961130 (Tällä värillä merkitty omat kommenttini)
Sisällys
1. Lähestymistapamme oppivaa organisaatiota kohtaan
11.Globaali muutos ja globaali oppiminen
12.Oppiminen kansallisella tasolla
13.Lähestymistapamme erikoispiirteet
14. Kirjallisuus
2.Oppivan organisaation ymmärtäminen
21.Miksi on väärin puhua määrätystä
oppivasta organisaatiosta
22.Oppivan organisaation idean synty
23.Organisatorinen näkemys ja tukeva
käyttäytyminen
24.Oppivan organisaation tasot
25.Neljä erilaista oppivaa organisaatiota
26.Kirjallisuus
3.Oppivan organisaation käsitteellistäminen
31.Oppivan organisaation ymmärtäminen
32.Organisaation luokittelu
33.Oppivan organisaation käsitteellistämisen prosessi
34.Kirjallisuus
4.Oppivan organisaation välineet
41.Periaatteet joita noudatetaan taitavien oppijoiden
kehittämiseksi
42.Taitavista oppijoista oppivaksi organisaatioksi
43.Työskentelylähtökohta
44.Oppivan organisaation kymmenen toimenpidettä
45.Kirjallisuus
5.Oppivan organisaation tilan analysointi
51.Oppimisen valvonta
52.Oppimisen valvonnan käyttö
53.Oppimista auttavan ympäristön kyselykaavake
54.LCQ:n käyttö sairaaloissa
55.Kirjallisuus
6.Toteutussuunnitelman miettiminen
61.Mistä aloitetaan?
62.Meta-suunnittelu
63.Kirjallisuus
7.Johtajien auttaminen johtamaan oppimista
71.Johtajien rooli
72.Käytännön sovellutukset
73.Johtaja valmentajana tai auttajana
74.Kirjallisuus
8.Työvälineet oppimisen auttamiseksi
81.Kymmenen tapaa tukea oppimista
82.Kaikkien työntekijöiden oppimistaitojen parantaminen
83.Kokemuksia ryhmän ja tiimioppimisen
kehittämisestä
84.Neljä välinettä oppimisen auttamisessa
85.Kirjallisuus
9.Koulutuksesta oppimiseen
91.Koulutusfunktioiden rooli
92.Käytännön sovellutukset
93.Voiman tasapainon muuttuminen
10.Interventiot
10.1.
10.2.
11.Reflektioita oppivaan organisaatioon
11.1.Erilaisuuden johtaminen
11.2.Luonnollisesti oppivat organisaatiot: onko niitä
olemassa
11.3.Kokemuksen opetus
11.4.Viimeiset ajatukset
11.5.Kirjallisuus
Bibliografia
Index
1. Lähestymistapamme oppivaa organisaatiota kohtaan
11.Globaali muutos ja globaali oppiminen
Organisaation oppimisen nähdään olevan tärkeätä siksi, että maailma muuttuu nopeasti: Henkiinjäämistä vaativat myös lisääntyvä epävarmuus ja yhä kovemmaksi käyvä kilpailu. Oppimista ei nähdä tarpeelliseksi vain näitä ongelmista selviämisen vuoksi vaan myös, jotta niitä voitaisiin käyttää yrityksen eduksi.
Ennustettava tulevaisuus tulee nykyaikana yhä lähemmäksi ja lähemmäksi. Teknologi johtaa siihen, että tuotteiden elinkaari on lyhyempi kuin aiempina vuosina. Suuretkin yritykset toimivat nykyisin nopeasti. s. 1
Tälle ajalle on tyypillistä, että
* on yhä enemmän tiedemiehiä ja asiantuntijoita,
kuin koko entisenä aikana yhteensä,
* globaalinen kilpailu kiristyy,
* työvoiman koulutustaso ja kunnianhimo ovat muuttuneet
suuresti (tr: riittämättömyyden
tunne)
* jotkut "kehitysmaat" tavoittelevat jopa lännen tasoa parempaa
koulutustasoa,
* suurten teollisuusyritysten elinaika on vähemmän kuin
puolet ihmisten elinajasta,
* kehitysprojektit ovat nyt niin monimutkaisia, että on
välttämätöntä etsiä uusia tapoja
oppimiselle ja sen johtamiselle onnistuneeseen
päämääräänsä.
Muuttuneet ihmisten tavoitteet
Ihmiset haluavat enemmän itsenäisyyttä ja pyrkivät ilmaisemaan itseään. Eli ihmiset tavoittelevat parempaa elämän laatua. Tämä edellyttää pääsyä mukaan päätöksentekoon ja suurempaa vastuuta työstä. Jotta tämä onnistuisi yritysten johdon on rakennettava sellainen organisaatio, jossa ihmiset haluavat työskennellä, josta he voivat olla ylpeitä ja jossa he voivat hankkia itselleen hyvinvoinnin tunteen ja elämän täyttymyksen. Jos tämä onnistuu, silloin yksityisen ihmisen ja organisaation tavoitteet voidaan saavuttaa luomalla erinomainen tiimi, johon liittyy elämän tarkoituksen tuntemista, yhdessä yrittämistä, arvostetuksi tulemisen tunne ja tunne, että ihmisestä on johonkin (Serge, 1994). s. 3
Tämän tyylisiä tavoitteita on ihmisellä ollut luonnollisesti jo aikaisemminkin, mutta jos nämä ovat nyt jotenkin enemmän ajankohtaisia, niin silloin kysymys on kehityksestä, jossa ihminen on nousemassa pelkästä rattaasta pyöräksi, joka haluaa elämäänsä syvällisempää tunnetta myös työsuorituksensa ja työssä kokemansa merkityksen avulla.
Toisin sanoen, nyt ihminen ilmaisee nämä tunteet tai sitten johto haluaa käyttää näitä tunteita hyväkseen, koska on tullut siihen tulokseen, että ne motivoivat työvoimaa parempiin suorituksiin, kuin aikaisemmat porkkanat tai kepit.
12.Oppiminen kansallisella tasolla
Englannissa on tultu siihen tulokseen, että oppivan yhteiskunnan muodostaminen on kaikkein korkeimmalla valtion tavoitteissa.
Raportin mukaan paras oppiminen tapahtuu jatkuvana liikkeenä ja on usein epämuodollista, kun taas muodolliset koulutuspalvelut palvelevat vain muodollista koulutusta. Raportin kolme löydöstä ovat: s. 5
1. Oppiminen korvaa kustannukset - on kannattavaa.
2. Opetuksen ideana pitäisi olla oppimiseen
tähtäävässä yhteiskunnassa jatkuva
kouluttautuminen.
3. Opetuksen ja koulutuksen tarjontapuolen täytyy muuttua, jotta
voitaisiin rakentaa oppimiseen tähtäävä
yhteiskunta.
13.Lähestymistapamme erikoispiirteet
Silmiinpistävimmät piirteet, joita haluamme työssämme painottaa ovat:
* Arvot jotka ohjasivat työtämme
* On käytettävä osallistumiseen liittyviä
menetelmiä.
* Kyse on jatkuvasti kehittyvästä asiasta.
* Kaikki perustuu oppimisen pääperiaatteille.
Arvot vaikuttavat toimintaan
Juuret työssämme ovat yksilön oppimisen tutkimisessa ja oppimista parantavissa menetelmissä. Kysymys on periaatteessa siitä, miten opitaan paremmin ja tehokkaammin. Kokemus on opettanut, että on tärkeämpää kiinnittää huomiota henkilöiden käyttäytymiseen kuin oppimisen rakenteisiin ja organisaatiokuvioihin. s. 6
Ne arvot, joihin tukeudumme ovat vielä lähinnä uskonasioita, ei todistettuja faktoja. Teorioilla on parhaimmillaankin vain se arvo, että ne auttavat meitä ymmärtämään maailmaa ja johtavat toimintaan, joka tuottaa parempia tuloksia kuin mitä vaihtoehtoiset toiminnot olisivat tuottaneet.
Arvot, jotka ohjasivat työtämme
* Useimmat ihmiset haluavat kontrolloida kohtaloaan ja välitöntä ympäristöään.
* Jos epäonnistutaan panemaan liikkeelle ihmisen älykkyyttä ja viisautta äärimmäistä resurssien hukkaan heittämistä. s. 7
* Jos ihmisillä olisi mahdollisuus, he organisoisivat työnsä samanlaiseksi kuin mitä he ovat organisoineet elämänsä.
Suurella osalla ihmisiä on valtava ero sen välillä miten he työskentelevät ja miten he viettävät muun osan aikaansa. Vapaa-aikanaan heillä on valinnan mahdollisuuksia, vastuuta, tärkeimmiksi kokemiaan asioita, he keräävät ja käyttävät erilaisia resursseja, suunnittelevat tulevaisuutta sekä heitä ohjaa tai he etsivät merkitystä elämäänsä.
Tämä on minusta tärkeä näkemys ja liittyy siihen, miten ihmiset ovat kehittyneet työvoimana. Kehitys liittyy nimenomaan ihmisen käsitykseen hyvästä elämästään.
Lainauksen loppuosa pitäisi ehkä kuulua, että ihmisiä ohjaa heidän löytämänsä tai heidän etsimänsä elämään liittyvä merkitys.
Työssä suurimmat päätökset, jotka ihmisen saa tehdä, saattavat olla hyvinkin triviaaleja verrattuna niihin päätöksiin, joita hän tekee elämässään. Tämä johtaa siihen, että ihminen sopeutuu organisaatiossa saamaansa rajoittuneeseen elämään. s. 8
* Se, että ihmisiä kohdellaan kunnioittavasti ei ole vain erittäin motivoivaa, vaan myös tuo palkkioita organisaatiolle.
Tällainen kohtelu johtaa oppimiseen ja opitun käyttämiseen sekä organisaation että yksilön eduksi.
On käytettävä osallistumiseen liittyviä menetelmiä.
Painotamme ryhmän prosesseja ja toimintaa omien johtopäätelmiensä teossa. Useimmiten ryhmä saa tehtävän ulkoapäin.
Edut ovat seuraavat:
* viesti, jonka ryhmä työstää itselleen saa
osakseen enemmän sitoutumista kuin ulkoa tuotu
* ulkoa tulevan viestin rakenne on erilaista kieltä, mitä
ryhmä sisällään käyttää s. 9
* ulkoa päin esitetyt välttämättömyyteen
liittyvät viittaukset synnyttävät ikään kuin
tiettyjä oletuksia ryhmän käsityskyvystä,
kokemuksesta ja olettamuksista
* ulkopuolinen viesti sisältää usein enemmän
informaatiota ja ideoita, kuin ryhmä on valmis tai kykenevä
oppimaan ja siten pääsanoma saattaa hävitä
* usein kaikkein oikein opetusopillinen lähestymistapa johtaa
vastustukseen ryhmässä, joka ei ole hankkinut avoimen
keskustelun vaatimia taitoja.
Painotamme näiden seikkojen johdosta osallistuvaa menetelmää.
Kyse on jatkuvasti kehittyvästä asiasta.
Voi ajatella, että menetelmämme jää vajaaksi, koska siinä käytetään osallistuvaa mallia. Tämä on sekä voima että heikkous. Se on heikkous, jos kohde odottaa asiantuntijan antavan oikeat vastaukset. s.10
Tässä kirjassa esitettävä lähestymistapa ei ole systeemi. Eikä se ole missään nimessä täydellinen. Voidaan odottaa, että lähitulevaisuudessa prosessit ja työkalut ovat täydelliset ja tarjoavat yhdessä kaiken sen, mitä johto tarvitsee.
Edgar Schein (1993) ja Peter Senge (1994) ovat tarjonneet hyvän kuvan em. asiasta. Ja varsinkin Sengen aikaisemmassa kirjassa (1990) esitetään vahvat argumentit neljän oppivan organisaation periaatteen puolesta. Neljä periaatetta ovat:
* henkilökohtainen taitavuus ja kyvykkyys
* tiimi-oppiminen
* henkiset mallit
* jaettu näkemys ja kaikista
merkittävimpänä
* systeemin ajattelu.
Uudessa Fielbook'issa on mahdottoman paljon ideoita, teorian rakennetta ja käytännön menetelmiä ja harjoituksia, jotka on tähdätty auttamaan organisaatioita viiden periaatteen käytännön toteuttamiseen.
Edgar Schein tarjoaa artikkelissaan ajatuksia johon roolista pyrittäessä oppivaan organisaatioon. Hän väittää, että
* johtajien on opittava jotain uutta;
* johtajien täytyy luoda muuttunut johtoryhmä;
* muuttuneen johtoryhmän on mentävä läpi omat
oppimisprosessinsa;
* muuttuneen johtoryhmän täytyy suunnitella oppivan
organisaation lähestymistavat ja luoda
tehtäväryhmät;
* tehtäväryhmien täytyy opetella oppimaan;
* tehtäväryhmät luovat erityiset muutosohjelmat; s.
11
* läpi organisaation täytyy olla olemassa laaja ja voimakas
kommunikointi;
* täytyy luoda jatkuvan oppimisen mekanismi.
Schein, E. H. 1993. "How can organizations learn faster? The
challenge of entering the green room", Sloan Management Review,
Winter.
Senge, P. M. 1990. The Fifth Discipline. The art and Practice of the
Learning Organization. New York: Doubleday
Senge, P. M. et. al. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook. London:
Nicholas Brealey.
Oleellista näissä on johdon ja johtoryhmän oma uuden oppiminen kokonaisprosessin osana.
Missä klikkaa, jos klikkaa esim. laivalla?
Schein tarjoa käyttöön ohjelman muuntumista silmälläpitäen. Paino on organisaation oppimisella. Tärkeätä on, että opitaan tarkastelemaan omaa toimintaa ja saadaan sisäistä ymmärrystä siitä.
Opettajan yhteydessä on sanottu, että hänen vaikein vaiheensa tulee silloin, kun häntä kunnioitetaan ja hänen ideansa otetaan vastaan ilman haastetta. Emme ole mitään kaiken tietäjiä, emmekä voi sitä olla jo sen takia, että on kysymys dynaamisesta asiasta, oppivasta organisaatiosta.
Tässä on väärinkäsitys. Viitaten itsensä tuntemiseen väitä, että kun tuntee tehtaan tuntee tuotteet eli jos tämä liitetään oppivan organisaation ympäristöön, niin silloin voidaan sanoa, että ihmiset eivät muutu tärkeimmiltä periaatteiltaan, vain välineet joita käytetään muuttuvat. Jos tuntee ihmisen käyttäytymisen, tuntee myös tulevat muutokset tai ne ovat jo tiedossa.
Oppimisprosessin käyttö tarkoitushakuisesti yhdentävänä teemana.
Olemme pyrkineet määrittelemään kirjassa oppimisen prosessina. Joskus on ollut tarpeen luoda ryhmäprosesseja, joiden avulla muunlainen oppiminen on erotettu tästä oppimismuodosta. Usein ryhmät ovat itse nähneet oppimisensa esteet tai ovat itse nähneet oman roolinsa tärkeyden organisaatiossa. Tästä syystä ei ole välttämättä tarpeen ottaa akateemista asennetta oppimisprosessin selittämiseen. s. 12 Oppimisesta on taitettu paljon peistä, ja yksimielisyyttä ei ole saatu aikaan. Siksi ei ole olemassa mitään erityistä eikä ainutta määritelmää oppimisesta. Siksi onkin parempi kuin juuttuminen määritelmäasiaan keskittyä ryhmän ajattelun omaan käsitteistöön ja puhua oppimisesta sen tason mukaan.
Me noudatamme oppimisesta puhuttaessa Carrén ja Pearnin (1992) ajatuksia:
* ihmiset oppivat monin erilaisin tavoin
* se, että oppimisprosessista tehdään tietoinen,
eksplisiittinen auttaa oppilasta harjoittamaan suurempaa kontrollia
oppimisensa suhteen
* yksilö ja ryhmä voi oppia tulemaan tehokkaammaksi
oppijaksi
* sekä yksilön että organisaation oppimista voidaan
ehkäistä ilman että tapahtumaa edes havaitaan
* systemaattinen oppimisen tarkkailu tai oppimisen esteiden ja
oppimisympäristön analysointi auttaa tavallisesti
sitoutumisen syntymistä, ongelman ymmärtämistä ja
toimintojen suunnittelua
* johto tarvitsee apua käyttäytymisensä muuttamiseksi,
jotta he ryhtyisivät tukemaan ja rohkaisemaan oppimista
* tarvitaan yhtenäinen strategia, johon yhdistetään
sekä organisaation että yksilön oppimistarvetta
parantavat asiat. Mukaan liitetään sekä yksilön
että organisaation oppimista estävien esteiden
systemaattinen analysointi ja niiden poistaminen.
* kouluttajien tarve ja rooli tarkistetaan oppivan organisaation
raamin avulla.
Carré, P. & Pearn, M. 1992. L'Autoformation dans l'Enterprise. Paris: Editions Entente.
14. Kirjallisuus
2.Oppivan organisaation ymmärtäminen
Ydinajatus "oppivan organisaation" takana on, että kaikki organisaatiot haluavat säilyä hengissä. Reg Revans'in (1982) vanha väite pitää edelleen paikkansa: "Organisaation oppimisen tason täytyy olla yhtä suuri tai ylittää ympäristön muutoksen taso".
Revans, R. W. 1982. Origins and Growth of Action Learnign. Bromley: Chartwell-Bratt.
Lause on aina ollut totta. Tänä päivänä vain muutokset ympäristössä ovat entistä nopeampia ja valtavassa määrin vaikeammin ennustettavia. Tästä syystä on organisaation kyvystä oppia on tullut ainut keino, jolla saavutetaan kilpauluetua (Stata, 1989).
Stata, R. 1989. Organizational Learning - The key to management innovation. Sloan Management Review, Spring, ss. 63-74
Organisaation oppimisesta on puhuttu ja kirjoitettu paljon, mutta onko syytä puhua oppivasta organisaatiosta? s. 15
21.Miksi on väärin puhua määrätystä oppivasta organisaatiosta
Jos paino lauseessa on "määrätystä oppivasta organisaatiosta" osalla, on houkuttelevaa kysyä vääränlaisia kysymyksiä:
* Mikä se on?
* Voiko kertoa, jos on sellainen?
* Kuka tietää, mikä määrätty oppiva
organisaatio on?
* Miten sellaiseksi tullaan?
* Mitä teen sitten, kun olet tullut sellaiseksi?
Kysymykset tahtovat saada muodon, jossa mietitään sellaiseksi tulemista. Olisi oikeampaa kysyä:
* Onko olemassa sellaista ilmiötä kuin oppiva
organisaatio?
* Miten se eroaa niin sanotusta "oppivasta organisaatiosta"?
* Onko se merkityksellinen ja siten avustava käsite?
* Onko oppiva organisaatio erilainen itseään uudistavasta
organisaatiosta?
* Onko siinä kyse vain organisaation kehittämisestä
paketoituna uudella tavalla?
Kaksikymmentä kysymystä oppivasta organisaatiosta
* Mitä oppiva organisaatio tekee eri tavalla?
* Millaisilta näyttävät sellaiset organisaatiot,
joissa ei tapahdu tehokasta oppimista?
* Mitä sellaiset organisaatiot tekevät eri tavalla, jotka
oppivat tehokkaasti?
* Onko olemassa eri tapoja olla oppiva organisaatio?
* Onko olemassa erilaisia oppivia organisaatioita?
* Onko haluttava olla oppiva organisaatio tullakseen sellaiseksi?
* Onko organisaatiota kutsuttava oppivaksi organisaatioksi, jotta
voidaan oppia tehokkaasti? s- 16
* Mistä organisaatio voi havaita olevansa sellainen, jossa
oppiminen on tehokasta?
* Voiko organisaatio menestyä olematta oppiva organisaatio?
* Voiko organisaatio olla oppiva, vaikka se ei
tiedäkään olevansa sitä?
* Mitä muuta organisaatio voi olla sen ohella, että se on
oppiva organisaatio?
* Onko olemassa ero oppivana organisaationa olemisen ja organisaation
oppimisen maksimoinnin välillä?
* Mitä haittoja on siitä että tulee oppivaksi
organisaatioksi?
* Mitä hyötyjä tulee siitä että tulee
oppivaksi organisaatioksi?
* Jos on kyse itsemuuntamisesta ja uudistumisesta, eikö silloin
ole totta, että melkoinen joukko organisaatioita oli siten
johdettuja, eikä niitä kutsuttu oppiviksi
organisaatioiksi?
* Miksi paino on oppimisella sen sijaan että puhuttaisiin
muutoksesta tai sopeutumisesta?
* Lepääkö sen pääarvo pyrkimisellä
paremminkin kuin suorittamisella, jos tarkastelun kohteena on
kokonaislaatu?
* Täytyykö siksi tulemisessa noudattaa tiettyä
määrättyä uraa tai tiettyjä askelia?
* Miten oppivaksi organisaatioksi tuleminen eroaa TQM:stä tai
liiketoimintojen uudelleenjärjestämisestä?
* Onko päätös oppivaksi organisaatioksi tulemisesta
itsestään selvä ja itseoikeutettu vai
pitääkö rakentaa business case?
Kysymyksiin ei ole yleispätevää vastausta, mutta ne sisältävät asioita, joita organisaation on tutkittava paneuduttaessa aiheeseen.
22.Oppivan organisaation idean synty
Ensimmäisiä aihetta käsitteleviä kirjoja tuli markkinoille 1980-luvun lopulla. s. 17 Silloin painotettiin organisaatiossa tapahtuvaa sisäisesti synnytettyä muodonmuutosta. Ongelmia tuli oppimisen ja organisaation jäykkyyden välille.
Varsinainen kukoistus teeman ympärillä alkoi 1990 Peter Senge'n artikkelista Harvard Business Reviw'ssä (1990a) ja hänen kirjastaa The Fifth Discipline (1990b):
* mukaan tuli tärkeänä käsityksenä se,
että organisaatio oppii kokonaisuuten,
* organisaatio on kokonaisuutena paljon parempi oppimaan kuin muut
ja
* organisaation oppiminen on kriittisen tärkeää
hengissä säilymisen ja yhtiön tulevan menestyksen
kannalta.
Sergen näkemyksen mukaan oppivaa organisaatio on sellainen yritys, joka "on koko ajan laajentamassa kapasiteettiaan luodakseen tulevaisuutensa".
Keskeisin asian käsitteellistäjä on ollut Dixon (1994). Hänen mukaansa oppiva organisaatio panee käyntiin "tarkoituksellisen oppimisprosessin yksilö-, ryhmä ja syteemitasolla muuntaakseen organisaation siten, että se tyydyttää kaikkia niitä, joilla on panosta yrityksessä".
Meistä tämä käsitys on houkutteleva neljästä syystä:
* Se painottaa TARKOITUKSELLISTA oppimisprosessin
käyttöä, jota ei usein ymmärretä
organisaatiossa tai niiden joukossa, jotka organisaatiossa
aikaansaavat muutoksia.
* Se sisältää sekä YKSILÖ-, RYHMÄ-
että SYSTEEMITASON oppimisen, ottaen kaikki organisaation tasot
mukaan oppimiseen.
* Siinä painotetaan itsemuutoksen kriittistä
tulosta sen sijaan, että ulkoiset voimat aikaansaisivat
muutoksen.
* Siinä lähdetään liikkeelle KAIKKIEN
OSALLISTUVIEN TYYTYVÄISYYDESTÄ: työntekijät,
osakkeenomistajat, tavaran toimittajat, yhteistyökumppanit,
kunta, jne.
On tärkeätä, että on olemassa näkemys siitä, että koko organisaation oppiminen on tärkeätä selviämisen ja onnistumisen kannalta. Sengenkin mukaan organisaation ainut kilpailuetu on oppimisessa ja kilpailijoita nopeammassa reagoinnissa markkinoiden muutoksiin.
Kilpailijoita nopeampi reagointi on mahdollista vain tiedon nopean saannin kautta. Tieto on tultava suoraan markkinoilta. Jos markkinat ovat esimerkiksi asiakaspalvelusta muodostuvat, silloin tieto täytyy tulla asiakaskontakteissa olevilta yrityksen työntekijöiltä. He pystyvät näkemään välittömästi asiakkaan tyytyväisyyden ja siihen vaikuttavien tekijöiden muuttumisen.
Tulevaisuudessa ei ole olemassa kuin kahdenlaisia yrityksiä kuolleita, kuolevia ja oppivia organisaatioita.
Mikä näyttäisi erottavan hengissä selviävät ja uusia omaksuvat yritykset muista, on niiden kyky käyttää asiaan kuuluvaa oppimista hyväkseen. Jotkut ovat tehneet tämän tiedostamattaan, mutta siitä on pakko tulla systemaattista ja koko organisaatiota käsittävää.
Garratt (1990) on löytänyt kolme oppiville organisaatioille tyypillistä luonteenpiirrettä:
* Ne rohkaisevat ihmisiä organisaation kaikilla tasoilla
opiskelemaan työstä käsin koko ajan ja ahkerasti.
* Niillä on systeemi, jonka puitteissa oppiminen suoritetaan ja
keskitetään sinne, missä sitä tarvitaan.
* Ne arvostavat oppimista ja kykenevät jatkuvasti muuntamaan
itseään. s. 19
Garrat, R. 1990. Creating a Learning Organization: A Guide to Leadership, Learning and Development. Cambridge: Director Books.
23.Organisatorinen näkemys ja tukeva käyttäytyminen
Avainasiat oppivassa organisaatiossa ovat sen näkemykset siitä, millainen se haluaa olla sekä selvästi muotoillut ja ymmärretyt tarkoitusperät. Lisäksi ymmärretään, miten nämä mainitut asiat esiintyvät arvoina ja käyttäytymisenä.
Saattaa olla hyödyllistä tutkia näitä monimutkaisia suhteita muodostavia komponentteja ja niiden yhteyksiä yrityksen tehtävään ja näkemykseen hieman tarkemmin:
PÄÄMÄÄRÄMitä organisaation avulla on
tarkoitus saavuttaa, miksi se on
olemassa, sen tarkoitus.
NÄKEMYS,Idea, joka sillä on itsestään tiettyyn
tulevaisuudessa olevaan
VISIOajankohtaan heijastettuna: 5v., 10v., 20v. tai enemmän.
Mitä
se pyrkii saavuttamaan?
ARVOTJohtavat periaatteet, jotka auttavat
määrittelemään valinnat,
päätökset, politiikat ja käyttäytymisen ja
jotka seuraavat
organisaation päämäärästä ja
näkemyksestä.
TAVOITTEETTietyt tavoitteet, jotka se on asettanut itselleen ja
strategia,
jolla ne saavutetaan.
KÄYTTÄYTY-Johdattavat ja tukevat
käyttäytymisen muodot, joita kaikki
MINENorganisaation jäsenet eri tilanteissa noudattavat.
Tämä on ilmeisesti se ratkaisevin paikka oppivan organisaation osalta, jos tämä pelaa, kaikki muukin pelaa, jos ihmiset eivät käyttäydy avoimen rohkeasti, mitään muutakaan ei saavuteta. Toisaalta ajatuksenani on, että itsensä tuntemiseen liittyvä käyttäytyminen ihanteellisena mallina on toteutettavissa vain kvasi-muodossa, mutta silti pienessäkin muodossa se on vaikeaa, koska se on kaikkea totuttua käyttäytymistä vastaan ja uutta.
Jälkimmäinen suhteet-kohta liittyy tähän.
SUHTEETLuonnolliset suhteet, erilaisten omistajien ja
osakkeenomista-
jinen, eri toimintojen, johdon ja tiimien, kolleegoiden, jne.
välillä.
TOIMINNATNe erityiset tulokset, jotka yhteen laitettuna
lisäävät organisaa-
ja TULOKSETtion kokonaistehokkuutta tiettynä aikana ja auttavat
sitä
liikkumaan kohti näkemystään ja
täyttämään sen
päämäärän.
Komponenttien välillä on monimutkaisia ja hienonhienoja suhteita. Jos päämäärät, näkemykset ja arvot ovat selvästi ymmärretyt, ilmaistu ja yhteisiksi otetut, niiden pitäisi olla lähteenä tavoitteiden ja strategioiden luomiselle. Näkmeykestä ja päämäärästä pitäisi syntyä arvot ja haluttu käyttäytyminen, jotka tukevat tavoitteiden saavuttamista. Käyttäytyminen ja suhteet johtavat toimintaan ja tuloksiin, joiden pitäisi johtaa päämäärän saavuttamiseen annettuja arvoja noudattaen.
Kun on kysymys oppivasta organisaatiosta, voi odottaa oppimisen tulevan läpi käytetyistä termeistä esimerkiksi seuraavalla tavalla: s. 20 Kuva s. 21 Carré & Pearn 1992
PÄÄMÄÄRÄOpittava nopeammin kuin
kilpailijat sisällytettävä kaikkiin
prosesseihin laajat oppimissysteemit. Tehtävä
oppimisesta
innoituksen ja täyttymyksen lähde kaikille.
NÄKEMYSLuoda mahdollisuus jatkuvaan muuntumiseen
seuraavan
viiden vuoden aikana ja muotoutua sellaiseksi organisaatioksi
jossa ihmiset haluavat työskennellä, koska he uskovat
siihen.
ARVOTArvostetaan haastetta ja kilpailua. Pidetään
erilaisuutta hyvänä
asiana. Pyritään avoimuuteen ja rehellisyyteen.
Kohdellaan
kaikkia kunnioittavasti.
KÄYTTÄYTY-Toimitaan autonomisesti ja tuetaan
itsensä kehittämistä. Opi-
MINENtaan avoimesti virheistä. Ollaan jatkuvasti
parantamassa
asioita. Opitaan rutiininomaisesti todellisesta
elämästä kuin
simuloidusta todellisuudesta. Laitetaan kaikki asiat jatkuvasti
kyseenalaisiksi.
Oppimisen ei pitäisi dominoida jotakin tai monia aloja, vaan pitäisi oppia että oppiminen on olotila. Oppiminen esiintyy vain monimutkaisissa suhteissa, kun organisaation päämäärä, näkemys, arvot ja käyttäytyminen liittyvät haluttuihin tuloksiin.
24.Oppivan organisaation tasot
Joku organisaatio voi saada aikaan tehokkaan oppimisen jollakin tasolla, mutta ei jollakin toisella tasolla. Esimerkissämme oppiminen tekee itsensä tärkeäksi kuudella erilaisella tasolla:
1. Yksilöllinen oppiminen (roolien
määrittämä)
2. Ryhmä- tai tiimioppiminen
3. Tehtävätasot ylittävä oppiminen
4. Organisaation oppiminen (sisäinen)
5. Organisaation oppiminen (nykyinen ulkoinen todellisuus)
6. Organisaation oppiminen (tulevaisuuden mahdollisuudet)
Kuva 2.2. Oppivan organisaation oppimistasot
1. Yksilöllinen oppiminen (roolien määrittämä)
Yksittäisillä työntekijöillä on yksilöllisiä oppimistarpeita. Monella organisaatiolla on hyvät valmiudet tällaisen koulutuksen järjestämiseen.
2. Ryhmä- tai tiimioppiminen
3. Tehtävätasot ylittävä oppiminen
Tätä tarvitaan osasto- ja toimintatasoilla.
4. Organisaation oppiminen (sisäinen)
Kattaa koko organisaation, mutta on tähdätty organisaation sisälle.
5. Organisaation oppiminen (nykyinen ulkoinen todellisuus)
6. Organisaation oppiminen (tulevaisuuden mahdollisuudet)
25.Neljä erilaista oppivaa organisaatiota
On olemassa ainakin neljä erilaista tapaa ajatella oppivaa organisaatiota.
* Tehokkaiden oppijoiden kriittinen massa.
* Erikoisesti luotu ympäristö, joka saa aikaan
oppimista.
* Organisaation mikro-oppiminen.
* Organisaation makro-oppiminen.
* Tehokkaiden oppijoiden kriittinen massa.
Organisaatiot ovat ajatuneet opilliseen vajavaisuuteen. Saattaa olla niin, että vain avainhenkilöt opiskelevat.
* Erikoisesti luotu ympäristö, joka saa aikaan oppimista.
* Organisaation mikro-oppiminen.
* Organisaation makro-oppiminen.
26.Kirjallisuus
3.Oppivan organisaation käsitteellistäminen
31.Oppivan organisaation ymmärtäminen
Oppi, joka saadaan oman henkilökohtaisen kokemuksen kautta, muistetaan ja sisäistetään varmasti paremmin, kuin millään muulla tavalla saatu tieto. Winston Churchill on sanonut elämänkertakirjassaan My Early Life pettämättömästi: " Rakasta oppimista, mutta inhoan sitä, että minulle opetetaan!" Monet organisaatiot ovat kokeneet, että niiden arvokkain opetus tuli niiden suurimmasta virheestä. Se, missä mielessä ne eroavat toisista organisaatiosta, perustuu siihen, että ne oppivat virheistään.
Monet johtajat puhuvat syvällä rintaäänellä oppimisesta, vaikka heillä ei ole mitään syvällisempää käsitystä, mistä siinä on älyllisesti, emotionaalisesti tai käyttäytymisen termein kerrottuna kysymys. s. 30 Heidän täytyisi oppia tiedostamaan mistä oppimisessa on kysymys ja miten tärkeä se tosi asiassa on heidän organisaatiolleen.
Olemme todenneet, että kun johtajille kerrotaan muodollisen määritelmämme avulla mistä oppimisessa on kysymys, he eivät hyväksy sitä. Ennen kaikkea heidän on hakala hyväksyä kansanomaista määritelmäämme.
Tehokas tapa on pistää heidät määrittelemään oppiminen oman organisaationsa näkökannalta. Ensiksi on löydettävä linkki oppimisen ja organisaation tehokkuuden välille. Hyvänä apuna toimii aivoriihi. Menetelmä kuvataan kappaleessa 7.
Periaatteessa se toimii seuraavasti: Muodosta kahden ryhmiä ja jos välttämätöntä yksi kolmen ryhmä. Anna työpaperi, jossa on seuraavat kysymykset. Vastaus tulee noin puolen sivun kokoiseen vastauslaatikkoon.
1. Mitä tarkoitusperiä palvelee organisaation kaikkien työntekijöiden rohkaiseminen ja ohjaaminen oppimaan?
2. Mitä organisaatiollemme tapahtuu, jos emme onnistu rohkaisemaan ja ohjaamaan kaikkia työntekijöitä oppimaan?
3. Mistä pystyt arvioimaan sen, että olette onnistuneet rohkaisemaan ja ohjaamaan kaikki työntekijänne oppimaan?
vastaukset kirjataan fläppitauluille ilman kritiikkiä. Yleensä ihmiset hämmästyvät siitä, miten tärkeää oppiminen on organisaatiolle.
Kyse ei ole siitä onko eri asiat tärkeitä. Kyse on tietyn menetelmän käyttämisestä, jossa tavoitteen on saada paljon ranskalaisia viivoja. s. 31
Pääargumentti on yleensä ollut, että ilman oppimista organisaatio ei pysty saavuttamaan johtavaa asemaa markkinoilla ja säilymään.
Yleensä vastaukset kerätään kymmenen pääotsikon alle:
1.Oppiminen on ratkaisevan tärkeää kilpailuedun
kannalta.
- se tekee tulevaisuudesta erilaisen
- se auttaa saavuttamaan ja säilyttämään
kilpailuedun.
2.Nopeammin reagoiva yritys.
- paremmin pystytään seuraamaan tapahtumia ja
ennakoimaan
- valmius muutoksiin.
3.Sopeutuva työvoima
- sopeutuu nopeasti uusiin vaatimuksiin - ajattelee ei vain
toimi.
4.Parantunut suorituskyky (innovaatiot, muutokset)
- tuottavuuden nousu
- tehokkuuden nousu
- jatkuva parantuminen.
5. Lisääntynyt ylpeyden ja omanarvon tunne
- sitoutuminen, henkilökohtainen kasvu ja saavutuksen tunne
(hyvä elämä)
6.Terävämpi näkemys tulevaisuuteen
- oma näkökantamme laajenee ja pitenee
- pakottaa automaattisesti katsomaan pitemmälle
tulevaisuuteen
7.Parantunut kommunikaatio ja tiedonsiirto
- paremmat verkostot
- yrityskulttuuri paranee
8.Parempi ryhmätyöskentelykyky
- enemmän synergiaa
- enemmän rohkaisua
- kollektiivinen työympäristö
9.Ylivoimaisen hyvä työvoima
- houkuttelee parempaa työvoimaa ja säilyttää sen
organisaatiossa.
961201 Nämä ovat niin ylivoimaisen tärkeitä ja oleellisia asioita, että silloin niiden suhteen ei ole kysymys haluamisesta tai pyrkimisestä, vaan siitä että on sellaisia esteitä, joita ei kerta kaikkiaan ole voitu ylittää.
Näiden seikkojen merkittävyys siten, kuin se on kuvatta hieman ylempänä eli että osanottajat hämmästyivät miten tärkeä koulutus onkaan, ei mielestäni kuvaa sitä asiaa, vaan siinä hämmästeltiin sitä, voi hitto miten paljon me saimmekaan aikaan vaikka minkälaisia merkityksiä koulutukselle tai sen puutteelle.
Vastauksia, joita annetaan yleensä siihen osaan, jossa kysyttiin, että mitä tapahtuu, jos ei tueta oppivan organisaation asioita: s. 32
1. Menetetään kilpailuetu
- hukataan mahdollisuuksia
- menetetään markkinoita
- voitot alenevat.
2. Hyvien ihmisten menettäminen
- hankala houkutella uusia ja pitää vanhoja
3. Paikallaan polkemisen tila
- jäykkyys ja kontrolli
- virheiden toistaminen ja passiivisuus
- alhainen energisyydentaso.
4. Demotivoituminen, motivaation häviäminen
- moraalin häviäminen
- ei mielihyvää, tyytyväisyyttä
- "laulukuorojen" harjoituksia.
5. Know-how:n menettäminen
- heikkoa kokemusten käyttöä
- toiminta alhaisemmalla osaamisen tasolla.
6. Seuraajia ei johtajia
- eristyneisyys
- huono imago
- innovaatiot ja luovuus loppuvat. s. 33
Positiivisia merkkejä:Negatiivisia merkkejä:
* vähemmän johdontasoja* raskaasti hierarkkinen
johtorakennelma
* jokaisella aivot ja käytön rohkaisua* johto ajattelee ja
työntekijä tekee-periaate
* ihmiset oppivat koko ajan* me olemme aina tehneet sen
tällä tavalla
* havaitaan, että tt:t tietävät asioita,* oppiminen
tarkoittaa muodollista kouluttamista
joita pomot eivät tiedä
* aito ryhmätyöskentely* eipäs puututa-mieliala
* ihmisiä rohkaistaan hoitamaan itsensä* erikoistuminen
määrittää työorganisaation
* jatkuva parantuminen johtotähtenä* koulutus on jotain,
jota tehdään sinulle
* työ on nautittavampaa ja tuottavampaa* ihmisillä on
vähemmän merkitystä kuin tekno-
logialla
* kyselemistä ja kokeilua* aikaisempi kokemus on arvossa ei
oppiminen
* tt:t ottavat osaa vahvasti päätöksent:n* esimies
tietää aina paremmin
* tt:t kunnioittavat toisiaan* oppiminen on ylellisyyttä
* koulutus on oppiva-keskeistä* oppiminen on koulua varten,
työnteko on
että asiat saadaan tehty. s. 34
* ylin johto pitää muutoksista* jos se ei ole rikki
älä korjaa sitä
* päätökset perustuvat oletuksille ei todisteille.
Tällaisesta kohdasta voisi löytää ne seikat, jotka ovat esteinä. Lauseissa ei siis ole ydin, vaan siinä arvo- ja asennerakennelmassa, joka on alla, koska ne asiat, jotka ovat kaikkein vaikeimpia muuntaa, niiden täytyy olla hyvien ja oikeiden asioiden esteinä, jos johto itkee ja haluaa muttei saa.
32.Organisaation luokittelu
Olemmeko jo oppiva organisaatio? On olemassa kaksi arviointiin sopivaa prosessia, jotka auttavat vastauksen löytämisessä.
Kaksiulotteinen malli
Kuuden tekijän malli: INVEST
Kaksi edellä esitettyä muuttujaa laajennetaan kuudeksi:
- inspiroituneet oppijat
- ruokkiva kulttuuri
- näkemys tulevaisuuteen
- laajennettu oppiminen
- tukeva johto
- muotoa muuttavat rakenteet.
Kuva: nuolia sisältä, jossa keskellä, sisällä on OppivaOrganisaatio ja nuolet edustavat edellä esitettyjä lauseita.
Yksilöllinen oppiminen - organisaation oppiminen
Eräs tapa päätyä oppivaan organisaatioon on auttaa ja tukea kaikkien ihmisten oppimista. Motiivina on kääntää päälle kaikkien ihmisten aivot, jotta ne olisivat täydessä käytössä. Ajatuksena on, että riittävä määrä ihmisiä, jotka pitävät haasteista, kehittymisestä ja innovaatioista, syntyy koulutuksen avulla.
Yksityisen oppimisen optimalisointi kaikilla organisaation tasoilla on välttämätöntä, mutta se ei ole riittävä ehto. Täytyy olla myös mekanismi, jolla voidaan testata ulkoista todellisuutta, sekä nykyistä että tulevaa sekä niitä oppimiseen tähtääviä prosesseja, joita on tarkoitus ottaa käyttöön. s. 53
33.Oppivan organisaation käsitteellistämisen
prosessi
34.Kirjallisuus
4.Oppivan organisaation välineet
41.Periaatteet joita noudatetaan taitavien oppijoiden
kehittämiseksi
Developing skilled learners:
* Oppiminen on suhde syntyy oppimisprosessin ja oppimateriaalin
välille.
* Oppimisen ydintaidot voidaan havaita ja tehdä tunnetuiksi
oppijalle. Niitä voidaan noudattaa niin, että niitä
voidaan parantaa ymmärrystä lisäävien
muististrategioiden ja kyselytekniikoiden avulla.
* Oppimistaidot pitää tehdä selväksi oppijalle,
jotta niitä käytettäisiin oikein ja
tarkoitushakuisesti.
* Jotta oppimistaitoja voitaisiin parantaa, oppijoiden on itse
otettava vastuu oppimisestaan.
* Oppimistaidot tai -prosessit voidaan erottaa toisistaan sen mukaan,
millaisesta oppimismateriaalista on kyse. Eroja synnyttävät
muistettavat materiaalit, ymmärrettävät kokonaisuudet
ja toiminnat, taidot ja prosessit.
* Oppimisympäristön tulee olla tukeva ja rohkaiseva.
Ihmisiä on rohkaistava kysymään ja etsimään
itse vastauksia. Palautteen tulee olla sekä asiallista että
realistista.
* Vaikka virheisiin pitääkin suhtautua torjuvasti
muistamisen tai fyysisten taitojen oppimisen yhteydessä, ne
voivat olla tärkeitä ymmärrystä
lisääviä apuvälineitä.
* On olemassa esteitä, jotka haittaavat ja estävät
oppimista. On tärkeä havaita nämä yksilön
oppimista haittaavat esteet sekä ympäristön
muodostamat esteet, jotta niille voitaisiin tehdä jotain.
Lisäksi on olemassa 12 taitavan oppijan luonteenpiirrettä:
* ottaa vastuun oppimisestaan ja yleisesti omaa aktiivisen roolin.
s. 61
* osaa erottaa sen, mitä pitää muistaa siitä
mitä pitää ymmärtää ja mitä oppii
parhaiten tekemällä
* käyttää kaikkia käytettävissä olevia
oppimiskeinoja ja valitsee sopivimman opiskeltavan materiaalin ja
mieluisimman oppimistavan
* ei turhaan turhaudu muistamiskuviossa, jos kyse on
ymmärtämisestä
* tekee tietoisia päätöksiä siitä miten,
milloin ja missä he jotain oppivat
* pitävät huolen siitä että oppivat, vaikka
opetus olisi huonoa
* kysyvät enemmän kysymyksiä ja tietyn tyylisiä
kysymyksiä varmistaakseen en, että ovat varmasti
oppineet
* etsivät palautetta omille suorituksilleen
* oivaltavat, etteivät vaikeudet oppimisessa ole aina yksinomaan
heidän kyvyttömyydestään johtuvia, vaan
liittyvät usein myös tarjontasysteemiin
* ymmärtävät mikä voi estää heidän
oppimistaan ja miten silloin pitää toimia
* tietävät, että he oppivat parhaiten noudattamalla
tiettyä tapaa, joka ehkä ei taas sovi toisille
* suhtautuvat luottavaisesti ja etsivästi uusiin
oppimismahdollisuuksiin. s. 62
Ihminen ei suinkaan ole valmis oppimaan.
Ihminen ei tunne olevansa puutteellinen.
Ihminen ei halua revitellä, jos palkka juoksee.
Ihminen on valmis muutoksiin vain pakon edessä.
Oppiminen ei ole hauska asia.
Ei ihminen ole himokkaasti etsimässä mahdollisuutta
opiskella eli ei hän ole estynyt siksi, etteikö
hänelle olisi annettu mahdollisuutta.
Oppimisen ongelma yksilötasolla on että tietää
ettei osaa eli pystyy tunnistamaan vajavaisuutensa. Oppiminenhan on
ongelma ihmiselle jo koulussa. Miksi siis ihminen ei kerta kaikkiaan
opi, vaikka hänelle kuinka sanotaan, että on
tärkeä oppia? Muuttuuko ihminen työn parissa?
Käsittääkseni hän siellä lähtee
siitä, että huhuh pääsimpäs pakoon koko
oppimisjuttua.
42.Taitavista oppijoista oppivaksi organisaatioksi
Esteinä saattaa olla asenteet ja esimiesten käyttäytyminen. s. 65
Ei esimiehen asenteet ole esteinä. Ne ovat syntipukkian ja sopivana avustajan sille asenteelle, joka työntekijällä itsellään on oppimista vastaan. Eli esimieskin on omaa oppimistaan vastaan eli on ihminen.
43.Työskentelylähtökohta
1. Oppiva organisaatio panee paljon arvoa yksilön ja organisaation oppimiselle - se on perusvoimavara
2. Se on liikettä kohti täydellistä kaikkien
yksilöiden ja ryhmien potentiaalien hyödyntämistä
suhteessa oppimiseen ja organisaatioiden
päämäärän ja visioiden omaksumista. s.
69
3. Se toteutetaan siten, että se tyydyttää kaikkien
siihen osallistuvien tarpeet.
4. Oppimisen esteet tunnistetaan ja poistetaan ja tuetaan jatkuvaa
oppimista.
5. Luodaan ilmapiiri, joka tukee jatkuvaa oppimista ja itsensä
parantamista. s. 70
44.Oppivan organisaation kymmenen toimenpidettä
- ylin taso:tutkitaan huippujohdon tason käsityksiä
- toiseksi ylin:1. analysoidaan oppimisen tilaa organisaatiossa
2. suunnitellaan toteutussuunnitelma
- toiseksi alin:1. tutkitaan kouluttajien ja koulutuksen rooli
2. varustetaan johto rohkaisemaan oppimista
3. tuetaan oppimista
- alin taso:1. kehitetään ryhmä- ja
tiimioppimista
2. kohotetaan jokaisen työntekijän oppimistaitoja
3. edistetään avointa oppimista
4. analysoidaan työt oppimistarpeiden mukaan.
45.Kirjallisuus
5.Oppivan organisaation tilan analysointi
51.Oppimisen valvonta
52.Oppimisen valvonnan käyttö
53.Oppimista auttavan ympäristön kyselykaavake
54.LCQ:n käyttö sairaaloissa
55.Kirjallisuus
6.Toteutussuunnitelman miettiminen
61.Mistä aloitetaan?
62.Meta-suunnittelu
63.Kirjallisuus
7.Johtajien auttaminen johtamaan oppimista
71.Johtajien rooli
Kun ollaan etenemässä kohti oppivaksi organisaatioksi
tulemista, avaintoimet lankeavat johdolle. Sen rooli on
tärkeä prosessissa.
- yhteisten näkemysten luonti
- sitoutumisten saamista näkemyksille ja organisaation
arvoille
- organisaation arvojen liittäminen omaan toimintaansa
- organisaation systeemien ja rakenteiden muuttaminen
- pidettävä huoli etteivät suoraan tai epäsuoraan
estä oppimista
- opittava itse, opittava pois esteitä
- rakennettava indikaattoreita ilmaisemaan tuloksia
- valvottava että ihmiset toimivat eivätkä vain opi s.
113
Johdolla on kolme roolia:
- johtaja johtajana
- johtaja oppimisen avustajana
- johtaja oppijana.
72.Käytännön sovellutukset
73.Johtaja valmentajana tai auttajana
74.Kirjallisuus
8.Työvälineet oppimisen auttamiseksi
81.Kymmenen tapaa tukea oppimista
1. Oppisopimukset
2. Opastus
3. Seuraileminen
4. Itse-ohjaava opiskelu
5. Itsensä kehittäminen
6. Henkilökohtainen kehityssuunnitelma
7. Verkostot ja oppimisyhteisöt
8. Oppimisen kirjanpito
9. Oppimisen tarkkailu
10. Oppimisalbuumit.
82.Kaikkien työntekijöiden oppimistaitojen
parantaminen
83.Kokemuksia ryhmän ja tiimioppimisen
kehittämisestä
84.Neljä välinettä oppimisen auttamisessa
85.Kirjallisuus
9.Koulutuksesta oppimiseen
91.Koulutusfunktioiden rooli
92.Käytännön sovellutukset
93.Voiman tasapainon muuttuminen
10.Interventiot
10.1.
10.2.
11.Reflektioita oppivaan organisaatioon
11.1.Erilaisuuden johtaminen
11.2.Luonnollisesti oppivat organisaatiot: onko niitä
olemassa
11.3.Kokemuksen opetus
11.4.Viimeiset ajatukset
11.5.Kirjallisuus
Bibliografia esitetään erillisenä dokumenttina -
tärkeä kuvaa kirjojen ja artikkeleiden
sisältöä
Index
Original file name: 9611pearn
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters