kokea suuren suoritustunteen
22. Tehtäviä on kontrolloitava yhteistoimin
23. Itsen suojaaminen on yhteistä ja suunnattu kohti kasvua
24. Bilateraalista toisten suojelua
3. Vaikutukset käyttäytymismaailmaan
31.Toimija kokee mahdollismman vähän puolustustarvetta
32 Minimaaliset puolustustarpeet ihmissuhteissa ja
ryhmädynamiikassa
33. Oppimisorientoituneet normit
34. Korkea valinnanvapaus, sisäinen sitoutuminen ja
riskinottokyky.
4. Vaikutukset oppimiseen
41. Ei tilanteita, joissa pitäisi tunnustaa
42. Double-loop-oppiminen
43. Toistuvia teorioiden ulkisia testauksia
5. Tehokkuus
51.Kasvanut tehokkuus. s. 137
63.Tietämättömyys douple-loop-oppimisen
mahdollisuudesta
64.Malli O-II-oppimissysteemi
65.Hyvän dialektiikan arvioinnin testaaminen
66.Dialektiikka asetettuna organisationarista rationaalisuutta ja
mahdollisuutta vastaan
67.Organisatorisen douple-loop-oppimisen skenario
7.Puuttumisen esittely
Puuttuminen on menemistä sellaiseen suhteeseen, jossa tarkoituksena on auttaa. Sen tarkoituksena on lisätä organisaatiossa tapahtuvan vuoropuhelun kykyä. Kyse on siis niistä kyvyistä, joilla puututaan virheisiin ja organisaation toimintateorian kyvytömyyteen lähteä muuttamaan systeemeitä.
Organisaatiossa, jossa double-loop-oppiminen on mahdotonta on yleensä myös mahdotonta olla hyvässä vuoropuhelussa. Sen paraneminen voi auttaa toisen asteen oppimisen syntymistä ennen kuin sillä rintamalla on vielä tehty mitään. s. 158
Tavoitteenamme on siis double-loop-oppiminen. Olemme luonnollisesti tietoisia myös single-loop-oppimisesta, mutta keskitymme edelliseen mm. siksi, että se sisältää jälkimmäisen ja kyky edelliseen auttaa myös jälkimmäistä.
Näyttää siltä, että organisaatioiden historia on täynnä toisen ja kolmannen asteen laatutarkkailua ja ensimmäisen asteen toiminta näyttää lisääntyvän, mutta sen tehokkuus ei sitä tee.
71.Kartat, kartoittaminen ja oppiminen
Oppimista ei voi tapahtua ilman karttoja, joiden avulla virheet voidaan suhteuttaa organisaatioon. s. 159 Organisaatioiden ongelmat näkyvät niiden kartoista. Niiden avulla on mahdollista saada näkyviin systeemin muutokset, jotka ovat välttämättömiä ongelmien ratkaisemiseksi.
Avainresurssi, jota kartoittamisessa käytetään on organisaation muisti. Muisti on organisaation menneisyyden kartta.
Tarvitaan kolmenlaisia karttoja auttamaan organisaatiota oppimaan toimimaan. Ensimmäinen on kartta, joka kertoo missä organisaatio on. Toinen kartta kertoo sen, missä organisaatio haluaa olla. Kolmas kartta kertoo miten sinne päästään tästä.
72.O-I-oppimissysteemit ja kartoittaminen
73.Mallien I ja O-I lyhyt kuvaus
74.Jännitys, joka syntyy keksintöjen
päämäärien eri tarkasteluista
8.Laajasisältöinen puuttuminen
81.Laajasisältöisen puuttumisprosessin komponentit
82.Puuttuminen: Lopullinen vaihe
83.Organisatoriset pelit
9.Rajoitettu puuttuminen
91.Lisää Mercury-tarinasta
92.Puuttumisen vaiheiden yhteenveto
Osa 4. Puuttumisen osittaiset mallit
10.Muita lähestymistapoja puuttumiseen
10.1.Tapaus A: Rakenteellinen lähestymistapa
10.2.Tapaus B: Rakenteellis-koulutuksellinen lähestymistapa
10.3.Tapaus C: Rakenteellis-organisaation sisäinen
lähestymistapa: Sosiologinen näkökulma
10.4.Tapaus D: Rakenteellis-organisaation sisäinen
lähestymistapa: Poliittisen tieteen näkökulma
10.5.Tapaus E: Johdon-informaation-systeemin lähestymistapa
10.6.Tapaus F: Behavioristisesti suuntautunut puuttuminen
11.Yhteenveto ja Kappaleen 4. vaikutukset
11.1.Tapaus A:
11.2.Tapaus B:
11.3.Tapaus C:
11.4.Tapaus D:
11.5.Tapaus E:
11.6.Tapaus F:
Osa 4. Johtopäätelmät
12.Tulevaisuuden tutkimuksen suunnat
12.1.O-I-mallin testaaminen
12.2.O-II-mallin testaaminen ja puuttumisteoria
Liitteet
Original file name: 9612 argsch
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995
Logic
n.v. - Kris
Coppieters