961121 (Tällä värillä merkitty omat kommenttini)
(Käy ehkä otsikoksi tai muuten miettimisen aiheeksi:
"Häiriöt moniammatillisen tiimin voimavara")
Oppiva organisaatio on päivän iskusana. Oppimiskyky ei ole
vain yksilön vaan myös yhteisön menestyksen avain.
- Millainen on oppiva organisaatio?
- Miten organisaatio oppii?
- Riittääkö se, että jokaisella ryhmän
jäsenellä on hyvä ammattitaito ja jokainen
yrittää parhaansa oppiakseen uutta?
- Muuttaako oppiminen kenties yhteisön valtarakenteita?
- Voiko kaaos olla hyvä merkki?
- Miten ladata energiaa yhteisöön?
Ståhle, Pirjo, fil. kand. Helsingin yliopiston Vantaan täydennyskoulutuslaitoksen organisaation kehittämisyksikön koulutuspäällikkö , af Ursin, Klaus, hall. tiet. lis., kouluttaja, konsultti, Claupex Oy
Kuusiosainen kirjoitus.
Oppiva organisaatio tuntuu käsitteenä kuvaavan hyvin organisaation kehittäjien yhteistä mielikuvaa dynaamisesta organisaatiosta.
Käsitykset siitä, mitä oppivalla organisaatiolla tarkoitetaan kuitenkin vaihtelevat.
Yhtä mieltä tunnutaan olevan siitä, että organisaation on kyettävä entistä nopeammin vastaamaan nopeasti muuttuvan yhteiskunnan ja asiakaskunnan haasteisiin.
Toisaalta on myös merkittäviä sisäisiä paineita muuttua. Organisaatiolla on aina ongelma samalla tavalla kuin yksityisellä ihmisellä - MIKÄÄN EI OLE RIITTÄVÄÄ. Organisaatio ja sen toiminnan tehokkuus sekä tuloksellisuus on suurimman osan aikaa joko tehotonta tai se voisi olla tehokkaampikin.
Jo Rooman klubi julisti 90-luvulla, että yrityksen tärkein kilpailuvaltti tulee olemaan kyky oppia nopeasti. Nopeimmin oppiva yritys menestyy parhaiten. Koska tästä ollaan nykyisin yhtä mieltä, silloin oppiva organisaatio kiinnostaa.
Lähestymme seuraavassa oppivasta organisaatiosta viime vuosina käytettyjä määritelmiä. Viiden teesin avulla osoitamme, että kaikki esitetyt näkökulmat ovat oikeutettuja, mutta eivät riittäviä. Meidän näkökulmamme perustuu avointen systeemien ajatukselle. Luonnossa juuri avoin systeemi kykenee parhaiten jatkuvaan itsensä uudistamiseen - ja sehän on myös organisaation oppimisen perimmäinen funktio. s. 41
Teesit:
1. YKSILÖN OPPIMINEN EI JOHDA ORGANISAATION OPPIMISEEN.
Oppivat, ammattitaitoiset työntekijät ovat yrityksen voimavara. Pikemminkin itsenstäänselvyys kuin oppivan organisaation tunnusmerkki. Ammattitaidon vaatimukset kiristyvät kaiken aikaa ja se pakottaa jokaisen jatkuvaan opiskeluun.
Organisaation oppiminen on kuitenkin olennaisesti eri asia kuin sen jäsenten henkilökohtainen oppiminen. Kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. Vain hyvin mekaaninen organisaatiokäsitys voi tuottaa johtopäätöksen, että osien kehittäminen on yhtä kuin kokonaisuuden kehittäminen.
- Pikajuoksija kehittää nopeuttaan
- Ei tuota sivutuotteena hyvää jalkapallojoukkuetta.
- Ei kumoa sitä, etteikö nopeus ole hyvän
jalkapallojoukkueen perustaito.
Ei selitä, mutta jotenkin tuntuu, että jalkapallojoukkue-esimerkistä voisi tehdä jotakin. Jäsenten taidot paranevat. Tuleeko parempi joukkue? Olen aina ajatellut, että jos joukkue voi parantua ilman jäsenten parantumista, on kyse siitä, että abstrakti tekee taikatempun itselleen. Toisaalta voidaan tietenkin ajatelle, että jäsenten parantuminen on ehto, mutta kun tämä ehto on täytetty organisaatiossa kehittyy tästä johtuen jokin kerrannaishyvä, joka on enemmän kuin yksilöiden kehityksen summa. Siinäkin tapauksessa on kyllä mielestäni hankala puhua pelkän organisaation oppimisesta.
2.OPPIVA ORGANISAATIO EI OLE HYVIEN OMINAISUUKSIEN KOKOELMA.
On organisaatioita, joissa toimii henkilöstökoulutus, demokraattinen johtaminen, avoin kulttuuri, tulosvastuulliset tiimit, jne. Voi olla, että tällainen organisaatio on hyvin oppiva, mutta yhteinen ymmärrys organisaation oppimisesta ei löydy tätä kautta. Kyse on aidosta ja oivaltavasta yhteisestä tietoisuudesta, jonka täytyy yhdistää erilaiset ominaisuudet toimivaksi kokonaisuudeksi.
Yhteinen tietoisuus tarkoittanee, että jokainen erikseen tiedostaa yhteisen asian, koska sellaista kuin yhteinen tietoisuus ei ole olemassa. Yhteisen asian tietoisuus jäsenissä yhdistää heidän ominaisuudet toimivaksi kokonaisuudeksi. Se johtaa jäsenten oppimisen tarkoittamaan yhteisen asian edistämiseksi ja tajutaan sen tuovan jotain enemmän kuin mitä yksittäinen ominaisuuden lisääntyminen merkitsee.
3. TÄYDELLISEN OPPIMISSYKLIN HALLINTA EI RIITÄ ORGANISAATION OPPIMISEEN.
Oppiminen, missä yksilöt ja ryhmät analysoivat ja pohtivat virheiden syitä eivätkä vain totea ja korjaa tehtyjä virheitä, johtaa usein kestävään kehitykseen (esim. double loop learning, reflektiivinen oppimisprosessi). Ryhmässä analyysin tekeminen johtaa yhteisen ymmärryksen lisääntymiseen toiminnan kehittämisestä ja tulevat virheet vähenevät. Samalla toiminnan laatu paranee, koska toimintaa analysoitaessa synnytetään samalla yhteistä tietoisuutta ja arvomaailmaa tulevan toiminnan perustaksi.
Yllä esitetty on ydintä. Siitä tulee mieleen, että se, mitä oppiva organisaatio tai termillä ilmaistu hyöty tai hyvä on, ei ole konkreettisesti tavoiteltavaa. Sitä tavoitellaan esimerkiksi yksilön taitojen ja tietojen parantamisen avulla, mutta varsinainen hyöty tulee tahtoon liittyvistä elementeistä, joita ovat lähinnä paremminkin itsensä tuntemisen kautta tavoitettavat kyvyt, tarkastella ongelmia ja keskustella.
Oppivan organisaation hyviä päämääriä ei saavuteta suoraan oppimisella tai vastaavilla henkilökohtaisilla asioilla, mutta ne saavutetaan ryhmätyöhön liittyvillä erityiskyvyillä, jotka ovat seurausta henkilöiden persoonallisen kasvun kautta.
Oppimisprosessi liittyy läheisesti työhön ja sen tuloksiin, mutta ei välttämättä muuta organisaation vallankäyttöä. Ilman valtarakenteiden muuttumista oppiva, itseään uudistava organisaatio on jo käsitteenäkin mahdoton. Valtaan kajoamisen pelko onkin tärkeimpiä syitä, miksi johto niin harvoin uskaltaa sitoutua oppivan organisaation vahvistamiseen. Mikäli oppiminen rajataan pelkästään operatiivisiin työvirtoihin ja yritetään välttää sitä hallinnollisten virtojen suhteen, tuloksena on oppimiseen turhautumista ja piilo-oppimista, joka johtaa työyhteisölliseen varjonyrkkeilyyn todellisten laatu- ym. ongelmien kanssa painimisen sijasta.
4. SYSTEEMINEN ONGELMANRATKAISU LISÄÄ YMMÄRRYSTÄ MUTTA EI RIITÄ OPPIVAKSI ORGANISAATIOKSI.
Ajattelutavan edustajat sisällyttävät systeemisen ymmärtämisen myös yhteiseen ongelmien käsittelyyn. Yhteinen asioiden käsittely on oppivassa organisaatiossa välttämätöntä. Se tuottaa hyvä tuloksia ja auttaa osallistujia mieltämään ongelmat vaikutusten sykleinä, joiden avulla todellisuutta voidaan ymmärtää paremmin kuin lineaaristen syys-seurausketjujen avulla. Näkökulma ei kuitenkaan ratkaise organisaation oppimisen ongelmaa, se ainoastaan siirtää yksilöille soveltuvat ongelmanratkaisumenetelmät yhteisölliseen käyttöön.
On mielenkiintoista kysyä, tuoko oppiminen kyvyn tarkastella ongelmia ja keskustella niistä, vai tuoko jälkimmäinen kyky haluan opiskella.
Tärkeintä kuitenkin näyttää olevan TODELLISUUDEN näkeminen ja siitä seuraava ONGELMIEN näkeminen. Vasta sen jälkeen tulee ongelman ratkaisu ja siihen ehkä tarvittava oppiminen. Oppiminen ei saata olla edes tarpeellista, jos ongelmien ratkaisuun riittää se, että ongelma nähdään todellisuuden kentästä ja jos se poistuu pelkän keskustelun avulla.
5. LAADUNOHJAUSJÄRJESTELMÄT VOIVAT OLLA OSA OPPIVAA ORGANISAATIOTA.
Erilaisissa laadunkehittämismalleissa (esim. Total Quality Management) korostetaan sitä, että koko henkilökunnan tulee olla mukana hahmottamassa omaa toimintaa tuotantoprosessina. Jokaisen on paikallistettava oma paikkansa ja vastuunsa prosessin osana. On melko kokonaisvaltainen näkemys organisaatiosta ihmisten muodostamana systeeminä. Työntekijöiden tavoitteena on ymmärtää kokonaisuus sekä vastuunsa, oikeutensa ja kytkökset prosessin molempiin suuntiin.
Käytännössä laatutyö kuitenkin usein epäonnistuu, koska toteutuksesta tulee liian mekaanista ja raskasta. Näkemys perustuu siihen, että nähdään organisaatio ihmisten muodostamana systeeminä, jossa kaikki vaikuttavat tuotettuun laatuun ja vastaavat siitä yhdessä. Se on ajatusmalli, joka käytännössä toteutetaan ylhäältä-alaspäin-periaatteella eli ryhmän ulkopuolinen taho odottaa työntekijöiden omaksumista. Työntekijä sitoutetaan. Ei ole todellista vapautta laadun yhdessä luomiseen. s. 42
Avoin systeemi uudistuu itsestään
Luonnon systeemien soveltaminen ihmisten systeemeihin edellyttää, että ihminen muuttuu ajatuksen järjestelmästä ei-ajatuksen järjestelmään, jossa luonto on luonnostaan. Ihmisen systeemeitä tuhoaa siis minä-ajattelu.
Avoimet systeemit ovat luonnon näyttämä malli jatkuvalle itsensä uudistamiselle. Elävät organismit ovat avoimia, koneet suljettuja systeemejä. Avoimet systeemit ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa. Suljetuilla ei ole tällaista yhteyttä - kello. Suljettu uudistuu vain, jos joku uudistaa niitä. Avoimet uudistuvat jatkuvasti itsestään.
Miksi tällainen asia otetaan esille? Onko ihminen kone? Onko ihmisten muodostama ryhmä, organisaatio kone? Eikö ihminen ole vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa? Ehkä ydin on, että ihminen katsoo olevansa ympäristönsä yläpuolella eikä näe itseään pelkästään eläimenä osana luontoa. Onko siis ihminen eräällä tavalla illuusiomaisesti suljetun kannattaja.
Nykyisin organisaatioita verrataan eläviin organismeihin, ne ovat jatkuvassa muutostilassa, jatkuvassa yhteydessä ulkomaailmaan, jatkuvien muutoshaasteiden edessä. s. 43
Eli jos näin olisi ja organisaatio kuten ihminenkin kuuluisi avoimeen järjestelmään oman näkemyksensä mukaan ja ne toimisivat tämän totuuden mukaan, mitä silloin pitäisi ihmisessä muuttua? Miksi ihminen ei pidä uudistumisista tai muutoksista? Miksi ihminen pitää status quon säilymisestä?Onko kyse turvallisuudesta? Onko kyse siitä, miten ihminen haluaa nähdä itsensä? Ihminen ei halua nähdä minään liittyviä ongelmia, pahaa. Muutokset esimerkiksi automaattiseen reaktioon johtavissa asenteissa on hyvin hidasta tai sitten sitä ei tapahdu suuressa mittakaavassa ollenkaan.
Tänä päivänä ollaan vielä pitemmällä organisaatiot eivät ole kuin avoimet systeemit, vaan ne ovat avoimia systeemejä ja elävät siten samojen lainalaisuuksien mukaan. Kyse on fyysikoiden kädenojennuksesta organisaatioiden kehittäjille.
Kyse ei ole organisaatioiden kehittämisestä jatkuvana toimintana, vaan niiden saattamisesta tilaan, avoimeen tilaan, jolloin ne pitävät huolen itse itsestään eli sopeutumisesta ympäristöön.
Tilanne käännetään pois erilaisista oppimisen osatekijöistä uudistumisen ytimen oivaltamiseen. Kun tiedämme, mikä tekee systeemistä avoimen, tiedämme myös, millä ehdoilla organisaatio kykenee lisäämään itseään uudistavat voimavaransa.
Saavuttamaan em. esittämäni tilan.
Oppimisen ja huomion kohteeksi tuleekin nyt elämä systeemissä ja sen tuomat haasteet sekä organisaation jäsenille että sen johtajille.
Voitaisiin puhua tietynlaisista systeemivalmiuksista, joita oppivalta organisaatiolta ja sen jäseniltä vaaditaan. Näitä ovat mm. verkostoissa ja suhteissa elämisen taito, joihin kuuluu mm. liittyminen, vuorovaikutus ja vaikuttaminen sekä virallisissa että epävirallisissa yhteyksissä. Tämä tapahtuu esimerkiksi siten, että epävirallinen, elämälle tyypillinen toimintamuoto rakentuu viralliseksi organisoituneen yhteisön oppiessa. s. 44
Mistä siis on periaatteessa ja ennen kaikkea loppujen lopuksi kysymys? On kysymys maailmasta, joka tulee, kun ihmiset tuntevat itsensä.
Avointen systeemien salaisuus
Avointen systeemien avainsanoja ovat:
- suhteet ja yhteydet
- informaation vaihto
- energia
- itsestään organisoituminen
- identiteeti (self reference)
Suhteet ja yhteydet
Yhteydet ulkomaailmaan on olennaisinta avoimelle systeemille. Ilman yhteyksiä se kuolee. Sisäiset suhteet ovat yhtä tärkeitä, koska muuten systeemi ei kykene hyödyntämään ulkoa tullutta informaatiota. Olennaista ei ole ainoastaan suhteiden olemassaolo, vaan myös niiden laatu: mitä luottamuksellisemmat suhteet sitä rikkaampi informaatio. Organisaatiossa tämä on suuri haaste.
Informaation vaihto
Vain jos yhteydet ja suhteet ovat kunnossa, informaatio voi vapaasti liikkua. Ihmisten systeemeissä informaation laatu on ratkaiseva - ei pelkkää faktaa. Tarvitaan ideoiden, tuntemusten, intuition liikettä - tieto on kuin luonnos, jota yhdessä kehitellään.
Olennaista on, että informaatio rikastuu kulkiessaan suhteiden verkostossa. Organisaatiossa tämä edellyttää keskustelukulttuurin synnyttämistä. Jäsenten on opittava ilmaisemaan tietoja, näkemyksiä ja tuntemuksia rohkeasti ja luomaan niiden pohjalta yhteisiä merkityksiä.
Tämähän on naisenergiaa puhtaimmillaan eli yhdessäoloa. Jos siihen liitetään miesenergiaa saadaan yhdessäolo-organisaatio, joka toimii hyvin hierarkkisesti eli kilpailee ja suorittaa.
Toisaalta tyypillinen tällaisten energioiden yhdistelmä on itsensä tunteva ihminen, koska olipa hän kumpaa sukupuolta tahansa, hän sekoittaa omaan tyypilliseen energiaansa toisen sukupuolen energiaa. Em. esitetyt informaatiojutut ovat itsensä tuntevan ihmisen voita ja leipää.
Energia
Mitä enemmän informaatiota vaihdetaan systeemissä sitä enemmän sillä on käytössä voimavaroja. Mitä vähemmän energiaa sitä vähemmän uudistavaa voimaa. Informaation vaihto lisää ihmisen aktiivisuutta.
Energiakysymys on mielestäni sekava. Minusta kyse energiassa on siitä, että sitä on tietty vakio, ja jos sitä tuhlataan minä-ajatuksiin, sitä on silloin vähemmän muuhun toimintaan. Avoimessa systeemissä on kyse ihmisistä, jotka eivät tuhlaa sitä minä-ajatuksiin (hyvä - huono) vaan käyttävät sitä todellisuuden ja ongelmien näkemiseen sekä vuorovaikutukseen.
Itsestään organisoituminen
Konemaisessa suljetussa systeemissä häiriöt ovat systeemin vihollisia. Avoimessa ne aktivoivat systeemin palautejärjestelmää. Häiriöt ovat toivottuja, koska pakottavat valppauteen ja uudelleenjärjestäytymiseen.
Tämä itsestään organisoituminen syntyy silloin kun informaatiota tulee niin paljon, että se tuottaa kestämätöntä kaaosta. Kaaos organisoituu aina "itsestään", inhimillisen ongelmanratkaisun tuloksena.
Avoimet systeemit tuottavat tarkoituksenmukaisia struktuureja itselleen. Oppivassa organisaatiossa on tilaa itsestään organisoitumiselle. Sen perusrakenne on tiimi- ja projektiorganisaatio.
Identiteetti
Avoimessa systeemissä on kaikkia sen elementtejä yhdistävä ydin, jokin olemassaolon perustehtävä, joka ohjaa kaikkea järjestäytymistä ja toimintaa. Se estää systeemiä hajoamasta suuresta vapausasteesta huolimatta, koska se pystyy aina "viittaamaan itseensä". Systeemi ei ainoastaan reagoi ympäristön muutoksiin, vaan järjestäytyy myös oman sisäisen mielensä mukaisesti.
Oppiva organisaatio on herkkä ympäristön muutoksille, mutta ei koskaan ole niiden suhteen reaktiivinen. Organisaation jäsenillä on vahva kokemus siitä, "keitä ollaan" ja heitä yhdistää riittävästi yhteiset arvot ja päämäärät.
Mitä tarkoittaa ei reaktiivinen. Tarkoittaako, ettei tee vastareaktiota ympäristöä kohtaan?
Oppiva organisaatio ei hallitse kontrollilla, vaan ytimen kiinteydellä. Eli mitä selkeämmin jokainen organisaation jäsen ymmärtää henkilökohtaisen, yksikkönsä ja koko organisaationsa ydinvahvuudet ja päämäärät, sitä enemmän kaaosta organisaatio sietää. Organisaation osilla on yhteinen suunta ja ydin, vaikka jokaisella on vapaus saavuttaa tavoitteensa parhaaksi katsomallaan tavalla. s. 45
Original file name: 9611stah2
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters