961125 (Huomautus: Tällä värillä merkityt osat ovat minun omia kommenttejä periaatteessa itselleni sekä vaimolleni!)
Osa 1 ITSESI JA MUIDEN IHMISTEN YMMÄRTÄMINEN TYÖSSÄ
1. Psykologinen sopimus ja organisatoorinen sosiaalinen
kanssakäynti (socialization)
2.Ihmisten johtamisen teoriat
3. Yksilöllinen ja organisatoorinen oppiminen
4.Yksilön motivaatio ja organisatoorinen
käyttäytyminen
5.Henkilökohtainen kasvu ja urakehitys
Osa 2.TEHOKKAIDEN TYÖSUHTEIDEN RAKENTAMINEN
6.Henkilöiden välinen kommunikointi
7.Henkilöiden välinen havaitseminen
8.Ryhmädynamiikka
9.Ongelmien johtaminen
10.Moniryhmätyön johtaminen
11.Erilaisuuden johtaminen
Osa 3.JOHTAJUUS JA JOHTAMINEN
12.Johtajuus ja yrityskulttuuri
13.Johtajuus ja päätöksenteko
14.Johtajuus: Tehokas vallan ja vaikutusvallan käyttö
15.Valvonta ja employee-käsityksen kehittäminen
16.Suorituksen arvostaminen (sively)
Osa 4.ORGANISAATION TEHOKAS JOHTAMINEN
17.Organisaation analysointi: Organisaatio avoimena
systeeminä
18.Organisaation muotoilu
19. Työn kuvaus ja työhön sitoutuminen
20. Muutosten johtaminen
21.Oppimiskokemusten keltaiset sivut
Osa 1 ITSESI JA MUIDEN IHMISTEN YMMÄRTÄMINEN TYÖSSÄ
1. Psykologinen sopimus ja organisatoorinen sosiaalinen
kanssakäynti
(socialization)
2.Ihmisten johtamisen teoriat
3. Yksilöllinen ja organisatoorinen oppiminen
32. Aiheen esittely
Oppiminen liittyy ajatuksissamme useimmiten kouluun, opettajaan ja oppikirjaan. Ne vaikuttavat siihen, miten käsitämme oppimisprosessin. Koulu johtaa meidät ajattelemaan, että päävastuu oppimisesta kuuluu opettajalle. Me olemme prosessissa ikään kuin passiivisena osallistujana. Meidän tehtävämme on kuunnella, lukea ja muistaa. Opettajan tehtävä on arvioida oppimisemme tulos ja kertoa, mitä meidän pitää seuraavaksi tehdä. Oppilaalla ei yleisen käsityksen mukaan ole tietoa siitä, mikä hänelle on parasta.
Oppikirjat viittaavat siihen, että oppimisen oletetaan olevan pääasiassa abstrakteja ideoita ja käsitteitä. Oppiminen on siksi kyseisten asioiden hankinnan ja muistamisen prosessi. Mitä enemmän muistaa sitä enemmän on oppinut. Opittujen asioiden mielekkyyden tutkiminen ja soveltaminen tulevat sitten myöhemmin elämässä. Käsitteellisyys tulee ennen kokemusta.
Luokkahuone symbolisoi sitä, että oppiminen tapahtuu erillisessä elämästä erotetussa tilassa. Oppiminen ja tekeminen ovat erossa toistaan.
Näiden käsitysten seurauksena oppimisen käsite putoaa pois meidän jokapäiväisestä elämästämme ja työstämme. Silti jossakin syvällä me tiedostamme, ettei näin pitäisi olla, vaan oppimiskyky näyttää tärkeältä ja ehkä eräästä elämämme tärkeimmältä yksittäiseltä asialta.
Aikuisen oppimiseen liittyy viisi tärkeätä piirrettä:
a. vastavuoroisuuden psykologinen sopimus - inhimillisen vuorovaikutuksen perusrakennuspalikka. Erityisesti asialla on merkitystä silloin kun rakennetaan tehokasta oppimisympäristöä, koska monet em. opitut ja luutuneen käsitykset ovat vastavuoroisuuden kanssa suorassa ristiriidassa. Oppimista pidetään useimmiten ottamisena eikä missään tapauksessa antamisena. Aikuisopiskelussa on tärkeätä, että antaminen otetaan mukaan. Ottamisella saadaan uusia ideoita, mutta antamisella testataan ja käytetään uusia ideoita.
b. kokemuspohjaisuus. Oppimisen motiivina ei ole opettaja, vaan siitä, miten opittua voidaan käyttää omassa elämässä. s. 58
c. henkilökohtaiset sovellukset, harjoitukset. Koska aikuisen oppimisen tarve nousee hänen omista kokemuksistaan, on hänen päätavoitteensa oppimisessa tiedon soveltaminen, taidot ja asenteet, joiden avulla voidaan ratkaista henkilökohtaisia käytännön ongelmia.
d. yksilöllistäminen ja itse-ohjautuvuus. Oppimisympäristön aikuiselle on sisällettävä edellä mainitut luonteenpiirteet. Oppilailla on omat oppimistavoitteet ja oppimistyylit. On tärkeää, että ohjelmaresurssit on siten organisoidut, että ne mahdollistavat maksimaalisen tuloksen sen suhteen, mitä henkilö haluaa oppia ja miten hän haluaa oppia. Kyse on ennen kaikkea vastuun ottamisesta tavoitteiden suhteen.
e. elämisen ja oppimisen integrointi. Oppimisessa on kaksi päämäärää. Ensimmäinen on tietyn aiheen yksityiskohtien oppiminen. Toinen on omien vahvuuksien ja heikkouksien oppiminen oppijana (miten opitaan kokemuksen mukaan). Kun tällainen prosessi toimii hyvin, henkilö saa lisää älyllistä näkemystä asioista sekä ymmärtää oman oppimistyylinsä.
Oppimisprosessin malli
Tutkimalla oppimisprosessia ymmärrämme paremmin, kuinka ihmiset kehittävät kokemuksiensa mukaan käsitteitä, sääntöjä ja periaatteita, jotka ohjaavat heidän käyttäytymistään uusissa tilanteissa ja miten he muokkaavat näitä käsitteitä parantaakseen tehokkuuttaan.
Prosessi on sekä aktiivinen että passiivinen, sekä konkreettinen että abstrakti. Se voidaan kuvata nelivaiheiseksi kehäksi: (1) konkreettinen kokemus,; johtaa (2) havainnointi ja heijastaminen; johtaa (3) abstraktien käsitteiden ja yleistyksien muokkaamiseen; johtaa (4) hypoteeseihin, joita testataan tulevan toiminnan puitteissa ja ne johtavat uusiin kokemuksiin.
Mitä havaintoja tästä voidaan tehdä? Ensiksikin oppimiskehä on jatkuva. Testaamme jatkuvasti käsityksiämme kokemuksiemme välityksellä ja muutamme niitä havaintojemme mukaan. Eräässä hyvin keskeisessä mielessä oppiminen on uudelleenoppimista ja kaikki koulutus on uudelleenkoulutusta.
961125 Poisoppiminen todellisuuden havainnoinnin ja ongelmien näkemisen avulla johtaa kysymykseen, miksi se ei tapahdu sen sijaan että kysyttäisiin, mitä hyvää sillä tavoitetaan. Eli eräällä tavalla on ydinasia selvittää, mikä estää ihmistä muuttamasta itseään omaksumalla uutta. Tämä johtaa myös kysymään, onko ihmisessä jotain sellaisia alueita, joita ei juuri koskaan aseteta kyseenalaiseksi ja millä edellytyksellä ne asetetaan kyseenalaiseksi ja millainen on sellainen ihminen, joka pitää koko ajan kaikkea sekä itsessään että ympärillään kyseenalaisena, koska hän on ottanut todesta sen, ettei ympärillä tai minässä ole yksittäisten asioiden puitteissa mitään sellaista, mikä olisi ehdottomasti totta.
Toiseksi se suunta, jonka oppiminen saa riippuu yksilön tuntemista tavoitteista ja tarpeista. Etsimme asioita, jotka liittyvät tavoitteisiimme ja tulkitsemme niitä tavoitteidemme valossa ja muotoilemme käsitteitä ja testaamme käsitteiden kuvaajia jotka ovat relevantteja tarpeidemme ja tavoitteidemme kanssa. s. 59 Jos ihmisen tarpeet ja tavoitteet ovat hänelle itselleen epäselvät, on oppiminen epämääräistä ja tehotonta.
Tämä kuvaa juuri esittämääni ihmisen näkemistä sokeuttavaa tekijää.
Kolmanneksi oppimisprosessia ohjaavat ihmisen tarpeet ja tavoitteet. Oppimistyylit ovat siksi erittäin henkilökohtaisia sekä suuntautumisiltaan että prosesseiltaan (tr: suunta ja vauhti).
Onko oppimisprosessissa sellaisia tarpeita ja tavoitteita, jotka ovat kaikille ihmisille yhteisiä? Sopisiko sellaiseksi minän riittämättömyys ja sen korjaamiseksi tapahtuva toivo?
- Oppimistyylit: abstrakti käsitteellistäminen,
heijastava tarkkailu, aktiivinen kokeilu, konkreettinen kokeilu.
- Oppimistyyli: abstrakti - konkreettinen; aktiivinen -
heijastava
4.Yksilön motivaatio ja organisatoorinen
käyttäytyminen
42. Aiheen esittely
Onko yksilön oppimisen ydin organisaatiossa kasvu- ja kehityspohjainen eli tuottavuus ja taloudellinen kasvu?
Tuottavuuteen vaikuttaa erittäin voimakkaasti motivaatio. Johto on aina ollut kiinnostunut motivaatiosta. Sanoja ovat olleet, suunnittelu, motivaatio, yhteistyö, kontrollointi ja organisointi.
Millaisia väärinkäsityksiä on ollut olemassa? Ensiksikin on oletettu, että on olemassa ihmisiä, jotka eivät ole motivoituneita. Tämä on väärä käsitys. Kaikki ihmiset ovat motivoituneita. Kun johtaja puhuu työntekijän motivoituneisuudesta, hän tarkoittaa, ettei työntekijä ole siten motivoitunut, kuin johtaja haluaisi hänen olevan.
Toinen kauheus liittyen motivaatioon on, että johto motivoi työntekijöitä. Eli että se on jotain, joka tehdään toiselle ihmiselle. MOTIVAATIO ON SISÄINEN TILA, JOKA SAA (MOTIVOI) HENKILÖN "LIIKKUMAAN" TIETTYÄ PÄÄMÄÄRÄÄ TAI TAVOITETTA KOHDEN. Johto ei voi vaikuttaa siihen suoraan. He voivat synnyttää odotuksia siihen, että he itse kokevat, että heillä on motiiveja, jotka tyydyttyvät tekemällä organisaatiolle työtä. Toisaalta johto voi pitää huolen siitä, että työntekijöiden tarpeet tulevat tyydytetyksi niiden palkkioiden avulla, jotka he työstään saavat. Johto ei siis motivoi työntekijöitä, mutta luovat odotuksia sille, että ponnistuksista tulee palkkio.
Esitetyt asiat vaikuttavat hiusten halkomiselta, mutta ne ovat erittäin tärkeitä, koska jos johto käsittää motivaation siten kuin on esitetty, he pyrkivät käyttämään motivaatiota työntekijöiden manipuloimiseen. Manipulointi on erittäin tehoton tapa saada asiat luistamaan, koska käytettävissä on vain keppi ja porkkana. On paljon helpompaa käyttää motivaatiota sen ymmärtämisen avulla. Eli ymmärtämällä työntekijöiden tarpeet ja päämäärät. Sama pätee myös johdon omaan motivaatioon.
Jokaisella meistä tuntuu olevan jokin peruskäsitys sanasta motiivi. Tunnemme sanan käytön murhan yhteydessä. Aina kun motiivin kanssa ollaan liikenteessä, me tavalla tai toisella olemme kiinnostuneita henkilön ajatusprosessista ja tunteista. Pidämme niitä henkilön käyttäytymisen selittäjinä. s. 91
Ajatukset siitä, mikä ihmistä motivoi, ovat kehittyneet valtavasti viimeisten vuosikymmenten aikana. Yksinkertaisten teorioiden tilalle on tullut monimutkaisempia. Ihmisten ei enää uskota työskentelevän pelkän rahan tai sosiaalisen aseman antaman kiitoksen vuoksi. Esille ovat tulleet sisäiset vaikuttajat.
Psykologeista David McClelland ja hänen kumppaninsa ovat käsitelleet ja tutkineet paljon motiiveita. He ryhmittelivät reaktiot kolmeen ryhmään. Jokainen niistä edustaa yhtä havaittavissa olevaa inhimillistä motiivia: n-Aff eli liittymisen-, yhteenkuuluvuudentarve, n-Pow eli voiman, vallan tarve, n-Ach, suorittamisen tarve. s. 92
n-Power - voimatarve
Tyypillistä johtajilla. Heidän tehokkuutensa yritysilmaston luojina liittyy ei vain heidän vallantarpeeseensa vaan myös muihin arvoihin, joita he tuovat mukanaan työympäristöön. Johtajilla on toimiakseen johtajan oltava suhteellisen korkea n-Pow-voima.
n-Affiliation - liittymisen tarve
Heitä kiinnostaa enemmän lämpö ja ystävälliset olosuhteet enemmän kuin päätöksenteko. s. 93
n-Achievement - suoritustarve
Tämä ei ole aina välttämätöntä johtajalle yritysilmaston luojana. Tällainen henkilö ottaa mielellään vastuun omasta onnistumisestaan tai epäonnistumisestaan. Hän ottaa harkittuja riskejä ja pitää tilanteista, joista hän saa välittömän palautteen. s. 94
5.Henkilökohtainen kasvu ja urakehitys
52.Aiheen esittely
Eräs johtajien tärkeimmistä tehtävistä on huolehtia työntekijöidensä sekä omasta henkisestä kasvusta ja urakehityksestä. On kehitetty erilaisia malleja aikuisuuteen kehittymisestä. s. 129
Näyttää että käsitellään pelkästään erilaisia kehityksen rasteja, mutta ei ollenkaan sitä, miksi ihminen kehittyy ja miksi hän haluaa sitä. Onko organisaation kasvu kytketty henkilökohtaiseen kasvuun.
Osa 2. TEHOKKAIDEN TYÖSUHTEIDEN RAKENTAMINEN
6.Henkilöiden välinen kommunikointi
Tehokas ihmisten välinen kommunikaatio on tärkeää monesta syystä. Jos ajatukset, tosiasiat tai mielipiteet jäävät kuulematta tai ne on väärin ymmärretty, vähentävät ne järkevien päätösten syntymistä. s. 161
Kommunikointimalli
Useat ovat sitä mieltä, että kommunikointi seuraa tätä mallia.
Yksinkertaisesti on kysymys, että lähettäjä miettii, mitä hän haluaa toiselle välittää. Seuraavaksi hän muodostaa sanoman (encode) ja laittaa sen sekä sanalliseen muotoon, että liittää siihen myös ei-sanallinen osuuden ja välittää, lähettää sen vastaanottajalle. Vastaanottaja tulkitsee (decode) sanoman eli laittaa sen siihen muotoon, että sillä on hänelle merkitystä
Sillä, että viesti vääristyy, on erittäin suuret mahdollisuudet. Ensiksikin siksi, että lähettäjä pistää sen kokoon ja ehkä ei saakaan sitä haluamaansa muotoon. Toiseksi se muoto, jolla viesti välitetään saattaa olla huono. Kolmas vääristävä tekijä liittyy viestin ymmärtämiseen. s. 162
Sekä viestin kasaamiseen että sen vastaanottamiseen vaikuttavat monet inhimilliset tekijät, koulutus, persoonallisuus, sosio-ekonominen taso, perhe sekä kasvatus, työhistoria, kulttuuri, henkilökohtaiset kokemukset ja roolit, jne.
Lisäksi on otettava huomioon, että viestiä vääristää molemmissa päissä viestintäprosessitilanteeseen liittyvä "melu tai särö". Näitä ovat sekä fyysiset että psyykiset melut. s. 163
7.Henkilöiden välinen havaitseminen
72. Aiheen esittely
Me näemme mitä haluamme tai tahdomme nähdä. Me emme näe ihmisiä sellaisina kuin he ovat. Me näemme heidät sen mukaan, mitä he meille merkitsevät. Se miten me organisoimme käsitemaailmaamme reaktioiksi liittyy havaitsemiseen.
Havaitseminen on eräs hyvän kommunikoinnin estävä muuri, koska havaitsemiskykymme mallintaa suodattimen tavoin meille tulevaa kommunikointia. Tämä voi tapahtua neljällä tavalla:
1) Valitseva esittäminen, esiintyminen - esitämme
itsemme haluamallamme tavalla
2). Valitseva huomio, huomiointi
3). Epäilyttävä lähde - epäilyksemme
kohteen suhteen
4) Huono lähettäminen - sanat saattavat tarkoittaa eri
asiaa meille. s. 185
8.Ryhmädynamiikka
82. Aiheen esittely
Useat uskovat, että ryhmässä työskentely on todistettavasti tehottomampaa, aikaavievempää, turhauttavampaa ja ajattelua monimutkaistavampaa. Eräissä tilanteissa ryhmä tekee riskaalimpia päätöksiä kuin yksilö.
Ryhmät ovat kuitenkin meille kaikille tuttuja. Kun ryhmiä ajatellaan, harva ymmärtää, että missä tahansa ryhmässä on aina vähintäin kahdenlaisia asioita toiminnassa. Ensiksikin on otettava huomioon, että ryhmällä on jokin olemassaolon syy tai tehtävä. Tätä kutsutaan ryhmän sisällöksi tai tehtäväksi (task issues). Toinen ja yhtä tärkeä asia liittyy siihen, miten ryhmä tekee sille kuuluvan muodollisen tehtävän. Tätä kutsutaan prosessointiasiaksi (psocess issues).
Tehtävä vs. Prosessi
kun tarkastelemme sitä, mitä ryhmässä puhutaan, me yleensä olemme tekemisissä tehtävän tai sisällön kanssa. Kun me pyrimme tarkkailemaan sitä, miten ryhmä hoitaa kommunikointia, me olemme kiinnittäneet tarkkaavaisuutemme prosessiin.
Kommunikointi
Eräs helpoin tapa tarkkailla ryhmän prosessia on tutkia
kommunikointimallia. s. 211
- Kuka kenelle, miten pitkään, miten usein?
- Kenelle
- Kuka puhuu kenen jälkeen, kuka keskeyttää kenet?
- Minkä tyylistä kommunikointia
käytetään?
9.Ongelmien johtaminen
92. Asian esittely
Monelle organisaatioiden tutkijoille ydin asia on tutkia ongelmanratkaisusysteemeitä. Usein kiinnitetään huomiota nimenomaan rutiinikysymysten ratkaisemiseen suhteessa päätavoitteeseen.
Ongelmanratkaisun luonne
1. Ensiksikin ongelman ratkaisu on periaatteessa kokemuksesta
oppimista.
2. Se sisältää ulkoisen maailman manipulointia ja
kontrollointia mentaalisen prosessin avulla
3. Se on luonteeltaan sosiaalinen prosessi. s. 242
- organisaatiossa on hankala löytää ongelmaa, joka ei
sisältäisi toisia ihmisiä. Ongelman ratkaiseminen
sisältää neljän seikan hallintaa:
a. oman ja toisten ajatusprosessin hallintaa
b. tietyn yhteistyön järjestämistä
c. ihmissuhteiden hallintaa
d. konstruktiivista konfliktin käyttämistä
organisaatioilmastossa, jolla poistetaan ihmisten ja ryhmien
välisiä tiedonjakoesteitä. s. 243
Ongelmanratkaisumalli, joka perustuu kokemuksesta oppimisen teorialle
1. Tilanneanalyysi: Mikä on tärkein ongelma?
2. Ongelma-analyysi: Mistä ongelmat johtuvat?
3. Ratkaisuanalyysi: Mikä on paras ratkaisu?
4. Toteutusanalyysi: Miten toteutamme ratkaisun? s.244
Tilanneanalyysi - arviointi ja prioriteettien asettaminen
Useimmat ongelmanratkaisutoimet alkavat siten, että ongelma on annettu - tilanne, tehtävä tai työ, joka vaatii huomiota.
961126 TÄSTÄ ALKAA YDINASIA TODELLISUUDEN JA ONGELMAN SUHTEEN, MUTTA MITEN SITÄ PAINOTETAAN: Mielestäni tässä on suurin virhe - todellisuutta ei tiedosteta eikä siten myöskään ongelmaa, koska jos ollaan em. tilanteessa eli annetussa ongelmassa, ollaan jo periaatteessa ratkaistu ongelma.
Tilanneanalyysin tehtävä on muuntaa annettu ongelma kohdattavaksi ongelmaksi sen tärkeyden mukaan. Rakenteellinen tärkeä ongelma johtuu yleensä siitä, ettei ole osattu käsitellä ei-rakenteellista takana olevaa ongelmaa - työmoraali, urakehitys, jne. Rakenteelliset ongelmat ovat toistuvia ja tietyllä tavalla rutiininomaisia ja niiden hoitamiseen on yleensä kehitetty menettelytapoja. Ei-rakenteelliset ongelmat puolestaan ovat uusia eikä niiden ratkaisuihin ole rutiineja, koska ne ovat usein esiintyviä ja monimutkaisia.
Siis taas monimutkaisuudella peitetään se, että kyse on ihmisen käyttäytymisestä, eikä sitä ymmärretä. Ilmeisesti tässä on kuitenkin eräs tapa tarkastella sitä, että yrityksillä on valmius tietyntyylisten ongelmien ratkaisemiseen (rakenteelliset), koska ne ovat konkreettisia, mutta ei taas valmiuksia toisentyyppisten ongelmien ratkaisemiseen, ei-rakenteelliset ongelmat. Nyt onkin mielenkiintoista tietää, ovatko jälkimmäiset aina edellisten taustalla ja mitä tämä tarkoittaa ongelmanratkaisu- ja todellisuudennäkemiskyvylle?
Kun ihmiset puhuvat ongelmista, he yleensä keskustelevat siitä tilanteesta, jollaiseksi he sen haluaisivat tulevan. Haluttuun päämäärään liittyvät prosessin arviointi. Jotta tämä olisi mahdollista arviointiprosessissa on ylitettävä ne esteet, jotka on löydettävissä useimmista organisaatioista eli avoin arvojen jakaminen. Ei pystytä olemaan esimerkiksi realistisia. Sitä mitä ihmiset toivovat, haluavat ja arvostavat pitäisi pystyä tarkastelemaan itsenäisesti todellisuudesta erillään, jotta ne pääsisivät kehittymään täysin. Kaksi muuta estettä arvioinnissa ovat ristiriidan pelko ja pelko siitä, että tulee eristetyksi. s. 246
Mitä nämä vaikuttavat ihmisten haluun nähdä todellisuus ja ongelmat, mikäli ne liittyvät hänen omaan työhönsä?
On helpompaa löytää yksimielisyys toimenpiteiden suunnasta kuin päästä sopimukseen toiminnan tavoitteista. Arvoista puhuminen johtaa keskustelun painotuksen ihmisen yksilöllisyyteen ja emotionaaliseen sitoutumiseen ja se vaikuttaa siihen, että näkökannat joutuvat nopeasti ristiriitaan. Tällainen konflikti on välttämätön todellisuuden löytämiselle, vaikka onkin yleistä, että johtajat haluavat paeta konflikteja, koska ne ovat epämiellyttäviä.
Mitä tämä vaikuttaa haluun nähdä todellisuus ja ongelma? Mitä jos johtaja on kuitenkin vähemmän "näkövammainen" kuin työntekijä tai ryhmä? Kuka rakastaa konflikteja ja pitää niitä hyvänä?
Eristyneeksi joutumisessa on yleensä kyse siitä, että henkilön näkemykset eroavat enemmistön näkemyksistä. Tämä johtaa helposti tiettyyn kangistumiseen ja "ryhmäajatteluun" ongelmatilanteessa.
Ryhmäajattelulla tarkoitetaan ilmeisesti sitä, että kukaan ei ajattele, mutta etsitään tietynlainen abstrakti päätös, josta ei ketään voi laittaa tilille.
Edellä mainituista syistä johtuen tehokas arviointiprosessi vaatii ympäristön, joka antaa turvallisuuden tunteen ja tukee yksilöllisyyttä.
Mistä ihmeestä sellaisen fyysisen ympäristön löytää vai tarkoitetaanko tässä psyykkistä ympäristöä? Jos on edellinen tulkinta, ollaan täysin hakoteillä. Taas jos on kyse jälkimmäisestä ollaan, oikealla tiellä, mutta ihmetystä herättää se, miksi käytetään ympäristösanaa, koska on kyse kuitenkin henkilön omasta sisäisestä ympäristöstä tai ensinnä mainitun ympäristön luomisesta sisäisesti eli kyse on yksinkertaisesti henkilökohtaisesta rohkeudesta ja avoimuudesta todellisuuden ja ongelman sekä ennen kaikkea toisten ihmisten edessä. Mitä se taasen tarkoittaa? Mistä sellainen ihminen löytyy? Miten sellaiseksi ihmiseksi tullaan?
Näyttää siltä, että ongelma-kohdassa ei kiinnitettäisi mitään huomiota todellisuuden ja ongelman havaitsemisongelmaan. Ilmeisesti se otetaan luonnollisena tapahtumana, joka aina onnistuu.
10.Moniryhmän työn johtaminen
Vaikka usein otaksutaan, että meidän käyttäytymisemme on pelkästään yksilöllinen asia - että vain henkilökohtaiset tekijät ovat vastuussa tietyn toiminnan takana - on yhä kasvava tutkimusten joukko, joka viittaa siihen, että ryhmän jäsenyydellä eli ryhmien välisillä suhteilla on suuri merkitys käyttäytymiseen varsinkin jos ne kilpailevat tai ovat konfliktissa keskenään. s. 281
Tässä on erittäin tärkeä asia, eli se miten ryhmä vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen ja miten henkilö vetää ryhmästä turvallisuutta itselleen. Joukossa tyhmyys tiivistyy on väärin. Sen sijaan pitäisi ilmeisesti sanoa, että joukossa normaali ajattelu tulee helpommin esille suuntautuakseen ryhmän ulkopuoliseen asiaan tai ihmiseen.
Ryhmien konfliktin erityispiirteet liittyvät ryhmän jäsenyyden aiheuttamiin vaikutuksiin henkilön käyttäytymiseen. Ihmisillä on voimakas tendenssi uskoa siihen, mitä toiset ryhmässä uskovat, vaikka se olisikin ristiriidassa ryhmän jäsenen omiin havaintoihin nähden. Ryhmä, johon kuulumme ja ennen kaikkea, johon meillä on suuri arvostuksellinen sidonnaisuus, antaa meille sellaista varmuutta, jota usein emme yksin saavuta. Hyväksymällä meidät ryhmä antaa meidän ikään kuin ymmärtää, että me olemme "ok" ja se poistaa suuren joukon niistä epäilyistä, joita meillä on oman identiteettimme suhteen. Hyväksyntää liittyy usein painosta tai painostuksen tunnetta, joka puolestaan on vahvistamassa sitä käyttäytymistä tai niitä arvoja, joita ryhmän oletetaan hyväksyvän ja pitävän hyvänä.
Mitä tämä aiheuttaa kyvylle nähdä todellisuus ja ongelmat sen ryhmän toiminnassa, johon me kuulumme?
Ryhmää kohtaan tunnettava sitoutuneisuus ja uskollisuus johtaa jäsentä myös arvostamaan heidän yhteisiä tavoitteita ja näkemyksiä. Tämä on totta varsinkin suhteessa toisiin ryhmiin. Se johtaa usein me-he-ajatteluun ryhmien välillä ja sillä on tapahan vahvistaa entisestään ryhmän yhteenkuuluvuutta ja uskollisuutta. Usein tästä tulee yksi suurimmista kompastuskivistä organisaatioiden uudelleenjärjestelyille. s. 282
Onko tämä mainittu kilpailullisuus aina paha asia? Ei välttämättä. On olemassa useita näyttöjä siitä, että se on auttanut yhteiskuntaa selviytymään.
Onko kyse ongelmien laadusta? Jos on kyse jonkun ryhmän hengissä säilymisestä tai organisaation uudelleenjärjestelyistä, onko tällä asialla erilainen vaikutus? Edellisessä tilanteessa se on hyvä jälkimmäisessä paha.
Eri ihmiset sietävät eri tasoisia konflikteja.
11.Erilaisuuden johtaminen
112. Asian esittely
Kulttuuri aikaansaa sen, että me näemme maailman eri tavalla. Uskomme teoriaan, joka sanoo, että käyttäytymisemme riippuu persoonallisuudestamme ja ympäristöstämme. Usein kuitenkin kulttuuritaustamme vaikutus käyttäytymiseemme jää huomiota vaille. Kulttuurin sanotaan olevan samaa ihmisyhteisölle kuin persoonallisuus ihmiselle. s. 302
Persoonallisuus muunnettuna yksilöllisyydeksi valottaa selvästi sitä, millainen merkitys sanalla on käyttäytymisemme ymmärtämiseen. Ihmiset ovat erilaisia. Tämä on väärä tulkinta, jos otetaan esille ihmisen perustavanlaatuiset sisäiset käyttäytymiseen vaikuttavat seikat. Keskeisin näistä on minän arvon mittaaminen ja epätietoisuus minä hyvyydestä itselle. Se johtaa kaikilla ihmisillä riittämättömyyden tunteeseen, joka heijastuu ajallisesti tähän elettävään hetkeen. Silloin ihmisen ongelman ratkaisuksi tulee toivo eli astuminen johonkin prosessiin, joka tuo paremman joko materiaalisen tai immateriaalisen tulevaisuuden. Toisaalta kaikki ovat samanlaisia siinä suhteessa, ettei heillä ole kykyä nähdä perusongelmaa eli sitä, ettei prosessi tuota kenellekään riittävää tulevaisuutta, vaan pyyteellinen tavoittelu jatkuu, kunnes saavutetaan henkilökohtainen pätemisen raja tai hauta.
Ydinkysymys kulttuurissa ja ympäristössä on, mihin se ihmisessä vaikuttaa? Vaikuttaako se ainoastaan em. asioiden yhteyteen liittyviin riittämättömyyden korjausvälineisiin vai itse asiaan? Jos se vaikuttaa vain asioihin, mutta pyrkimys on kaikilla sama, voidaanko silloin sanoa, että ihmiset ovat suuremmassa määrin samanlaisia kuin erilaisia?
Osa 3.JOHTAJUUS JA JOHTAMINEN
En painota tai nosta johtajuutta kovinkaan korkealle, koska sillä ei ole suurtakaan vaikutusta ihmisen sisäiseen motivointiin. Johtajuudella on periaatteessa vain yksi merkittävä osa siinä asiassa. Nimittäin, jos johto aikoo vaikuttaa motivaatioon ja oppivaan organisaatioon, sen on ymmärrettävä prosessi, jotta se voisi tukea sitä ja antaa ryhmille sellaisia tavoitteita, jotka on sidottu ryhmien sisäisiin normaaleihin tavoitteisiin, jotta ryhmä voisi sisäistää ne.
12.Johtajuus ja yrityskulttuuri
13.Johtajuus ja päätöksenteko
14.Johtajuus: Tehokas vallan ja vaikutusvallan käyttö
15.Valvonta ja employee-käsityksen kehittäminen
16.Suorituksen arvostaminen (sively)
162.Aiheen esittely
Suorituksen ylistäminen on usein johdon kaikkein epämiellyttävin tehtävä. Kuitenkin se saattaa olla johdon arvokkain työkalu suoritusten ylläpitämisessä ja parantamisessa.
Jos ajatellaan, että tällaisen positiivisen asian kommunikointi on vaikeata, miten silloin ymmärrettävissä sellaisen kommunikoinnin sujuminen, joka liittyy todellisuuteen ja ongelmaan? Johtaako tämä ajattelemaan, että ongelma otetaan näppärästi esiin vain, koska se voidaan katsoa jonkun toisen aiheuttamaksi organisaatiossa tai sitten se voidaan häivyttää aivan kuin savupilveen sanomalla, että MARKKINAT tai YMPÄRISTÖ ovat muuttuneet, ja se aiheuttaa ongelma, joka ei ole kenenkään organisaation ihmisen syytä, vaan jonkun abstraktin organisaatiota ympäröivän syytä. Jos jälkimmäinen asenne on totta, silloin on jo perustavan laatuinen virhe tapahtunut, ympäristön halutaan olevan muuttumattomassa tilassa ja siinä tapahtuva muutos on paha mörkö ja vaivan aiheuttaja. Jos kuitenkin ainut vakiintunut juttu on se, että ongelmia on aina, koska koko ajan ollaan kasvun ja kehityksen tiellä, silloin organisaation asenne on perusteellisesti vinoutunut.
On tehty rinnastus, että systeemi, jonka puitteissa annetaan ylistystä suorituksesta on samanlainen kuin vyön kiristäminen, ihmiset uskovat niihin, mutta eivät ole halukkaita toteuttamaan sitä itse. Kuitenkin, jos ko. systeemiä ei organisaatiossa ole, silloin kaikki toimenpiteen, jotka normaalisti sille nojaisivat, kuten palkankorotukset, ylennykset tai työsuhteen lopetukset eivät nojaa millekään objektiiviselle pohjalle. Ylistyssysteemi ei koskaan ole täysin objektiivinen, koska se nojaa inhimilliselle toiminnalle, mutta se nojaa kuitenkin edes organisaation pyrkimykselle arvioida työntekijöitä reilusti käyttäen standardoitua menetelmää.
Kun ajatellaan sitä, mitä tiedetään suorituksen ja palautteen korrelaatiosta, on ihmeellistä, miten moni organisaatio ei arvioi työntekijöitään systemaattisemmin.
Tässä on perustavanlaatuinen virhe tämän kirjoittajalta. Ylistys- tai palautesysteemiä ei pitäisi käyttää missään nimessä siten, että se rinnastetaan ARVIOINTIIN. Arvioinnissa on kyse aina hyvä-paha-teemasta. Jos nämä kaksi asiaa yhdistetään, silloin työntekijät rinnastavat positiivisen palautteen ja sen vastakohdan tuomion ja rangaistuksen. Palaute ei pelaa enää silloin niin hyvin ja yllättävästi itsetuntoa nostaen kuin, jos se on aivan itsenäinen asia.
Toinen tapa tarkastella palauteasiaa, on pohtia sitä, mitä työntekijä tuntee, jos on olemassa systeemi ja työntekijä on toiminut hyvin, mutta hän ei saa mitään palautetta. Työntekijä ajattelee, ettei hänen panoksellaan tai suorituksellaan ole väliä. Jotkut johtajat tuntevat epämukavia tunteita, kun he joutuvat arvioijan ja tuomitsijan rooliin.
Minkälaisia tuntemuksia johtaja saa, jos hän ei ole arvioimassa, vaan ylistämässä positiivisia suorituksia, "jakamassa mitaleja"?
On olemassa kiistattomia näyttöjä siitä, että sellaiset johtajat, jotka käyttävät palautetta ahkerasti hyödyntävät paljon tehokkaammin inhimillisiä voimavarojaan eli työntekijöitään. s. 439 Ollaan täysin varmoja, että suoritusten tarkkailu ja palautteen antaminen niistä on yksi tehokkaimmista tavoista parantaa suorituksia. Samalla voidaan asettaa myös uusia tavoitteita aivan kuin itsestään tuleville suorituksille ja siinä on kysymys ehkä kaikkein parhaimmasta tavasta motivoida työntekijöitä.
Viimeisessä lauseessa on taas ristiriitaisuus. Kirjoittaja on painottanut aiemmin, ettei johto nimenomaan motivoi ulkopuolisena työntekijöitä. Silloin lauseen pitäisi kuulua "ehkä kaikkein parhaimmasta tavasta auttaa työntekijää motivoimaan itseään". Mitä kyseinen lipsahdus tarkoittaa? Se on selvä viite siihen, että on normaalia ajatella johto motivoimassa työntekijöitä.
Lisäksi palaute palvelee monenlaisia muita funktioita työntekijöiden suhteen:
a. se lisää ihmisen omanarvontunnetta,
b. vähentää työntekijän epätietoisuutta
hänen omien tavoitteidensa ja muiden tavoitteiden suhteen,
c. se kertoo työntekijöille sen, mitkä organisaation
tavoitteet ovat kaikista tärkeimpiä,
d. Auttaa työntekijää hallitsemaan
ympäristöään ja saavuttamaan turvallisuuden ja
tyytyväisyyden tunteen.
Jos näistä funktioista ollaan tietoisia, silloin havaitaan, että ollaan tekemisissä sellaisten seikkojen kanssa, jotka ovat paljon tärkeämpiä kuin kuukausipalkka.
Kun johtaja on antamassa palautetta, hänen pitäisi päästä irti "jumala-asenteesta" ja asettua auttajan ja konsultin asemaan. Johdon auttajan ja konsultin rooli on erittäin selvä varsinkin palautetilanteessa. Ihanteellinen palautesysteemi sisältää seuraavat seikat:
a. antaa palautteen ja liittää siihen sanoman
siitä, miten se auttaa organisaation tavoitteita
b. auttaa johtoa antamalla tietoja, joita voidaan
käyttää palkkauksessa tai ylennyksiä
harkittaessa
c.. motivoida siten työntekijöitä pyrkimään
kohti tehokkaampaa toimintaa. s. 440
Osa 4.ORGANISAATION TEHOKAS JOHTAMINEN
17.Organisaation analysointi: Organisaatio avoimena
systeeminä
18.Organisaation muotoilu
19. Työn kuvaus ja työhön sitoutuminen
20. Muutosten johtaminen
21.Oppimiskokemusten keltaiset sivut
Original file name: 9611kolb
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters