Alvesson, M. (1990) On the Popularity of Organizational Culture. Acta Sociologica 33 (1), 31-46. (tulisiko organisaatiokulttuuria ylipäätään muuttaa)
Argyris, C. (1976) "Theories of Action That Inhibit Individual Learning. American Psychologist, 31, 9, September.
Argyris, C. (1976) Single-and Douple-loop Models in Research on Decisionmaking. Administrative Science Quaterly, 21, ss. 363-75.
Argyris, C. (1977) Double-loop learning in organization. Harvard Business Review, Sep-Oct, ss. 115-125
OO on prosessi, jossa havaitaan ja korjataan virheitä, jotka estävät oppimista. Single-loop oppimista tapahtuu, kun organisaatio oppii tekemään paremmin sen, mitä se tänään tekee. Double-loop-oppiminen on sellaista opimista, joka syntyy kyseenalaistamalla organisaation päämäärät ja politiikat. Se on sitä oppimista, jota täytyy tapahtua, jotta organisaatio menestyisi tulevaisuudessa. Double-loop-oppiminen on estynyt, koska organisaatiossa on jo "teoria käytössä", jonka mukaan informaatiota pantataan. Jotta yksilö voisi muuttaa käyttäytymistää, hänen täytyy muuttaa henkilökohtaiset, yksityiset olettamuksensa tai käytössä oleva teoria. Muuttaminen sisältää: (1) tulla tietoiseksi henkilökohtaisista olettamuksista; (2) ymmärtää miten nämä olettamukset estävät double-loop-oppimisen; (3) kehittää uusia olettamuksia oppimisen edistämiseksi ja (4) kehittää taitoja, joita on välttämätöntä omata, jotta voisi soveltaa sitä käyttäytymistä, joka seuraa uusia olettamuksia. Uusien olettamusten tarkoituksena on auttaa ihmisiä tuottamaan uutta pätevää tietoa, tehdä tietoon perustuvia muutoksia ja kehittää sisäistä sitoutumista suhteessa em. muutoksiin. Joten uusi malli, double-loop-oppimisen voima tulee (1) luotettavasta tiedosta; (2) kyvykkäistä ihmisistä ja (3) jatkuvasta päätösten tehon tarkkailusta.
Argyris, C. (1990) Overcoming Organizational Defences: Facilitating Organisational Learning, Boston: Allyn & Bacon. (LUETTU Svensk HandelsHögoskolans bibliotek)
Laajentaa puolustuskäyttäytymisen määritelmää. Kuvaa seitsemää "maailmanlaajuista virhettä", joiden johto uskoo rikkovan hyvän johtamisen periaatteita, vaikka he kuitenkin edelleen tekevät niitä. (1) Toimenpiteet, joiden tarkoituksena on lisätä ymmärtämistä ja luottamusta tuottavat usein ymmärtämättömyyttä ja epäluottamusta; (2) syytetään muita tai systeemiä huonosta päätöksistä; (3) organisaation tarmottomuus; (4) usein puuttuu ylöspäin suuntautuva kommunikointi vaikeiden asioiden osalta; (5) budjettipelit ovat välttämätön paha; (6) ihmiset eivät käyttäydy rationaalisesti, vaikka se olisi heidän etujensa mukaista ja (7) johtotiimi on usien myytti. Nämä johtuvat usein puolustuksellisesta järkeilystä. Kuusi askelta, joilla päästään organisaation puolustuksesta ovat: (1) tee arviointi ongelmista; (2) liitä arviot osanottajien todelliseen käyttäytymiseen; (3) näytä miten heidän käyttäytymisensä synnyttää organisatoorisia puolustusasetelmia; (4) auta heitä muuttamaan käyttäytymistään; (5) muuta niitä puolustusrutiineja, jotka synnyttivät vanhan käyttäytymisen ja (6) kehitä uusia organisaation normeja ja kullttuuria tukemaan uutta käyttäytymistä. Tarkoituksena ei ole säätää uusia lakeja vanhoja puolustusrutiineja vastaan, vaan ihmisten on tultava omatoimisiksi ja luotava organisaatiot, jotka palkitsevat vastuuntuntoista toimintaa.
Argyris, C. (1991) Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review 69 (3), 99-109. (Jul-Aug)
Se että on viksu antaa yleensä oikeuden toisten ihmisten syyllistämiselle ja syyttelylle, jotta virheet saadaan rationalisoitua pois. Samalla em. henkilöillä on erittäin tehokkaat puolustautumisasenteet. On olemassa merkittävä ero sen välillä, miten ihmiset ajattelevan toimivansa ja miten he todellisuudessa toimivat. Argyris nimeää tätä syvästi omaksutuksi teoriaksi tai teoriaksi-käytössä. Johtajien huipulla pitää arvioida ja muuttaa nämä teoriat, jotta he lopettaisivat puolustuksellisen järkeilyn ja havaitsisivat sen negatiiviset seurausvaikutukset. Vasta sitten he kykenevät oppimaan.
Argyris, C. (1992) Education for Leading-Learning. Organizational Dynamics 21 (3), 5-17.
Argyris, C. (1993) On Organizational learning. Cambridge, Mass: Blackwell.(tilattu 961216- LUETTU, käsittelee pelkkiä esteitä- Jyväskylän yliopiston kirjasto 150 067 6273)
Argyris, C. (1994) Good communication that blocks learning. Harvard Business Review 72 (4), 77-85. (Jul-Aug)
Väittää, ettei douple-loop-oppimista tapahdu organsiaatioissa lähinnä kahdesta syytä: (1) sosiaalisesta syystä - ihmiset eivät halua laittaa toisia ihmisiä edullisesti esille (tr: miehet rakentavat hierarkioita - jos mies tekee em. teon, hän asettaa kilpailijansa miehenä ylös) ja haluavat vällttää negatiivista esille asettamista; (2) psykologisesta syystä - ihmiset asennoituvat puolustuksellisesti kun haluavat välttää loukkaantumista, riskiä, nolostumista ja kyvyttömältä näyttämistä. Yhtiön kommunikointi voi toimia esteenä oppimiselle. Jos työntekijöitä käytetään "informaation tuottajina" ja johtoa "päätöksentekijänä", (tr: vielä pahempi, jos tt on vain toimintaohjeiden vastaanotta ja johto sekä tiedon kerääjä että päätöksentekijä oman ymmärtämänsä tiedon pohjalta) tämä voi luoda vääristymän joka suuntautuu henkilökohtaista oppimista ja sitoutumista vastaan. Keskittyminen ulkoisiin vastakohtana sisäisille palkkioille johtaa myös puolustusjärkeilyyn. Johdon on osoitettava käyttäytymisellään uuden tasoisen itsetietoisuuden, vilpittömyyden ja vastuuntunnon saavuttaminen, jos he haluavat saada työntekijät ajattelemaan sisäisesti motivoituneina jatkuvasti ja luovasti organisaation tarpeita sekä suhtautumaan organisaation eteenpäin menoon yhtä vakavasti kuin yhtiön johtaja.
Argyris, C. & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass: Addison-Wesley. (Luettu) (mainittu myös Pearn'in luettelossa - kirja keskittyy täysin kehittämään single-douple-loop-ajatusta)
Argyris, C. & Schön, D. (1996) Organizational learning II: theory, method and practice. Reading; Mass: Addison-Wesley. (tilattu 961216)
Argyris, C., Putnam, R. & Smith, D. (1985) Action science. Concepts, methods and skills for research and intervention (1 ed.) San Francisco: Jossey-Bass. (SAATU - OKL)
Atkinson, J. (1964) An introduction to motivation. Princeton, NJ: Van Nostrand.
Aronfreed, J. (1969) The concept of internalization. Teoksessa Goslin, D. (toim.) Handbook of socialization theory and research (ss. 263-323). New York: Rand-MacNally.
Ashby, W. R. (1956) Self-Regulation and Requisite Variety. Teoksessa Ashby, W. R. Introduction to Cybernetics. London: Wiley. (Garratt)
Barabba, V. P. & Zaltman, G. ( 1991) Hearing the Voice of the Market: Competitive Advantage through Creative Use of Market Information. Boston: Harvard Bussiness School Press. (Slate - tilaus kirjoitettu 961206)
Bateson, G. (1979) Mind and Nature on Necessary Unity. New York: Ballantine.
Berlyne, D. (1966) Curiosity and exploration. Science, 153, 25-33.
Bohm, D. (1985) Unfolding Meaning. New York: Routledge & Kegan Paul Inc.
Botkin, J., Elmandjra, M. & Malitza, M. (1979) No Limits to Learning. Elmsford NY: Pergamon Press.
Brooks, A. (1993) Collective team learning in work organizations. HRD Professors' Network 1993 Conference Proceedings. Atlanta, Georgia.
Brophy, J. (1981) Teacher praise: A functional analysis. Review of Educational Research, 51, 5-32.
Cagelosi, V. E. & Dill, W. R. (1965) Organizational learning, observations toward a theory. Administrative Quartertly 10, 175-203. (tr-valintaa - teoriaa)
Carré, P. & Pearn, M. (1992) L'Autoformation dans l'Enterprise. Paris: Editions Entente.
deCharms, R. (1976) Enhancing motivation. New York: irvington Publishers.
deCharms, R. (1984) Motivation enhancemet in educational settings. Teoksessa Arms, R. & Ames, C. (toim.) Reseach on motivation in education, Vol 1: Student motivation, (ss. 275-310). New York: Academic Press.
Covington, M. & Omelich, C. (1979) Effort: The double-edged sword in school achivement. Journal of Educational Psychology, 71, 169-182.
Crossan, M. M., Djurfelt, L., Lane, H. W. & White, R. E. (1994) Organisazional learning - dimensions for a theory. Teoksessa Western Business School, The University of Ontario, Working papers Series No. 94-09R. London, Canada: Western Business School. (ei ole teoriaa, käsitteistöä)(tilaus kirjoitettu)
Deci, E. (1975) The effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105-115.
Dixon, M. N. (1994) The Organizational Learning Cycle: How we can learn collectively. London: MacGraw-Hill. (LUETTU- Lahden kaupunginkirjasto, maakunnankirjasto)
Dodgson, M. (1993) Organizational Learning: Review of some literatures. Organization Studies 14, 375-394.
Keskustelee kahdesta usein esille otettavasta organisaation oppimiseen vaikuttavasta seikasta kilpailusta ja teknisestä muutoksesta. Hänen mukaansa, koska oppiminen on dynaamista ja integroivaa luonteeltaa, se omaa arvokasta anlyyttistä merkitystä. Oppiva organisaation on hänen mielestään sellainen yhteenliittymä, joka menee "luonnollista oppimista" pitemmälle ja systemaattisesti oppimaansa käyttäen menee pitemmälle kuin pelkkään opin soveltamiseen..
Dodgson, M. (1993a) Learning, Trust and Technological collaboration. Human Relations 46 (1), 77-93.
Freire, P. (1970) Pedagogy of the Oppressed. Harmondswort: Penguin.
Friedlander, F. (1984) Patterns of Individual and Organizational Learning. Teoksessa Srivastva, S. (toim.) The Executive Mind, New Insights on Managerial Thouhts and Action, ss. 192-220. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Frost, P., Moore, I., Louis, M., Lundberg, C. & Martin, J. (toim.) (1991) Reframing Organizational Culture. Newbury Park: Sage Publications.
Gagliardi, P. (1986) The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework. Organizational Studies 7 (2), 117-134. (Toiset tutkijat ottavat mukaan myös syvempiä ja pysyvämpiä tasoja, perusarvoja ja -oletuksia)
Gagné, R. M. & Glaser, R. (1987) Foundations in learning research. Teoksessa Gagné, R. M. (toim.) Instructional Technology: Foundations, ss. 49-83. Hillsdale NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Garratt, R. (1990) Creating a Learning Organization: A Guide to Leadership, Learning and Development. Cambridge: Director Books.
Työstään johtajien kanssa Garratt on saanut aiheen esitellä viisi ehtoa organisaation tukkeutumisen purkamiselle: (1) selvä yrityksen huipputiimin stateginen rooli; (2) aikaa ja tilaa huipputiimille miettiä rooliaan; (3) luoda todellinen tiimi huipulle; (4) delegoida ongelmanratkaisutoiminta operatiiviselle tasolle ja (5) halu hyväksyä se, että oppiminen on jatkuvaa. Johdon rooli on luoda ilmasto, jossa ihmiset voivat oppia oppimaan työn kautta ja siirtämään oppimansa sinne, missä sitä organisaatiossa tarvitaan. Hän muotoilee viisi ehtoa sellaiselle ilmapiirille: (1) sen oivaltaminen, että oppiminen on kehäprosessi; (2) erilaisten politiikka-, strategia- ja toimintaroolien hyväksyminen; (3) vapaa autenttisen informaation virtaus; (4) ihmisiä arvostetaan oppivan organisaation avainvoimavarana, ja (5) informaation uudelleenraamittamisen taito strategisella tasolla.
Garrat, R. (1994) Learning Organization and the Need for Directors who think. London: Harper-Collins. (LUETTU)
Käsitellään ei-suorittavaa johtajaa. Organisaatiot eivät määrittele sitä mitä he odottavat johtajansa suorittavan eikä ole olemassa mitään tarkempia ylimmän johdon kehittämisohjelmia. Johtajista tuleekin helposti kehityksen esteitä. Hän kuvaa kymmenen tärkeätä piirrettä johtajassa: (1) ei keskity joihinkin erikoistehtäviin, vaan tehtävien linkkeihin; (2) omaksuu integroidun näkemyksen koko businesstoiminnan menestyksestä; (3) delegoi ja valmentaa; (4) antaa alaisilleen tukea silloin kun he sitä tarvitsevat; (5) on vähemmän polittiikantekijä organisaation sisällä, mutta enemmän polittisesti tietoinen ulospäin; (6) oppii olemaan kyvykäs johtajan tosiroolissa; (7) tasapainottaa suorituksellisuutta ja huolenpidon; (8) tarkastelee oranisaatiota kuin osakkeenomistaja yrityksen sisällä; (9) oppii suunnittelemaan tulevaisuutta sen sijaan että on reagoimassa siihen ja (10) näyttäytyy sellaisena, että hänellä on aikaa ajatella.
Garvin, D. A. (1993) Building a learning organiszation. Harvard Business Review 81 (4), 78-91. (tr - valinta - millä edellytyksillä rakennetaan)
Kirjoittajan mukaan pitäisi pystyä menemään hienojen ja suurien teemojen ohi ja katsoa tavanomaisia, pieniä käytännön tehtäviä. Hänen mukaansa oppiva organisaatio tarkoittaa sellaista kokonaisuutta "joka on kykenevä luomaan, hankkimaan ja siirtämään tietoa ja muuntamaan käyttäytymistään uuden tiedon ja näkemysten mukaan". Hän ehdottaa viittä käytännönohjetta, joita hän pitää oppivan organisaation rakennuspalikoina: (1) systemaattinen ongelmanratkaisu; (2) uusilla lähestymistavoilla kokeilu; (3) oppiminen menneisyyden kokemuksista; (4) oppiminen toisilta ja (5) tiedonsiirto. Hänen mukaansa oppimista täytyy voida mitata ja ehdottaa oppimisen tarkkailua: (1) kognitiivisesti ja asenteellisesti; (2) käyttäytymisen kautta; (3) suorituksen parantumisen kautta. Antaa käytännön esimerkkejä.
de Geus, A. (1988) Planning as Learning. Harvard Business Review. (Mach-April). (Senge 1994 s. 11)
Godkin, I. & Montano, C. B. (1991) Organizational learning. Philippine agrarian reform under martial law. Organizational Studies 12 (1), 29-47
Gummerson, E. (1991) Qualitative Methods in Management Research. Newbury Park: Sage.
Haavisto, T. (1994) Ajatuksia työorganisaatioiden kehittämisestä. Julkaisematon käsikirjoitus. ABB Oy.
Handy, C. (1992) Managing the Dream: The Learning Organization. London: Gemini Consulting.(tilaus kirjoitettu 961202- ei saatu)
Kuvaa oppivan organisaation perustaa seuraavasti: ydin on kyvykkyyden olettamus, jonka mukaan jokainen yksilö toimii lähellä kykyjensä rajaa minimivalvonnalla. Jotta tätä tuettaisiin, on välttämätöntä luoda uteliaisuuden, anteeksiantamuksen, luottamuksen ja yhteisyyden tunteen ilmapiiri. Keksittyy oppimiseen pyörään, joka muodostuu neljästä elementistä: (1) kysymyksistä; (2) ideoista; (3) testeistä; (4) heijastumista. On olemassa viisi periaatetta, jotka pitävät pyörän pyörimässä: (1) avustusraha; (2) klubit ja kongressit; (3) horisonttaali fast-tracks; (4) itsetunto - self-enlightenment; (5) satunnainen oppiminan, tilanneoppiminen. Johtajan rooli on pyörän pyörittämisessä ja se voidaan toteuttaa seuraavasti: (1) visio; (2) rohkaisu; (3) esimerkki. Hänen mukaansa organisaatiolla ei ole muuta mahdollisuutta kuin oppia, jos ne aikovat menestyä myös tulevaisuudessa, joka on ennustamaton.
Tässä on hyvä pyörä-vertaus ja sen liittyminen liikkeeseen ja kuka sitä liikuttaa tai rasvaa. Lisäksi on hyvää kyvykkyys-asia, ilmapiiriin liittyvät sanat, jotka poistavat IT-jutun sekä lopuksi, ettei ole muuta mahdollisuutta. Pyörän elementtejä voisi tutkia tarkemmin. Pyörittämisasia on hyvä. Se on totta nimenomaan siksi, että jos toiset sen tekevät, niin kilpailijan on seurauttava, mikäli se on antamassa kilpauluetua.
Hodgetts, R. M., Luthans, F. & Lee, S. M. (1994) From Total Quality to Learning to World-Class. Organizational Dynamics 22 (3), 5-18. (ihanneorganisaation piirteitä)
Honey, P. (1991) The learning organization simplified. Training and Development, July, ss. 30-33.
Oppivan organsiaation luominen vaatii kaksi asiaa ihmisltä: (1) ottaa vakavasti jatkuva parantuminen; ja (2) aktiivisesti rohkaista toisia samalla tasolla ja vaikutuspiirissä olevia työkumppaneita tekemään samoin. Onnistuminen on todennäköisempää, jos viisi seikkaa on jatkuvan parantumisen taustalla: (1) oppiminen on hyvä asia; (2) hyvänlaatuinen oppiminen on tarkoituksellista eikä sitä jätetä sattuman varaan; (3) oppiminen on jatkuvaa; (4) oppiminen yhdessä tapahtuu paremmin kuin yksin; (5) oppiminen ei ole suurelle osalle organisaatioita tietoista toimintaa ja se voidaan hoitaa käyttäytymistieteiden antaminen vinkkien avulla. (1) valitse oppimiskäyttäytyminen rohkaisun kohteeksi; (2) huomioi tärkeät seikat, jotka toimivat liipaisimena ja ne seikat jotka vahvistavat oppimiskäyttäytymistä; (3) pidä huoli että liipasin ja vahvistus toimivat ja sitä seuraa haluttu oppimiskäyttäytyminen.
961202 Mielenkiintoinen ristiriita syntyy siitä, että ihmiset ovat riittämättömiä itselleen ja siksi kehitysuskovaisia, mutta eivät halua nähdä itseään silti huonona vaan haluavat olla toiveikkaasti tiellä kohti parempaa, joka luonnollisesti ei toteuta tätä ihmisen toivetta kuin hetken ja taas ihminen on em. prosessissa. Siis ihminen ei pyri tulevaan parempaan siksi että nykyinen minä olisi huono tai että ihminen olisi riittämätön vaan, ollaan liikkeellä positiivisella mielellä paremman toivossa.
Mitä tämän oivaltaminen tekeisi oppimiselle?
Huber, G. P. (1991) Organizational learning: the contributing processes and the litteratures. Organization Science 2 (1), 88-115. (tr - valinta - kirjallisuuskokoelmako)
Hunt, J. McV. (1965) Intrinsic motivation and its role in psychologial development. Teoksessa Levine, D. (toim.) Nebraska symposium on motivation (Vol. 13; ss. 189-282) Lincoln: University of Nebraska Press.
Isaacs, W. N. (1993) Taking flight: Dialogue, collective thinking, and organizational learning. Organizational Dynamics 22 (2), 24-39 (tr - valinta - kollektiivinen ajattelu-teema)
Johnson, D. W. & Johnson, R. T. (1989) Cooperation and Competition: Theory and Research. Edina MN: Interaction Books Company.
Jones, A. M. & Hendry, C. (1992) The Learning Organization: a Review of Literatur and Practice. London: HRD Partnership.
Kirjallisuuden tarkastelulla etsitään vastausta viiteen kysymykseen: (1) mikä on oppiva organisaatio; (2) millainen on oppiva organisaatio teoriassa ja käytännössä; (3) miten oppiva organisaatio luodaan; (4) mitä hyötyjä sen omaksumisesta saadaan; (5) mitä käytännön muutoksia tarvitaan oppivan organisaation omaksumisessa. Oppiva organisaatio-käsite on vaativa, koska se edellyttää organisaation ajattelevan eri tavalla eikä vain sitä, että tehdään asiat eri tavalla. Ensimmäinen askel on luoda "mitä voisi olla" poistamalla esteitä oppimiseltä organisaatiossa. Tästä lähtien he kuvaavat viisi vaihetta, joiden läpi oppivan organisaation pitää mennä: (1) perusta; (2) muotoilu; (3) jatkuvuus; (4) muodonmuutos - transformation; (5) lopullinen muuttuminen - transfiguration. Heidän mielestään on olemassa viisi avaintekijää oppivan organisaation luomisessa: (1) tiimioppiminen; (2) voimarakenteen muuttaminen; (3) muutoksen johtaminen; (4) vision antaminen; (5) huolen osoittaminen sosiaalisista ja eettisistä asioista.
Kagan, J. (1972) Motives and development. Journal of personality and social Psychology, 22, 51-66.
Karlöf, B. & Östblom, S. (1993) Benchmarking. Tuottavuudella ja laadulla mestariksi. Jyväskylä: Weiling+Göös. (Oppivan organisaation peruselementtejä)(tilaus kirjoitettu)
Kauppinen, T. J. & Ogg, A. J. (1994) Visiosta tuloksiin: Johtaminen organisaation kilpailuvalttina. Helsinki: Otava.
Kekäle, J. (1993a) Yliopiston ainelaitoksen organisaatiokulttuurit. Lisensiaatin tutkimus. Joensuun yliopisto, psykologian laitos.
Kekäle, J. (1993b) Organisaatiokulttuurin tutkimuksen kolme näkökulmaa. Psykologia 28, 320-327.
Kekäle, J. (1995) Organizational and Leadership Cultures within University Departments. Hallinnon tutkimus/Administrative Studies 14 (2), 100-111.
Kiechel III, W. (1990) The organization that learns, Tortune, 12 Mar, ss. 75-77.
Vanha organisaation kontrolli-komento-malli ei ole kyllin nopea, innostunut, älykäs tai herkkä, jotta se menestyisi tulevaisuudessa. Oppiva organisaation on potentiaalinen tie menestykseen. Se antaa uuden kyvykkyyden, selvät rooli keskijohdolle ja yltiöpäisen rohkeat tavoitteet kommunikoinnille - ihmisten organisaatiossa on osattava puhua asia sellaisina kuin ne ovat. Oppivassa organisaatiossa on useita seikkoja, jotka tekevät siitä vaikean: (1) ottaa vakavasti jatkuvan kehittymisen ajatuksen; (2) ymmärtää eron oppimisen ja koulutuksen välillä; (3) tiedostaa ja osaa käyttää hyödyksi erilaisia oppimistapoja; (4) yhdistää yksittäisten ihmisten tarpeet organisaation tarpeiden kanssa yhteen; (5) pystyy katsomaan yli toimintarajojen; (6) asettaa toimintojen välisiä projektitiimejä; (7) antaa keskijohdolle valmentajan tehtävän; (8) auttaa ihmisiä puhumaan vapaasti mm. siitä mitä he ovat oppineet. Honda voisi olla oppiva organisaation. Johtaja sanoo: Hondan filosofia on ELÄMÄNTAPA. Sitä kuvaavat sanat: läheisyys, kommunikointi ja suoruus kaikilla tasoilla.
Ydin ei ole niinkään 8 kohtaa kuin se, että on vaikeata tehdä - keksi parempia.
Kinnunen, J. (1992) Kysin johtaminen ja kulttuuri muuttuvassa toimintaympäristössä. Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin julkaisuja No 4/1992. Kuopion yliopistollinen sairaala, Hallintokeskus.
Kolb, D. A. (1985) Learning styles and disciplinary differences. Teoksessa Arthur W. Chickering & al. (toim.) The modern American college. San Francisco: Jossey-Bass. (kokemusperäisen oppimisen mallia)(LUETTU)
Kolb, A. David, Rubin, M. Irwin & Osland, Joyce, 1991. Organizational behavior: an experiential approach. London: Prentice-Hall.
Kortteinen, M. (1992) Kunnian kenttä. Suomalainen palkkatyö kulttuurisena muotona. Helsinki: Hanki ja jää.
Kuittinen, M., Enkenberg, J. & Gustafsson, M. (1995) Mitä on oppiva organisaatio? Artikkeli esitetty julkaistavaksi Hallinnon tutkimus-lehdessä.
Lehtinen, E., Kinnunen, R., Vauras, M., Salonen, P., Olkinuora, E. & Poskiparta, E. (1990) Oppimiskäsitys koulun kehittämisessä. Helsinki: Kouluhallitus.
Lessem, R. (1991) Total Quality Learning: Building a Learning Organization, Oxford: Basil Blackwell. (tilauslappu kirj. 961202)
Väittää, että 21. vuosisadan dominoivat tekijät organisaatioissa ovat LAATU ja OPPIMINEN. Lännen laadun johtajat ovat omaksuneet teknologian , mutta eivät laadun henkeä. Oppiminen on tuottavan toiminnan sydän. Laatu ja oppiminen ovat siis yhteydessä toisiinsa aivan samalla tavalla kuin molemmat liittyvä yhteen ajattelun, tunteen ja toiminnan verkkoon. Oppiminen on prosessi ja laatu on lopputulos. Laatu ja oppiminen on sidottu toisiinsa suuremmassa määrin silloin, kun on puhe kokonaislaadun oppimisesta - total quality learning. Kirjan rakenne lähtee kolmesta oppimisen perusareenasta liikkeelle: (1) ajatteleminen; (2) tunteminen; (3) toimiminen. Näiden yhdistäminen johtaa seitsemään erilaiseen oppimistyyliin, jotka muodostava koko oppimisen alueen. Kirjoittajat käyttävät näitä tyylejä kertoessaan, miten johto voi kehitää sekä itseään (havaitse tyylisi, kehityä itseäsi johtajana, seitsemän elämänpolkua, arvostuksesta mestariksi, ITSENSÄ TUNTEMINEN kokonaisuudessa, as a whole) että liiketoimintaa (liiketoimintojen muuntaminen, LIIKETOIMINNAN YDIMEN YMMÄRTÄMINEN, keksiminen) kohti kokonaislaadullista oppimista. Esitetyt kaksi toimintaa (itse ja liiketoiminta) ovat oppivan organisaation perusta.
Tässä ehkä on sitä jotain, eli sitä, missä esteet todella ovat - eli kyse voi olla siitä, ettei ihminen ajattele selkeästi ja sitoudu huippuhyviin ideoihin kuten OO, koska hän on tuntevinaan, ennustustunteena jotain pahaa, muutosta, turvattomuutta, huonommuutta eli minään liittyvää asiaa, jota hän ei ole valmis kohtaamaan ja sen takia toiminta jää toteutumatta.
Lonka, K. & Lonka, I. (1991) Aktivoiva opetus. Tampere: Kirjayhtymä.
Nicholls, J. (1979) When a scale measures more than its name denotes: The case of the test anxiety scale for children. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 44, 976-985.
Nicholls, J. (1983) Conceptions of ability and achievement motivation: A theory and its implications for education. Teoksessa Paris, S., Olson, G. & Stevenson, H. (toim.) Learning and motivation in the classroom (ss. 211-237). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Maehr, M. (1982) Motivational factors in school achievementl. Paper commissioned by the National Commission on Excellence in Education (NIE 400-81-0004, Task 10)
Maehr, M. (1983) On doing well in science: Why Johnny no longer excels; Why Sarah never did. In S. Paris, G. Olson & H. Stevenson (toim.) Lerning and motivation in the classroom. (ss. 179-210. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Marsick, V. J. (toim.) (1987) Learning in the Workplace. London: Croom Helm.
Sisältää kaksi erityisen käyttökelpoista asiaa. Kymmenen oppimisen periaatetta työpaikalla, jonka mukaan työntekijät: (1) osallistuvat vapaasti ja täysillä yhteiseen ongelmaratkaisuun; (2) jakavat progressiivisesti päätöksenteon; (3) näkevät oman työnsä kaikilta tahoilta; (4) kysyvät kysymyksiä ja saavat paikkansapitävää ja huomaavaista palautetta ja ymmärrystä osakseen; (5) ajattelevat kriittisesti ja järkevästi sekä asettavat perusolettamukset kyseenalaisiksi; (6) kokevat ilman kärsimystä vakavatkin seuraamukset; (7) tutkivat päivittäistä toimintaansa ja käyttävät sitä omaan oppimisen oppimiseen; (8) kunnioittavat toinen toistensa ihmisarvoa; (9) tuntevat itsensä vapaiksi tavoitella itse-ohjautuvaa oppimista; (10) heitä autetaan oppimaan ohjauksen, valmentamisen ja pienryhmätyöskentelyn avulla. Lisäksi kirjassa mainitaan yhdeksän oppimisympäristöön liittyvää seikkaa: (1) heijastaminen työhön; (2) tietoinen päämäärien, normien ja arvojen arviointi; (3) osataan asetettaa ongelma ja ratkaista se; (4) kokeileminen ja asioiden tutkiminen johtaa uuteen toimintatapaan; (5) käytetään tiimi- ja ryhmäjohtamista; (6) omanarvontunteen, itsensälöytämisen ja itseen suntautuvan suoruuden lisääntymistä; (7) arvo annetaan koko persoonalle sekä tuntemuksille että emootioille oppimistilanteessa; (8) painoa pannaan sisäiselle motivaatiolle; (9) edistetään jatkuvaa, epämuodollista ja työhön liittyvää oppimista.
McClellan, J. (1983) Toward a general model of collective learning: A critique of existing models of specific social systems and a sketch of a model for social systems in general. University of Massachusetts.
McClelland, D. (1961) The achieving society. New York: The Free Press.
McClelland, D. (1971) Motivational trends in society. New York: General Learning Press. (tr-arvio ariheesta)
McClelland, D. (1978) Managing motivation to expand human freedom. American Psychologist, 33, 201-210. (tr-arvio ariheesta)
Nonaka, I. (1991) The knowledge-creating company. Harvard Business Review 69 (6), 96-104.
Monet yritykset ovat informaation käsittelykoneita eivät informaation luontikoneita. Voivat ottaa oppia japanilaisista organisaatioista ja niiden informaation luontiin tähtäävästä toiminnasta, joka on usein tiedostamatonta, sanatonta ja erittäin subjektiivista - näkemyksiä, intuitiota ja vainuja. Niitä tuottavat kaikki työntekijät. He antavat oivalluksensa yleiseen testaukseen ja organisaation käyttöön. Informaatiota luova yhtiö rohkaisee jatkuvasti prosessia, jonka avulla tieto tehdään kaikkien saataville (sanallisesti), jotta he voisivat käyttää sitä merkitysjärjestelmässään. Sanallistaminen on kolmivaiheista, ja siinä käytetään (1) metaforia; (2) analogeja (vastaavuus) ja (3) mallintamista. Tarkoituksena on synnyttää tiedon yltäkylläisyyden tila. Uusi tieto on analysoitava sekä laadullisesti että määrällisesti.
Pearn, M., Roderick, C. & Mulrooney, C. (1995) Learning Organizations in Practice. London: McGraw-Hill. (LUETTU - Tamp. yliop. kirjasto- Hämeenlinnan op.koul.lait.kirj)
Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. & Welshman, G. (toim.) (1990) Self-Development in Organizations. London: McGraw-Hill.
Itse-kehittäminen tarkoittaa vapauden ja vastuun ottamista siitä, mitä, miten ja milloin kehitetään.
Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991) The learning
company. A stategy for sustainable development. London: MacGraw-Hill.
(ilmapiiri, jotka rohkaisee yksilöitä oppimaan ja
kehittymään kykyjensä mukaan. Tällainen
organisaatio laajentaa sitä asiakkaisiin)(tilaus
sisällä (Luettu- lähtee liikkeelle
hyvästä ei esteistä)
)
Käyttävät mieluummin oppivan yrityksen nimitystä. Oppivassa yhtiössä näkyy seuraavia merkkejä: (1) strategia oppimiskeskeinen; (2) osallistuva politiikan muotilu; (3) tiedottava; (4) formatiivinen tilinpito ja kontrolli; (5) sisäinen vaihto; (6) joustava palkitseminen; (7) kyseenalaistavat rakenteet; (8) linjalla työskentelevät työntekijät toimivat ympäristön skannaajina; (9) yrityksen sisäinen oppiminen; (10) oppimisilmasto; (11) kaikkien itsensä kehittäminen. Näitä käytetään viidellä yrityksen päätoiminta-alueella: strategiaan, sisäänpäin katsomiseen, rakenteisiin, ulospäin katsomiseen ja oppimismahdollisuuksiin.
Peters, T. (1989) Luova kaaos 1. Jyväskylä: Rastor.
Revans, R. (1983) ABC of Action Learning. London: Chartwell-Bratt.
Revans, R. W. (1982) Origins and Growth of Action Learnign. Bromley: Chartwell-Bratt.
Revans, R. W. The ABC of Action Learnining. International Foundation of Action Learning, 46 Carlton Road, London SW 14 7RJ. (GARRATT)
Rotter, J. (1966) Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 1. (Koko No. 609).
Rousseau, D. (1990) Assessing Organizational Culture: The Case for Multiple Methods. Teoksessa Schneider, B. (toim.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass. (Toiset tutkijat ottavat mukaan myös syvempiä ja pysyvämpiä tasoja, perusarvoja ja -oletuksia)(tilaus kirjoitettu LUETTU- HKKK 1992:64351)
Salo, P. (1994) Yrkesläroanstalter som lärande organisationer. Forskningsplan. Åbo Akademi. Samhälls- och vårdvetenskapliga fakulteten, Pedagogiska institutionen.
Shafritz, J. M. & Ott, J. S. (1987) Classics of Organization Theory. Kingsport: Brooks/Cole Publishing Company. (Organisaatiokulttuuri on oppivan organisaation tavoin monimerkityksinen - tulisiko organisaatiokulttuuria ylipäätään muuttaa)(LUETTU)
Schein, E. H. (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. (Laajin ja integoiduin organisaatiokulttuurin rikoitus, ks. Shafritz, OKL:ssä- LUETTU)
Schein, E. H. (1987) Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weiling+Göös. (Savonlinnassa)
Schein, E. H. (1993a) How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room. Sloan Management Reviw 34 (2), 85-92. (Winter)
Schein, E. H. (1993) "How can organizations learn faster?
Tunnistetaan kolmenlaista erilaista oppimista ja esteet niille kaikille: (1) tiedon kerääminen ja sisäinen näkemys; (2) tavat ja taidon oppiminen; (3) emotionaalinen ehdollistaminen. Ehdotetaan, että muutoksen pelkoa voidaan hallita. Ensimmäisenä askeleena on antaa todisteita, jotka kumoavat nykyisten, vallassa olevien tekemistapojen pohjan. Toinen askel on luoda ahdistusta sen suhteen, mitä seuraa, jos tällä linjalla jatketaan. Eli, jos ei olla valmiita oppimaan uutta vain sen vuoksi, että se on vaikeata tai että siinä revitään entistä hajalle. Kolmas askel on, psykologisesti turvallisen ympäristön luominen - kokeiluympäristö uudelle, antamalla tukea, rohkaisua palkitsemalla oikeaan suuntaan tapahtuvaa liikettä ja luomalla normit, jotka tekevät virheiden tekemisestä ja kokeilemisesta luvallista sekä laillista. Ehdotetaan kahdeksaa käytännön askelta auttamaan organisaatiota oppimaan nopeammin: (1) johtajien on opittava itse uutta; (2) luovata muuttuneita johtoryhmiä; (3) ohjauskomiteoiden on käytävä lävitse omia oppimisprosessejaan; (4) ohjauskomitean on perustettava organisatorisia oppimisprosesseja; (5) ohjauskomitean on perustettava tehtävä-, iskuryhmiä luomaan muutokseen tähtääviä erikoisohjelmia; (6) iskuryhmien on opittava miten opitaan; (7) ohjauskomitean on oltava kommunikointiyhteydessä koko prosessin läpiviemisen ajan; (8) on asetettava mekanismit, jotka tukevat jatkuvaa oppimista.
Nopeammin tarkoittaa minusta niitä kohtia, joissa kerrotaan nimeomaan kvasi-menetelmistä. Toisaalta nopeutus vaatii nimenomaan johdon rajua uudistumista oppimisen kautta.
Schein, E. H. (1993b) On Dialogue, Culture and Organizational Learning. Organizational Dynamics 22 (2), 40-51.
Schon, D. A. (1979) Organizational lerning. Teoksessa Morgan, G. (toim.), Beyond Method: Strategies for Social Research. ss. 114-127. Newbury Park CA: Saga.
Senge, P. M. (1990) The leader's new work: Building learning organizations'. Sloan Management Review, Fall, ss. 7-22.
Lainaa suuren vakuutusyhtiön pääjohtajan lausetta: "Jos oppiva organisaation on niin kova juttu, niin miksi ihmiset eivät luo sellaista?" Vastaus on johtamisessa - leadership'issä. Ihmisillä ei ole oikein käsitystä siitä, millaista sitoutumista oppivan organisaation rakentaminen vaatii. Serge puhuu siitä, mitä piirteitä johtajilta vaaditaan. Johtajat ovat suunnittelijoita, opettajia ja tarjoilijoita. He tarvitsevat uusia taitoja - kykyä rakentaa yhteinen jaettava visio - tuoda pintaa ja haastaa entiset henkiset mallit. Lyhyesti johtajan täytyy olla vastuussa sellaisen organisaation rakentamisesta, jossa ihmiset jatkuvasti laajentavat kykyään rakentaa omaa tulevaisuuttaan. Hän esittää viisi oppimisperiaatetta: (1) systeemiajattelu; (2) henkilökohtainen tieto ja taito - mastery; (3) henkiset mallit; (4) yhteisen jaetun vision rakentaminen; (5) tiimi-oppiminen.
Minusta kyse on päin vastoin siitä, että johtajat ovat oivaltaneet tiedostamattomasti tai tietoisesti, eivätkä edes ryhdy siihen, vaikka se antaakin kaikki maallisen ja henkisen hyvän.
Senge, P. M. (1990) The fifth discipline. The arts and practice
of the learning organization (1 ed.) New York: Doubleday Currency.
(konsulttien oma kirja - perusyksikkö ei kuitenkaan ole
yksilö - tilattu- LUETTU Helsingin kaupungin kirjasto 3 0091
00713 4961)
Senge, P. M. 1990. The Fifth Discipline.
Senge, P. M. et. al. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook. London: Nicholas Brealey. (OKL:stä lainattu)
Ihmeellinen kirja. Se rakentuu viiden periaatteen ympärille ja tarjoaa useita malleja ja välineitä, joiden avulla voidaan rakentaa oppiva organisaatio. Se vastaa moniin niistä kysymyksistä, joita edellinen kirja (1990) synnytti. "Tämä on hienoa, mutta miten alkuun?" Teoreettisella puolella kehitetään "deep learning cycle in the domain of enduring change". ja sen yllä olevaa "implicate order" liittyy ihmisen korkeamman tason oppimiseen.
Skinner, B. (1971) Beyond freedom and dignity. New York: Alfred A. Knopf.
Slater, S. E. & Narver, J. C. (1994) Market Oriented Isn't Enough: Buildin a Learning Organisation. Marketin Science Institute. Report No. 94-103. Cambridge: Mass. Marketin Science Institute. (LUETTU - HKKK 75862)
Stata, R. (1989) Organizational Learning - The key to management innovation. Sloan Management Review, Spring, ss. 63-74
Organisaation oppiminen (1) tapahtuu mentaalisten mallien
jakamisen avulla ja (2) rakentuu menneille kokemuksille.
Tämä johtaa siihen, että hitain osa
määrää tahdin.
(1) systeemiajattelu; (2) suunnittelu; (3) laadun parantaminen; (4)
organisatorinen käyttäytyminen; (5)
informaatiosysteemi.
Stipek, J. D. (1988) Motivation to Learn: from Theory to Paractice. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Tobin, D. R. (1993) Re-educating hte Corporation: Foundations for the Learning Organization. Vermont: Oliver Wight Publiscations.
Siivi periaatettta: (1) kaikki ovat oppimassa; (2) opitaan toinen toisiltaan; (3) oppiminen mahdollistaa muutoksen; (4) oppiminen on jatkuvaa; (5) oppiminen on investointi ei kustannus.
Watzlawick, P., Weakland, J. & Fish, R. (1974) Change: Problem formulation and problem resolution. New York: R. Fisch, W.W. Norton & Co. (Garratt)
Weiner, B. (1979) The theory ova motivation for some classroom experiences. Journal of Educational Psychology, 71, 3-25.
Weiner, B. (1985) An attributional theory of achievement motivation nad emotion. Psychological Review, 92, 548-573.
Weiner, B. (1986) An attributional theory of motivation an emotion. New York: Springer Verlag.
White, R, (1959) Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological Review, 66, 297-333.