Oppivan organisaation kulttuuri
Nopeasti muuttuvat olosuhteet edellyttävät joustavaa, kehittyvää ja oppimista edistävää organisaatiokulttuuria. Henkilöstön ideaalit ja muutoshalukkuus määrittyvät ja värittyvät merkittävästi organisaation historian, kulttuurin ja aiempien kokemuksien kautta. Tämän vuoksi ihanteellista oppivaa organisaatiota rakennettaessa joudutaan tekemisiin (aiemmin opitun) organisaatiokulttuurin kanssa. Artikkelissa tarkastellaan oppivan organisaation mallia ja sitä tukevan kulttuurin oppimista.
961113 Suomennos: Olosuhteiden muuttuessa organisaation on muututtava. Organisaatio vaikuttaa siihen mikä on kulloinkin ihanteellinen henkilöstö. Toisaalta se vaikuttaa myös siihen miten henkilöstö on halukas muuttumaan. Tällöin ihanneorganisaatiota luotaessa joudutaan aina tekemisiin vanhan organisaation kanssa.
Huomautus: Oppimista on kahden laista hyvän ja uuden oppimista ja poisoppimista.
Organisaation säilymisen ehto on markkinoiden ja ympäristön muutosten seuraaminen ja niihin reagoiminen. Organisaatio on jatkuvassa kehitysprosessissa. Nonaka (1991) toteaa, että ainoa pysyvää kilpailuetua tuottava asia on tieto ja sen tehokas käyttö. Totta varsinkin, jos markkinat muuttuvat, teknologia kehittyy nopeasti, kilpailijoita on paljon ja tuotteet vanhentuvat nopeasti.
Menestyvän yrityksen on luotava jatkuvasti uutta tietoa ja levitettävä sitä läpi organisaation ja sovellettava sitä siten uusiin tuotteisiin. Menestyneimmät tekevät tämän nopeammin kuin kilpailijansa. (Grossan ym. 1994, s. 2) Yrityksen menestyminen monimutkaisessa ympäristössä edellyttää henkilöstön yhteistoimintaa ja niin sanottua kollektiivista älykkyyttä ( Isaacs 1993).
Tässä tarkastellaan organisaatiokulttuurin muuttumista Edgar Scheinin (1987, 1993a, 1993b) ja Chris Argyriksen (1991, 1992) esittämien käsitteiden valossa.
- Schein analysoi ryhmän toimintaa ohjaavia ja vakiinnuttavia
kulttuurisia oletuksia.
- Argyris käsittelee yksilön automaattisia toiminta- ja
päättelytapoja, jotka vaikeissa ja uhkaavissa tilanteissa
johtavat defensiivisiin ihmissuhteisiin, tiedon salaamiseen,
virheiden peittämiseen sekä omien etujen kapea-alaiseen
ajamiseen. Hän painottaa oman toiminnan itsearviointia ja
virheistä oppimista hyvin tärkeänä osana oppivaa
organisaatiota. Menestyminen vaatii aitoa sitoutumista ja vastuuta
yhteisestä päämäärästä.
Nykyaikaisessa organisaatiossa luovuus ja toiminnan kehittäminen
ei ole enää ylimmän johdon etuoikeus, vaan sen tulisi
olla osa kaikkien työtä. s. 182
Oppivan organisaation rakentaminen ei ole helppo tehtävä. Oltava valmiit paljastamaan omia arvoja ja perusolettamuksia. Tämä on vaikeaa, koska ne ovat yleensä tiedostamattomia ja automatisoituneita. Oppiva organisaatio ei tarkoita vain uuden tiedon ja oivallusten hankkimista. Se on myös entisten toimintatapojen poisoppimista. Se antaa tilaa uuden oivaltamiselle ja se on oppimisen välttämätön edellytys. Se on usein tuskallista. Muutos on luopumista tutusta ja turvallisesta.
Organisaatiot muuttuvat hitaasti, koska kyse on organisaation koossa pitävästä kulttuurista. Jotta poisoppiminen onnistuisi, on tunnistettava vallitseva kulttuuri. Dialogi ja toiminnan reflektio ovat tehokkaita menetelmiä ulkoistettaessa olemassaolevaa kulttuuria.
Oppiva organisaatio
Ensimmäinen oppivaa organisaatiota käsittelevä Cangelosin ja Dillin artikkeli ilmestyi jo vuonna 1965. Tämän jälkeen aiheesta ei juuri ole kirjoitettu kymmeneen vuoteen. Se palasi uudelleen muotiin 1980-luvulla. 1990-luvulla aiheesta on kirjoitettu useita artikkeleita. Aiheen teoreettinen kehitys on ollut hidasta johtuen mm. määrittelyn moninaisuudesta. Ei ole olemassa yleistä käsitteistöä eikä teoriaa (Grossan ym. 1994, 2). Usein luetellaan vain ihanneorganisaation piirteitä ilman sen syvällisempää analysointia (Hodgetts, Luthans & Lee 1994). Eräiden tutkijoiden mukaan kyse on enemmän ajatusrakennelmasta tai toimintaideaalista (Salko 1994, Haavisto 1993).
Joustava ympäristöön sopeuttaminen on oppivan organisaation peruskyky (Gadkin & Montano 1991). Oppiminen on Dodgsonin (1993, 378) mukaan ennen kaikkea organisaation sopeutumisreaktio jatkuvaan epävarmuuteen ja markkinoiden nopeaan muutokseen. Kaikkein tärkein asia on oppia oppimaan ja tehdä se nopeasti (Schein 1993, 85). Oppimisella pyritään tarkoituksellisesti säilyttämään ja parantamaan yrityksen kilpailuasemaa ja tuottavuutta sekä kehittämään innovatiivisuutta. Menestyneimmät organisaatiot osaavat tarkasti havainnoida ympäristön muutoksia, sopeutua niihin ja jopa ennakoida niitä. Oppiva organisaatio oppii myös virheistään (Arbyris, Putnam & Smith 1985).
Miten on, jos organisaatio on ryhmän ja sen työskentelyn esteenä. Odottaa ryhmän saavan tuloksia aikaan, mutta ei jaa vastuuta eikä anna paitsi pakollista palautetta? Onko silloin ryhmän organisaation sisällä ryhdyttävä opettamaan organisaatiota ja uudistuttava itse? Onko ryhmien otettava vastuu organisaation uudistumisesta ja kilpailukyvyn säilymisestä oman työtyytyväisyyden ja työpaikan säilymisen vuoksi.
Organisaation tuhoutuminen johtuu siitä, ettei nähdä ympäristövihjeitä eikä reagoida niihin. Oppivalla organisaatiolla täytyy olla toimiva kommunikaatio ja tiedonvaihto asiakkaiden, muiden organisaatioiden ja tiedeyhteisöjen kanssa. Nämä ovat tärkeitä välineitä organisaatioiden oppimiskyvyn vahvistamisessa (Pedler ym. 1991, 21).
Tässä mainitaan yksityiskohtia, mutta tärkeämpää kuin ne on Oikea asenne. Miksi oppiminen ei onnistu? Miksi poisoppiminen ei onnistu? Miksi ei huomata? Miksi ei kommunikoida? Miksi ei anneta vastuuta? Miksi ongelmia ei havaita? Miksi ratkaisuja ei tehdä? Ydin ei ole siis kommunikoidaan, opitaan, poisopitaan, annetaan vastuuta, havaitaan ongelmia, vaan miksi niin ei tehdä?
Oppivan organisaation idean taustalta löytyy optimistinen ihmiskuva: ihminen nähdään itseohjautuvan, omiin tavoitteisiinsa pyrkivänä ja vastuullisena subjektina. Oppivan organisaation perusyksikkö ei kuitenkaan ole yksilö, vaan sosiaalinen vuorovaikutus ja tiimityö (Serge 1990).
Tuo lause kuvaa sitä, miksi käsitteistöä tai teoriaa ei ole syntynyt oppivan organisaation osalta. Onko vuorovaikutus mahdollista ilman yksilöitä - lähettäjää ja vastaanottajaa? Ennen kaikkea on oleellista kysyä kääntäen, miksi vuorovaikutus tai tiimityö ei onnistu? Perusyksikkö on siis ihminen ja hänessä tärkein asia on hänen käyttäytymisensä. Käyttäytymisen peruspiirre on tyytyväisyyden löytäminen minälle ja sen riittämättömyys. Kaikki käyttäytyminen vuorovaikutuksessa, tiimityössä tai työssä yleisemmin ja ennen kaikkea elämässä tyytyväisyyden löytämiseen, ja kun se ei löydettäessä ole riittävää, ihminen joutuu toivon kautta kehityksen noidankehään eli riittävä tyytyväisyys on tulevaisuudessa. Ihminen värittää siis abstraktiot omalla käyttäytymisellään eikä siten ole puhtaita abstraktioita.
Tieto, toiminta ja sen reflektionti sekä tehokas kommunikaatio ovat oppivan organisaation määritelmien yhteisiä tekijöitä. Pedler, Burgoyne ja Boydel (1991) korostavat toimintaa ja sen reflektioita. Oppiva organisaatio on heidän mukaan itseään arvioiva ja joustavasti toimintaansa muuttava organisaatio.
Tässä on se perusongelma ja perusyksikkö. Kuka arvioi itseä? Onko arvioijana jokin abstrakti yritys, organisaatio? Onko arvioinnin ydin löytää ongelma? Miten ihminen löytää ongelmat omasta elämästään siihen kohdistettujen arviointien avulla? Onko organisaatio tai ryhmä tai minun työni ryhmässä periaatteessa samanlaista minän arviointia? Jos minä ei pysty tarkastelemaan itseään miten se pystyy sitä tekemään organisaation tai ryhmän puitteissa? Ainut tapa on lähteä vikoilemaan toisia eli nähdä heidän ongelmansa ja selittelemään omaa käyttäytymistä.
Oppiminen tapahtuu toiminnan kautta, jossa pyritään ratkaisemaan ongelmia ja oppimaan ongelmanratkaisuprosessista.
Organisaation toiminnan ydin on siis ONGELMA. Ei ole ongelmatonta toimintaa.
Toiminta on analysoitava, jotta opitaan.
Kuka on analysoija? Jos se on tiimiläinen, voiko hän analysoida omaa suoritustaan objektiivisesti tai ilman leimaamista - hyvä, paha? Jos analysoija on ulkopuolinen tai hän on tiimiläinen, mutta ei analysoi omaa työtään vaan toisten työtä eli tiimin työtä kauniimmin sanottuna, onko lopputuloksena yleensä arvottaminen ja tuomio? Mikä on siis tulos, jos hänkään ei pysty arvioimaan omaa työtään.
Organisatorinen oppiminen eroaakin useiden tutkijoiden mukaan muutoksen johtamisesta tai sopeutumisesta. Oppiminen ei myöskään tarkoita refletoimatonta muutosta (Grossan ym. 1994, 16)
Mitä on organisatorinen oppiminen? Suorittaako sen organisaatio vai ihmiset organisaatiossa? Käsittääkö se sekä tiimin jäsenen oppimisen suhteessa omaan työhön että sen seikan oppimisen, miten hänen sekä muiden tiimiläisten että ulkopuolisten toiminta vaikuttaa organisaatioon, onko se organisatorista oppimista? Ovatko oppimisen ongelmat yksilö-, tiimi- vai organisaatiotasoisia?
Peter Senge (1990) on eräs tunnetuimmista oppivan organisaation puolestapuhujista. Hänen määritelmänsä mukaan oppiva organisaatio on ryhmä ihmisiä, joka voi jatkuvasti lisätä kykyään luoda sitä mitä he haluavat luoda. s. 183 Luo ja vaalii uusia ajattelutapoja. Systeeminen ajattelu, henkilökohtainen osaaminen, sisäiset mallit, jaettu visio ja tiimioppiminen ovat oppivan organisaation keskeisiä ainesosia. Malli on ohut ja hyvin käytäntöpainotteinen (Kuittinen, ym. 1995).
Puhuu pääasiassa ryhmän työn suorittamisesta eli tiedosta ja taidosta sekä niiden käyttämistavoista, mutta ei mitään TAHDOSTA. Ryhmälläkin on yksilöiden kautta tahto.
Oppivaa organisaatiota on kuvattu myös sen mukaan, miten se luo, rikastaa ja käyttää tietoa toiminnassaan ja kulttuurissaan (Huber 1991; Dodgson 1993). Dodgsonin mukaan oppiva organisaatio yrittää "kehittää korkeamman asteisia konstruktiivisia henkisiä toimintoja, jotka heijastuvat sen rakenteissa ja toiminnassa, jotka on suunnattu helpottamaan ja koordinoimaan oppimista nopeasti muuttuvissa olosuhteissa" (Dodgson 1993, 380)
Huber (1991) analsyoi prosesseja, joiden avulla organisaatio käsittelee tietoa. tiedon kerääminen, jakaminen, tulkitseminen sekä organisaation muisti.
Nonakan (1991, 98) mukaan oppivan organisaation on hyödynnettävä myös niin kutsuttua äänetöntä tietoa (tacit knowledge). Se on hyvin henkilökohtaista tietoa, jota on vaikea formuloida ja kommunikoida toisille: mentaaliset mallit, uskomukset, perspektiivi. Ne ovat meissä niin syvällä, että otamme ne itsestäänselvyyksinä. Tämä tieto vaikuttaa kuitenkin siihen miten näemme maailman.
Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin (1991) mukaan oppivalle organisaatiolle on tyypillistä muun muassa ilmapiiri, jotka rohkaisee yksilöitä oppimaan ja kehittymään kykyjensä mukaan. Tällainen organisaatio laajentaa sitä asiakkaisiin ja muihin intressiryhmiin.
Tyytyväinen tiimi valaa tyytyväisyyttä asiakkaisiin. Onko ilmapiiriä ostettavissa kaupasta? Onko ilmapiiriä ilman yksilöitä? Mitä yksilöille ja kuinka monelle tiimissä on tapahduttava jotain, jotta ilmapiiri syntyy?
Tehokas sisäinen ja ulkoinen tiedonkulku sekä oppimista tukevat seuranta- ja palkitsemisjärjestelmät ovat tärkeitä oppivan organisaation tunnuspiirteitä.
Mistä kaupasta sitä saa ostaa?
Tiedon levittäminen organisaatiossa laajentaa oppimista. Organisaatiot eivät useinkaan tiedä, miten paljon niissä on tietoa (Huber 1991, 100-102). Myös vapaa pääsy organisaation kaikkiin tietoihin auttaa oppivan organisaation rakentamisessa. Japani - tietopankki ja vapaa pääsy (Nonaka 1991).
Gravin (1993) korostaa, että oppimisen ohella työtapojen muuttamisella on tärkeä osa kehityksessä. Se pystyy muuntamaan uuden tiedon uusiksi toimintakäytännöiksi. Oppivan organisaation peruselementtejä: (1) systemaattinen ja yhtenäinen ongelmanratkaisutapa, jota kaikki opettelevat käyttämään, (2) uusia menetelmiä kokeillaan aktiivisesti ja (3) etsitään jatkuvasti uutta tietoa, (4) opitaan aikaisemmasta kokemuksesta ja virheistä, (5) haetaan alan valioyrityksiä ja niiden tehokkaita toimintamalleja benchmarking-metodin avulla (Karlöf & Österblom 1993).
Oppiva organisaatio edellyttää organisaation perusrakenteiden uudelleen arvioimista. Mallin kehittäminen ei vie aikaa, mutta sen tekee sen ottaminen osaksi arkipäivää (Argyris 1992, 14). Se on jatkuva prosessi, joka ei ikinä ole valmis. Jos niin julistetaan, se merkitsee loppua. Usein esteenä oppivan organisaation synnyttämiselle on vallitseva organisaatiokulttuuri. Julkilausumat on eri asia kuin käytäntö. Organisaatio voi siten olla itse itsensä pahin "vihollinen" (Argyris 1994, 83).
Argyris ym. (1985) huomauttavat, ettei organisaation toimintoja voi muuttaa, siten, että otetaan käyttöön uusi toimintapolitiikka, suositukset, palkitsemisjärjestelmä tai säännöstö, jollei henkilöstö käytännössä toimi tai osaa toimia uusien periaatteiden mukaan.
Tämä on täysi käännös aikaisempien kaupasta ostettavien ilmapiirien, yms. suhteen. Onko yksikkö sittenkin yksilö eikä tiimi?
Uudistukset ovat usein julkiteorioita, jotka eivät toteudu yrityskulttuurin vuoksi. Syntyy vain lisää tyytymättömyyttä (Aubyris, Putnam & Smith 1985, 150 - 152). s. 184
Organisaatiokulttuuri
Organisaatiokulttuuri on ryhmäoppimisen tulosta. Ne ovat historiallisesti syntyneitä, suhteellisen vakiintuneita mentaalisia rakenteitä, jotka voivat suunnat, tukea ja yhdenmukaistaa organisaation toimintaa, mutta myös estää muutoksia ja uuden oppimista.
Oppivaa organisaatiota käsiteltäessä korostetaan muutos- ja oppimiskykyä muuttuvissa olosuhteissa. Uuden oppiminen tapahtuu aina vanhan pohjalta. Keskeinen rooli muuttumisessa on henkilökunnan arvoilla ja näkemyksillä.
Onko henkilökunta yksilöistä koostuva, vai onko se ryhmä, abstraktio? Voidaanko sen muodostama ilmapiiri ostaa kaupasta?
Oppiva organisaatio lähtee aina liikkeelle vanhasta organisaatiokulttuurista.
Organisaatiokulttuuri on oppivan organisaation tavoin monimerkityksinen (esim. Schafritz & Ott 1987; Frost ym. 1991). Sillä voidaan viitata tietyn ryhmän oppimiin tai kehittämiin tapoihin, käyttäytymismalleihin, normeihin, arvoihin ja oletuksiin (Gagliardia 1986). Toiset tutkijat ottavat mukaan myös syvempiä ja pysyvämpiä tasoja, perusarvoja ja -oletuksia. Heillä kulttuuri on mukana suppeassa mielessä (Gagliardi 1986; Rosusseau 1990; Schein 1987; Kekäle 1993a).
Scheinilla (1987) on käytössä suppea määritys, johon hän päätyy em. syvempien tasojen kautta. Jokin ryhmä on keksinyt, löytänyt tai kehittänyt mallin oppiessaan käsittelemään ulkoisen sopeutumiseen ja säilymiseen tai sisäiseen yhdentymiseen liittyviä ongelmiaan. Sisäinen yhdentyminen liittyy siihen, että henkilöstön tulee olla riittävän yksimielinen toimintaperiaatteistaan ja päämääristään, jotta perustehtävien mukainen tuottava toiminta ei jäisi keskinäisen riitelyn jalkoihin.
Tämä johtaa mullistavan tuntuiseen ajatukseen. Tiimi tai ryhmä on itseohjautuva suorittaessaan tehtävänsä mitä tulee organisaatiokulttuurin muotoon. Sitä voidaan ainoastaan kannustaa ulkopuolelta ottamaan tämän askeleen, kuten Liekku on ilmaisesti ainoana henkilönä yrityksessään ottanut. Syy hänen ottamaansa askeleeseen on kuitenkin väärä, koska siinä on ilmeisesti kysymys ylikasvaneesta velvollisuudentunteesta sekä toisaalta oman henkilökohtaisen työtyytyväisyyden saavutamisesta.
Mitä ovat syvimmät tasot, joista ei ole sanottu tähän mennessä mitään? Onko niissä kysymys ennen kaikkea tyytyväisyydestä elämään ja työhön? Jos ne ovat sellaisia, niin voidaanko olettaa, ettei niiden suhteen tapahdu muutoksia, tai vain itsensä tuntemisen kautta tapahtuva kertarysäys, käyttöjärjestelmän muuttuminen.
Syvimmät tasot muuttuvat hitaasti. Ne ovat näkyvää käyttäytymistä perustavanlaatuisempia. Ryhmän jäsenet ovat vakuuttuneita kokemuksensa kautta niistä ja sitoutuneet niihin. Ne ovat ryhmän jäsenten kannalta hyviä ja onnistuneita. Vallankäyttö organisaation taholta ei vaikuta niihin.
Kulttuurin muodostumiseen vaikuttavat siis ulkoiset olosuhteet sekä henkilöstön arvot ja asenteet sekä satunnaistekijät. Ihmiset, johtajat, vaikuttajahenkilöt viestivät usein suoraan tai epäsuoraan arvoja ja se vaikuttaa kulttuuriin.
Ihmisen kaikki viestintä sisältää tavalla tai toisella arvoja. Mielenkiintoista on vain kysyä, miten toinen ihminen esimerkiksi johtaja yrityksessä pystyy pakottamaan toisen ottamaan arvot itselleen ja miten hän niitä näyttää, jos hän ei niitä ole omaksunut, mutta turvallisuuden vuoksi haluaa vilauttaa niitä johtajalle.
Kulttuuria, opittuja ja usein hyväksi koettuja vakiintuneita käytäntöjä voi muodostua lähinnä sellaisten toimintamallien, visioiden, arvojen ja oletusten pohjalta, jotka ovat uskottavia ja s. 185 organisaatiossa tarpeeksi arvostettujen ja vaikutusvaltaisten henkilöiden esittämiä.
Jos yrityksessä ja tiimissä se osa organisaatiokulttuuria, joka liittyy yksilöiden perusarvoja tukevaan toimintaan, vaikuttaa kaikkein voimakkaimmin tehtävän suorittamiseen, niin miten niitä voidaan antaa ylhäältä päin. Onko silloin ainut tapa johdon taholta toimia siten, että tehtävät selitetään siten, että ne tukevat näitä em. arvoja.
Visioiden ja oletusten tulee toistuvasti osoittautua toimiviksi.
Miten käy, jos ne toistuvasti osoittautuvat käytännölle vieraiksi ja toimimattomiksi? Toimiiko silloin henkilökunta omin päin, ja jos se toimii menestyksellisesti, ei johto ikinä saakaan tietää asioiden todellista laitaa.
Niistä tulee itsestäänselvyyksiä, joita ei kyseenalaisteta tai epäillä. Toisaalta saattaa käydä niinkin, ettei synny kulttuuria vaan erilaisia ristiriitaisiakin alakulttuureja (Kekäle 1993a, 1993b).
Tiedostamattomiksi ja itsestäänselvyyksiksi muodostuneet perusolettamukset saattavat muodostua sellaisiksi, että muunlaista toimintaa pidetään käsittämättömänä. Asiat otetaan annettuina (Schein 1987). Niistä tulee "pyhiä" organisaation jäsenille, ja niistä luopuminen on vaikeaa jopa sellaisessa tilanteessa, jossa ympäristö on muuttunut (Gagliardi 1986; Kekäle 1995). Argyris (1991) toteaa, että ihmiset pitävät omaa kantaansa ja tekemiään johtopäätöksiä automaattisesti oikeina, joten niitä ei tarvitse kyseenalaistaa.
Asia on kerrottu huonosti. On kaksi eri tilannetta. A. Kukaan ei kyseenalaista kantaa. B. Kanta kyseenalaistetaan. Pitääkö A-tapauksessa henkilö kantaansa oikeana vai ainoastaan jos joku kyseenalaistaa sen? Mielestäni totta on jälkimmäinen tapaus, jolloin puolustus ei kohdistu asiaan vaan minään. Minä tein päätöksen ja se on oikein. Minä en voi tarkastella päätöksiäni erillään minusta. Minä en tee välttämättä oikeita päätöksiä, mutta minä olen aina oikeassa.
Myös ristiriitaisuuksien ja päättelyvirheiden löytäminen omasta ajattelusta on yleensä hyvin kipeä asia (Arbyris, Putnam & Smith 1985). Herättää ahdistusta.
Tiedostamattomat, itsestäänselvät perusolettamukset eivät paljastu helposti.
Tämä on nyt minun mielestäni oppivan organisaation peruskamaan. Eli kysymys on ongelman näkemisestä, jos ongelma on minä ja toimintani. Kun se aukeaa, aukeaa tie oppivaan organisaatioon.
Organisaatiot luovat mainonnan ja julkilausumien avulla imagon kulttuurinsa julkisivuksi. Julkiteorioita, julkituotuja filosofioita, toiminnan peruslinjoja, joita sanotaan noudatettavan. Ne saattavat peittää savuverhon tavoin taakseen käyttöteoriat, joita Schein (1987) on esittänyt perusoletuksissaan. Yrityksessä ollaan usein tietoisia julkiteorioista, mutta eivät pysty lausumaan julki niitä sääntöjä, joiden mukaan he todellisuudessa toimivat.
Organisaatiokulttuurin oppiminen
Ymmärtääksemme kulttuurin muutosta meidän on ymmärrettävä niitä oppimisprosesseja, joiden kautta sosiaalisen käyttäytymisen taustalla olevien monimutkaisten oletusten ja uskomusten oppiminen ja poisoppiminen tapahtuu (Schein 1985, 8).
961114 Harvinaisen viisaasti ajateltu. Siihen on lisättävä, että ymmärtääksemme oppiminen eli hyvä, meidän on ymmärrettävä ihmisen käyttäytymisen turvallisuusmekanismit eli paha eli ihmisessä olevat esteet ja muutoksen vastustamismekanismit ja toisaalta se, mihin ihminen oppimisella pyrkii eli ei itse asiassa lisätietoon tai -taitoon vaan henkilökohtaiseen riittävään tyytyväisyyteen. Jotta ihminen on valmis heittäytymään turvattomaan uuteen, hänen on saatava joko tietoinen tai tiedostamaton arvio tulevasta toivottavasta uudesta.
Miten usein ihminen oppii täysin uutta eli poisoppii ja miten usein ihminen oppii uutta, mutta silti vanhaan sovitettua? Uutta vanhaan sovellettua opitaan miltei aina. Kysymys on vain uusien tyydytystä toivottavasti tuovien välineiden käyttöönottoa, jolloin vanhan tyydytystä tuonut väline on poisopittava. Jos tämän uuden välineen tuo jokin ihmisen ulkopuolinen, ihmisellä saattaa olla vaikeuksia sen todellisessa, syvällisessä omaksumisessa ja silloin omaksuminen saattaa olla vain näennäistä ja pinnallista, tiettyjen ulkoisten omaksumismerkkien antamista.
Kulttuurin oppimisesta tekee monimutkaisen prosessin se, että kyseessä on ryhmien pikemminkin kuin yksilöiden oppiminen.
Tämä on sanottu väärin. Ryhmä ei opi, vaan oppiminen tapahtuu aina yksilössä. Ryhmä ja ulkopuolinen taho tuovat oppimiseen ainoastaan sen eron, että ne voivat olla oppimisen "pakottajia". Eli kyseessä on oppimismotiivi. On ilmeistä, että yksilön ulkopuolinen motiivi sisäistämättömänä eli yksilötasolle pääsemättömänä johtaa näennäisoppimiseen ja vain ulkoisiin näennäisiin näyttöihin, jos yksilö nöyrtyy ulkopuolisen paineen edessä.
Organisaatiokulttuurin oppimismekanismeja ovat positiiviseen vahvistamiseen sekä ahdistuksen välttämiseen perustuva oppiminen (Schein 1985, 174-184; 1993, 86-87).
Kun vertaa Scheinin lausuntoja ja väliin artikkelin kirjoittajien heittämiä herjoja, tulee sellainen tunne, että kisällit käyttävät mestarin sanoja oikein asiaa tajuamatta. Scheinin kaksi em. lainausta ovat oikein. Ainakin minä tulkitsen jälkimmäisen lainauksen siten, että kysymys on ryhmän painostuksesta yksilön oppimistilanteessa.
Lähtökohtani oppivassa ryhmässä tai organisaatiossa on aina, että yksilö on lopullinen oppija. Miksi nämä kisällit ovat aina halukkaita puhumaan ryhmän oppimisesta eikä yksilön oppimisesta ryhmässä. Jos ajatellaan miten ryhmässä oppiminen eroaa oppimisesta ilman ryhmää, niin tulee mieleen, että ainut ero on, siinä kuka oppimisprosessin määrää alkamaan eli kuka toteaa sen, että tyytyväisyyden saavuttamisen tila vaatii korjausta. Oppimisessa tai kehittymisessä, muutoksessa on aina kysymys olemassa olevan tilan arvioinnista ja sen toteamisesta huonoksi. Kyse on aina tyytyväisyyteen johtavan välineen arvioinnista, jonkun tyytyväisyydestä. Jos kysymys on ryhmästä ja sen ulkopuolisesta johdosta, voidaan ottaa kaksi eri tyytyväisyyttä: ulkopuolisen yksilön tyytyväisyys ja ryhmän jäsenen tyytyväisyys. Ulkopuolinen tarkoittaa henkilöä, joka määrittelee ryhmän tehtävän ja mittaa sen synnyttämään hyötyä. Ryhmän hyöty voidaan määritellä myös ryhmän sisällä sekä yksilötasolla että siinä tapauksessa, että ryhmä on määrittelemässä itse tehtäväänsä.
Miksi otetaan esille ryhmä oppivana kokonaisuutena eikä yksilö ryhmässä oppivana yksikkönä? Tietääkö tutkija yksilön oppimiskäyttäytymisen ja soveltaa sitä erikoistapaukseen, joka sisältää ryhmän sekä sanoo, että hän tutkii tätä erikoistapausta. Vai onko kysymys siitä, että yksilön oppimiskäyttäytymistä ei osata selittää, ja hämätään sekä itseä että lukijaa ottamalla abstrakti ryhmä oppimaan. Ryhmäoppimisessa on käsittääkseni aina kysymys vain siitä, että on enemmän oppimisen motivoijia ja jopa pakottajia tai vaatijoita. Tuloksena on tilanne, jossa yksittäinen oppija joutuu oppimispaineiden alaiseksi ja jos oppiminen muutenkin yksilötasolla on vaikea ja pelottava asia heittäydyttäessä tuntemattomaan ja luovuttaessa tutusta, voi ulkoinen pakko johtaa ainoastaan NÄENNÄISOPPIMISEEN eli näennäiseen uuden asian hyväksymiseen eli ulkoisten oppimismerkkien näyttämiseen, kunnes mahdollisesti ihminen sisäistää asian ajan kuluessa ja oppii todella asian.
Kokemus on osoittanut, että oppimista edistävät uusien toimintamallinen, ajattelutapojen, arvojen ja oletusten toimivuus ja oikeellisuus. Toisaalta epäonnistumista ja kielteisten tunteiden herättämistä pyritään välttämään (Kinnunen 1992, 35).
Kinnunen on siis täydellinen idiootti. Ainut järki lauseeseen tulee sitä kautta, että on mielekästä lähteä liikkeelle oikean asian osalta ulkoapäin ja pakottaa oppiminen vaikka näennäinenkin käyntiin, koska jos se johtaa hyviin ja tyydytystä tuoviin tuloksiin ryhmän jäsenten kannalta, he sisäistävä asian eli todella oppivat uutta samalla kun oppivat pois pahaa. Periaatteessa vanhan poisoppimisessa on aina kysymys pahan poisoppimisesta. Kyse on samasta asiasta kuin paremman tavoittelussa yleensä. Eli minulla oli hyvä, josta tuli riittämätön, hankin uuden hyvän, joka on parempi kuin aikaisempi hyvä. Tällöin aikaisemmasta hyvästä tuleekin itse asiassa uuteen hyvään verrattuna paha. Varsinkin poisoppiminen on aina syvällinen asia ja siihen ei voi mikään ulkopuolinen pakko vaikuttaa. Lopullisen päätöksen tekee aina yksilö oman tyytyväisyyden tilansa arvioinnin mukaan. Tämä voidaan tarkistaa kysymällä, voiko ryhmä tuntea, voiko ryhmä kokea esimerkiksi tyytyväisyyden tunteen? Jos vastaus on kieltävä ja kysymyskin tuntuu naurettavalta, silloin puhuminen oppivasta ryhmästä on myöskin naurettavaa. Jos ihminen tuntee, oppia ryhmässä, onko se samaa kuin ryhmä tuntee, oppii?
Uudessa tilanteessa tai työpaikassa menee aika aluksi toisten odotusten, talon tapojen ja vallitsevien pelisääntöjen opettelemiseen. Henkilö tuntee paineita. s 186 Häntä pyritään sosiaalistamaan työyhteisöön ja vasta luottamuksen saavuttaminen tekee uudesta työntekijästä yhteisön täysivaltaisen jäsenen (Kinnunen 1992, 38).
Tästä saa mielestäni hyvän esimerkin uuden oppimisen tunnelmista. Eli tilanne on periaatteessa sama kuin työpaikan vaihdossa paitsi, että työryhmän jäsenet ovat tuttuja. Jos olisi näin, silloin voidaan vain kuvitella, miten hankala on poisoppiminen ja uuden oppiminen.
Julkisivun ylläpitäminen
Historialliset toimintamallit voivat olla uuden oppimista ja muutosta ehkäiseviä.
Kyse ei ole historiallisesta mallista, vaan mallista joka juuri nyt on yrityksessä ja joka on todettu riittämättömäksi. Kysymys ei myöskään ole VOI OLLA-sta, vaan että olemassa oleva malli on AINA estämässä uuden oppimista. Kyse on ihmisen normaalista käyttäytymisestä. Asenteet ovat tästä tyypillinen kuvaus. Asenteet auttavat ihmistä suhtautumaan automaattisesti suureen joukkoon asioita. Niiden kyseenalaistaminen ja muuttaminen on erittäin hidasta, eikä sitä tehdä kuin erittäin painavista syistä eikä sitä tehdä koskaan jonkun ulkopuolisen vaatimuksesta, vaikkakin ulkopuolelta tulee aina heräte muutoksen tarpeellisuuteen.
Argyris (1994) korostaa, että ahdistavat, uhkaavat tai nolot tilanteet aktivoivat ihmisissä defensiivisiä rutiineitä, jotka johtavat tiedon pimittämiseen ja kyvyttömyyteen hankkia uutta pätevää tietoa.
Tätä lausetta voidaan käyttää myös toisella tavalla. Ylhäältä tulee käsky organisaation ihmisille, että heidän tulee oppia uutta. Mihin se ensiksi johtaa? Hyppivätkö jäsenet riemusta? Ei! He ahdistuvat, heidän turvallinen olotilansa on vaarassa ja seurauksena on tila, joka on kaikkea muuta kuin otollinen oppimiselle. Ihminen toimii siis oppimista estäen ja puolustaen olemassa olevia tapoja.
Millainen on itsensä tuntevan eli Maslowin esittämän luovan ihmisen käyttäytyminen hänen kohdatessaan uusia asioita? Onko hänellä sisäänrakennettu tutka, jolla hän nimenomaan etsii uutta ja tuntematonta, joka hänestä on jännittävää? Onko hän periaatteessa kaksijakoinen asenteissaan eli onko hän sekä-että-ihminen, työteliäs ja laiska, puhelias ja hiljainen? Millainen on tavallinen ihminen? Onko hän nimenomaan yksipiippuinen asenteissaan eli hänellä on vain yksi ihanteellinen olotila, johon hän pyrkii ja päästessään linnoittautuu sekä puolustaa sitä henkeen ja vereen? Valitseeko hän työteliäs- ja laiska-tilanteesta eli kahtiajaoista aina sen positiivisen? Valitsevatko kuvatunlaiset ihmiset AINA samalla tavalla eli ovatko ihmiset tässä suhteessa samanlaisia?
Rutiinit suojelevat ihmisiä hämmennykseltä ja psyykkiseltä ahdistukselta, mutta samalla estävät heitä selvittämästä uhkaavien tilanteiden syitä ja luonnetta (Argyris 1994, 81). Hänen mukaansa johto keskittyy ilmapiirin luontiin, johon kuuluu sellaisten positiivisten asioiden kuin työtyytyväisyyden ja työasenteen sekä hyvän hengen kehittäminen. Olennaisempaa olisi hänen mielestään kehittää organisaation ja työntekijöiden kykyä itsetutkiskeluun.
Tyypillinen puolinainen sana itsetutkiskelu. Se ei tarkoita itsensä tuntemista, vaan itsensä katselemista sieltä täältä. Jos ihminen saa valita osia itsestään, tutkiskeleeko hän silloin mieluummin hyviä kuin pahoja puolia itsestään? Jos edellä esitetyssä Argyrin lainauksessa pyritään nimenomaan ratkaisemaan organisaation ongelmia, pitäisikö silloin tutkia itsestä nimenomaan negatiivisia, pahoja puolia? Miten ihminen voi sen tehdä, kun kaikki osat hänen järjestelmässään pyrkivät suojaamaan ihmistä siltä asialta? Jos kirjoittajat pitäisivät itsensä tuntemista mahdollisena, olisivatko he sitä mieltä, että ihmisten olisi organisaatiossa syytä keskittyä tuntemaan itsensä?
Jos on mahdollista että organisaatio voi samalla tavalla kuin yksilö tutkiskella itseään, silloin on oltava mahdollista sanoa, että organisaatio vaikka kaikki ihmiset sen sisältä ovat kuolleet pystyy tekemään virheitä. Eli pystyykö organisaatio tekemään virhepäätelmiä itsestään ja toiminnoistaan, jos siihen ei kuulu ollenkaan ihmisiä?
Syyttämisen asemasta ihmisen pitäisi pystyä analysoimaan omaa käyttäytymistään ja sen vaikutusta ongelmien syntyyn. "Hoidan vain omat tehtävät" - "Vihollinen on jossain muualla". Positiivisuuden korostamisella sivuutetaan helposti tyytymättömyys sekä kielteisten asenteiden tärkeä rooli, kun halutaan kuva todellisuudesta (Argyris 1994, 85).
Kulttuurin oppiminen ei ole vain vakiinnuttavaa ja säilyttävää. Se on usein vanhaa tuhoavaa. Poisoppiminen on yhtä tärkeää kuin uuden oppiminen. Oivaltava oppiminen nostaa ymmärryksen uudelle tasolle ja avaa uusia näkökantoja. Oivalluksia vain ei käytännössä saata syntyä tai ne eivät saa vastakaikua.
Oppiminen perustuu aina aiemmin opittuun
Konstruktiivisen oppimiskäsityksen pohjalta oppiminen nähdään aktiivisena tietorakenteiden rakentamisena, jossa uuden oppiminen pohjaa aiemmin opittuun (esim. Lonka & Lonka 1991). Oppija konstruoi, rakentaa kuvaa ulkoisesta maailmasta ja etsii selityksiä sen eri ilmiöille. Myös kulttuurin oppiminen samanlaista. Oppija tulkitsee ja valikoi opittavaa ainesta aikaisempien tietojensa, uskomustensa ja käsitystensä pohjalta. Tiedolliset rakenteet ja sisäiset mallit syntyvät, jäsentyvät ja rikastuvat osana kehämäistä kehitysprosessia, jossa uuden oppiminen aina perustuu aiemmalle. Oppija tulkitsee opittavaa ainesta sulauttaen sen aiempiin tiedollisiin käsityksiinsä. Ympäröivän todellisuuden piirteet ja niistä tehdyt tulkinnat puolestaan muokkaavat ja organisoivat uudelleen yksilön toimintaa ja tietorakenteita (Lehtinen ym. 1990).
Kolb (1985) esittääkin kokemusperäisen oppimisen mallia, s. 187 jossa oppiminen nähdään nelivaiheisena kehämäisenä prosessina. Oppiminen alkaa konkreettisista kokemuksista, joista seuraa havaintoja. Niitä reflektoimalla muodostuu abstrakteja käsitteitä ja yleistyksiä, joita testataan uusissa tilanteissa ja joista saadaan uusia konkreettisia kokemuksia (Kolbe 1985, 235).
Ydinkysymys on, miten paljon ja mitä uudet tilanteet muuttavat eli miten helposti ihminen on halukas luopumaan ja milloin ihminen on halukas oppimaan? Tuntuisi siltä, että ihminen on etsien halukas oppimaan vasta, kun entinen malli ei tuo edes annostusta lisäämällä riittävästi tyydytystä.
Periaatteessa malli voidaan kuvata seuraavasti. Ihmisellä on kasvatuksen ja omien kokemuksiensa seurauksena käsitys asioista, ja se on hyvin jäykkä ja muuttumaton. Havaitseminen tässä tilassa on pääasiassa suunnattu kohteisiin, jotka tukevat tätä käsitystä tai sitten havainnot tulkitaan sitä tukeviksi. Muutokset ovat hyvin nimellisiä. Ainoastaan malliin liittyvät välineet muuttuvat ja niitä voidaan oppia. Testaaminen on siis pääasiallisesti mallia ja käsityksiä tukevaa, jos vahingossa sisään tulee havaitsemisen kautta sellaista materiaalia, joka on mallin vastaista, se hylätään.
Organisaation oppiminen tapahtuu Argyriksen ja Schönin (1978) mukaan joko vallitsevan perusoletusten mallin sisällä tai sen yli. Jos oppimisessa ei kyseenalaisteta vallitsevia lähtökohtaoletuksia, on kyse "yksinkertaisesta takaisinkytkentäoppimisesta". Muutokset sopeutetaan.
Oppimista, joka edellyttää vallitsevan kulttuuriparadigman muutosta, kutsutaan "kaksinkertaiseksi takaisnkytkentäoppimiseksi (Argyris & Schön 1978; Gummerson 1991, 16). Tällöin organisaation syvemmät arvot, lähtökohtaoletukset, periaatteet ja tavoitteet tulevat uudelleenarvioinnin ja muutoksen kohteeksi. Tämä oppimismuoto vaatii koko organisaation ymmärryksen ja tietämyksen muuttamista. Johtaa väistämättä ristiriitoihin organisaatiossa. Eivät ole välttämättä vaarallisia, vaan pikemminkin välttämättömiä, jotta halutut tulokset saadaan aikaan (Argyris, Putnam & Smith 1985). Tällä oppimismallilla on yhtymäkohtia kognitiivisen oppimismallin kanssa.
Kohti oppivan organisaation kulttuuria
Organisaatiot ovat historiansa vankeja.
Yleensä nähdään vain lähellä olevat ongelmat.
Muutostilanteessa suuntaudutaan mieluummin tuttuihin vaihtoehtoihin.
Toimintarutiinit ovat myös oppimisen esteenä.
Kyseenalaistavaa tietoa ei haeta tai se suljetaan pois.
Organisaatiot ovat ikään kuin ohjelmoituja puolustamaan nykyistä olemassaoloansa.
Pyrittäessä kohti kulttuurin muutosta ja oppivan organisaation ihannetta on ymmärrettävä oppimisprosesseja - oppimista ja poisoppimista (Schein 1985, 8)
Kun pyrit puhumaan oppivasta organisaatiosta
määrittele ensiksi ihanneorganisaatio. Käytä
lähtökohtana piilotettua itsensä tuntevista
ihmistä koostuvaa organisaatiota eli kerro hyviä ja
ihanteellisia asioita ja kysy, miten se on mahdollinen. Vastauksena
on, että ihmiset ovat muuttuneet. Kysy, mikä muutos
ihmisissä on tapahduttava, jotta he käyttäytyvät
tietyllä tavalla. Tämä uusi käyttäytyminen
taas tutkitaan ei-ihanneorganisaatiossa esiintyvän
käyttäytymisen kautta.
1. ei-ihanneorganisaatiossa ihmiset käyttäytyvät
2. ihanneorganisaatiossa ihmiset käyttäytyvät
3. mitä ihmiselle on pitänyt tapahtua
4. miten se voi tapahtua
5. mitä kaikesta seuraa, jos ihanneorganisaatiomallin ovat
määritelleet ei-ihanneorganisaation ihmiset eli tavalliset
ihmiset ja mikä on totuus uudesta tilanteesta eteenpäin
mentäessä, montako askelta on vielä
otettava.
Juuri poisoppiminen näyttää olevan monen organisaation suurin heikkous (Grossan ym. 1994, 22).
Sanoisin, että se on kaikkien organisaatioiden eli niissä työskentelevien ihmisten suurin ongelma. Kyse ei ole heikkoudesta, vaan luonnollisesta käyttäytymisestä.
Uudet toimintamallit ja -tavat saattavat vesittyä hyvin nopeasti.
Vesittyvät aina. Ainut tapa, miten vesittymiseltä vältetään, on täydellisen uusi tapa käyttäytyä eli itsensä tuntemiselle perustuva organisaatio.
Muutos onnistuu parhaiten sisäisesti motivoituneilta työtekijöiltä, jotka ovat luovia, halukkaita kehittämään työtään ja ottamaan siitä vastuuta.
Jos tämä on ihanneorganisaation taustalla, kysymys kuuluu, miten ihmisistä tulee edellä kuvatunlaisia? Toisaalta on oleellista kysyä, pitääkö yrityksen johdon olla ennen kaikkea kuvan tyyppisiä ihmisiä ja jos he ovat sitä, riittääkö se eli pystyvätkö he vaikuttamaan ryhmän jäseniin ja jos niin miten se on tehtävä?
Muutoksen synnyttämiseen tarvitaan myös riittävä motivaatio ja tunne siitä, että entisen toiminnan jatkaminen ei enää riitä.
Kuka motivoi ketä? Riittääkö, että johtaja motivoi työntekijöitä?
Paradoksaalisesti muutos edellyttää pysyvyyttä ja psykologista turvallisuutta. Muutos tulisi nähdä mahdollisuutena. Muutos ei saisi perustavanlaatuisesti uhata työntekijöiden identiteettiä.
Mikä on pysyvää ja turvallista? Vain muutos on pysyvää ja vain se ettei turvattomuutta ole olemassa, jos kysymys on ajatuksen järjestelmästä. Ajatuksen järjestelmä perustuu riittävän tyytyväisyyden löytämiseen. Tyytyväisyyttä ei voi saada menneisyydestä, joka on jo eletty eikä sitä ole tässä hetkessä, koska olen tyytymätön. Silloin se voi olla vain tulevaisuudessa ja koska en ole nyt tyytyväinen, minun tilani täytyy muuttua tulevaisuuden uuteen tilanteeseen mentäessä. Eli pysyvyys ei tule missään nimessä kysymykseen suhteellisesti mitattuna. Koska tänään on huomenna eilen, eli tästä päivästä oli tarkoitus eilisen toivon löytää riittävä tyytyväisyys, eikä sitä löytynyt ja näitä jaksoja on menneisyyteni täynnä, on ainut pysyvyys riittämättömyyden aikaansaama muutos eli kehitys.
Jos turvallisuuteen liittyy se, että ihminen saa kahdesta mahdollisuudesta, vastakohdista ihanteellisen itselleen - työteliäs - laiska, tietävä - tietämätön, miten voi olla turvallisuutta oltaessa ihanteessa, kun se ei kuitenkaan ole riittävä. Tällaisessa ajatuksen järjestelmässä ei ole siis olemassa turvallisuutta. Ainut turvallisuus on olla sekä-että-ihminen. Toisaalta turvallisuuteen liittyy aina kaksi tahoa minä ja ympäristön ihmiset. Miten ihminen voi olla turvassa ympäristön ihmisistä ja heidän mielipiteiltään. Ainut turvallisuus on, että ihminen on harmoniassa itsensä kanssa, jolloin ulkopuolisista ihmistä ja heidän mielipiteistään tulee kärpäsen surinaa.
Paradoksi ei ole paradoksi tai mahdottomuus, jos mennään itsensä tuntemisen käyttöjärjestelmään. Muuten asiaa ei voi oivaltaa ollenkaan. Ymmärtämisestähän ei sen suhteen voi puhua ollenkaan, koska se ei ole ajatuksen tajuttavissa.
Scheinin (1993a) mukaan tämä kaikki edellyttää muun muassa:
- mahdollisuutta harjoitella uusia taitoja ja toimintatapoja
- virheiden sallimista
- tukea ja kannustusta
- muutosta tukevia palkkioita ja ohjausta
- innovatiivisen ajattelun palkitsemista. s. 188
Ennen kaikkea kuka näistä tehtävistä on vastuussa? Mikä on ryhmän henkilön tehtävä? Ryhmän ihmisellä on oltava rohkeutta. Jos on itsensä tunteva ihminen ja rohkea, mutta johto ei tue häntä, hän tekeytyy normaaliksi tai on pelkkä häirikkö. Siis yrityksen johdon on oltava itsensä tuntevien henkilöiden käsissä. Eräs yllättävä kysymys kuuluu: "Onko tämän laatuinen organisaation ihanteellisuus edes tarpeellista ja millä alalla se on tarpeellista ensimmäisenä?" Vastaus kuuluu, ettei se ole useimmilla aloilla edes tarpeellista. Riittää pelkkä näennäinen oppivuus. Palvelualan on ensimmäisenä muuttumassa tälle linjalle.
Oppivassa organisaatiossa virheet pitäisi ottaa asioina, jotka selvitetään ja ratkaistaan ja joista opitaan. Kysymys on suuresta haasteesta organisaatiolle, joissa ne on totuttu salaamaan tai joista on tullut rangaistus.
Johtajien tulisi aloittaa tarkastelemalla omia lähtöolettamuksiaan (Schein 1993a; Argyris 1992). Korostetaan dialogin merkitystä. Se on arkikokemusten itsestäänselvyyksien kollektiivista tutkimista (Isaacs 1993, 25).
Organisaation jäsenten motivaatio ja osallistuminen on todellisen muutoksen tärkein ehto. Sitoutumista ja oppimista on vaikea synnyttää ulkoapäin, käskemällä.
Mihin nyt on unohtunut kaupasta ostettava jonkun abstraktin ryhmän tai organisaation oppiminen, motivoituminen ja sitoutuminen?
Organisaatiokulttuuria koskevassa keskustelussa on esiintynyt ristiriitaisia näkemyksiä siitä, voiko tai tulisiko organisaatiokulttuuria ylipäätään muuttaa (esim. Alverson 1990, Schafritz & Ott 1987). s. 189
Mielestäni sitä ei pitäisi lähteä muuttamaan muutospyrkimysten ensi sijaisena kohteena. Se, että siitä yleensä voidaan puhua muuttamisen kohteena, kuvaa taasen sitä, että abstraktio otetaan ikään kuin omana olevaisena esiin. Sen muodostavat ihmiset, kun he muuttuvat muuttuu myös organisaatiokulttuuri automaattisesti käsin koskematta.
961115 Mietteitä:
Organisaation vakio-olotila on ongelma. Ihmisen vakio-olotila on
ongelma, jos se määritellään
riittävyytenä. Eli organisaatio on ihmisen
käyttäytymisen jatke. Jos näin on silloin
organisaation ongelma on, ettei siitä saada
riittävästi irti yksilöille jaettavaksi tai se toimii
muuten huonosti. Tässä mielessä organisaatiolla on
aina ongelma.
Ainut ratkaisu ongelmatilanteeseen on, että ongelma huomataan, siitä keskustellaan ja se ratkaistaan. Ytimenä on ongelman havaitseminen ja siihen tarttuminen. Tämä on hankalaa, koska yksityinen ihminen on ongelmien eli pahan välttäjä, mikäli kysymys on henkilökohtaisesta pahasta, ongelmasta tai puutteesta, ihanteen alittavasta olemisesta.
Miksi organisaatio on parempi ongelmaan tarttuja kuin yksittäinen ihminen? Todennäköisesti tämä johtuu siitä, että kun ongelma on havaittu ja siihen tartutaan ja siitä ryhdytään keskustelemaan, mukana on ryhmä ihmisiä. Kukaan ei ole halukas katsomaan henkilökohtaista osuuttaan ongelmasta, mutta kun he pystyvät tekemään sen "vikoilun" muodossa toisista ihmisistä tai hämärtäen abstraktista, persoonattomasta ryhmästä, he pääsevät käsiksi ongelmaan ja toinen toistensa osuuksiin sen synnystä.
Avaimena on, että johtaja, yksilö pystyy oivaltamaan ensin ongelman. Jos hänelläkin on johtajansa, saattaa käydä niinkin, että ongelman havaitsemista viivytetään, koska ongelma koetaan vikana ja henkilökohtaisena virheenä, josta on kohtuullista saada rangaistus. Ehkä johtajan ongelman havaitsemismahdollisuutta lisää se, että hänkin suhtautuu organisaatioon ikään kuin se olisi persoonaton olemassa oleva yksikkö, jolla on persoonallisia omia ongelmia, jotka eivät ole henkilökohtaisesti kenenkään syytä.
Olen käyttänyt tässä hyväksi tutkijoiden yleistä syntiä eli puhumista organisaatiosta ikään kuin se ei koostuisi ihmisistä, vaan sillä on oma olemassa olonsa tunteineen, oppimisineen ja käyttäytymisineen.
Lähteet:
Alvesson, M. (1990) On the Popularity of Organizational Culture. Acta Sociologica 33 (1), 31-46. (tulisiko organisaatiokulttuuria ylipäätään muuttaa)
Argyris, C. (1991) Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review 69 (3), 99-109.
Argyris, C. (1992) Education for Leading-Learning. Organizational Dynamics 21 (3), 5-17.
Argyris, C. (1994) Good communication that blocks learning. Harvard Business Review 72 (4), 77-85.
Argyris, C. & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass: Addison-Wesley. (tilaus kirjoitettu)
Argyris, C., Putnam, R. & Smith, D. (1985) Action science. Concepts, methods and skills for research and intervention (1 ed.) San Francisco: Jossey-Bass. (OKL)
Cagelosi, V. E. & Dill, W. R. (1965) Organizational learning, observations toward a theory. Administrative Quartertly 10, 175-203. (tr-valintaa - teoriaa)
Crossan, M. M., Djurfelt, L., Lane, H. W. & White, R. E. (1994) Organisazional learning - dimensions for a theory. Teoksessa Western Business School, The University of Ontario, Working papers Series No. 94-09R. London, Canada: Western Business School. (ei ole teoriaa, käsitteistöä)(tilaus kirjoitettu)
Dodgson, M. (1993) Organizational Learning. Organization Studies 14, 375-394.
Dodgson, M. (1993a) Learning, Trust and Technological collaboration. Human Relations 46 (1), 77-93.
Frost, P., Moore, I., Louis, M., Lundberg, C. & Martin, J. (toim.) (1991) Reframing Organizational Culture. Newbury Park: Sage Publications.
Gagliardi, P. (1986) The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework. Organizational Studies 7 (2), 117-134. (Toiset tutkijat ottavat mukaan myös syvempiä ja pysyvämpiä tasoja, perusarvoja ja -oletuksia)
Garvin, D. A. (1993) Building a learning organiszation. Harvard Business Review 81 (4), 78-91. (tr - valinta - millä edellytyksillä rakennetaan)
Godkin, I. & Montano, C. B. (1991) Organizational learning. Philippine agrarian reform under martial law. Organizational Studies 12 (1), 29-47
Gummerson, E. (1991) Qualitative Methods in Management Research. Newbury Park: Sage.
Haavisto, T. (1994) Ajatuksia työorganisaatioiden kehittämisestä. Julkaisematon käsikirjoitus. ABB Oy.
Hodgetts, R. M., Luthans, F. & Lee, S. M. (1994) From Total Quality to Learning to World-Class. Organizational Dynamics 22 (3), 5-18. (ihanneorganisaation piirteitä)
Huber, G. P. (1991) Organizational learning: the contributing processes and the litteratures. Organization Science 2 (1), 88-115. (tr - valinta - kirjallisuuskokoelmako)
Isaacs, W. N. (1993) Taking flight: Dialogue, collective thinking, and organizational learning. Organizational Dynamics 22 (2), 24-39 (tr - valinta - kollektiivinen ajattelu-teema)
Karlöf, B. & Östblom, S. (1993) Benchmarking. Tuottavuudella ja laadulla mestariksi. Jyväskylä: Weiling+Göös. (Oppivan organisaation peruselementtejä)(tilaus kirjoitettu)
Kauppinen, T. J. & Ogg, A. J. (1994) Visiosta tuloksiin: Johtaminen organisaation kilpailuvalttina. Helsinki: Otava.
Kekäle, J. (1993a) Yliopiston ainelaitoksen organisaatiokulttuurit. Lisensiaatin tutkimus. Joensuun yliopisto, psykologian laitos.
Kekäle, J. (1993b) Organisaatiokulttuurin tutkimuksen kolme näkökulmaa. Psykologia 28, 320-327.
Kekäle, J. (1995) Organizational and Leadership Cultures within University Departments. Hallinnon tutkimus/Administrative Studies 14 (2), 100-111.
Kinnunen, J. (1992) Kysin johtaminen ja kulttuuri muuttuvassa toimintaympäristössä. Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin julkaisuja No 4/1992. Kuopion yliopistollinen sairaala, Hallintokeskus.
Kolbe, D. A. (1985) Learning styles and disciplinary differences. Teoksessa Arthur W. Chickering & al. (toim.) The modern American college. San Francisco: Jossey-Bass. (kokemusperäisen oppimisen mallia)(tilaus kirjoitettu)
Kortteinen, M. (1992) Kunnian kenttä. Suomalainen palkkatyö kulttuurisena muotona. Helsinki: Hanki ja jää.
Kuittinen, M., Enkenberg, J. & Gustafsson, M. (1995) Mitä on oppiva organisaatio? Artikkeli esitetty julkaistavaksi Hallinnon tutkimus-lehdessä.
Lehtinen, E., Kinnunen, R., Vauras, M., Salonen, P., Olkinuora, E. & Poskiparta, E. (1990) Oppimiskäsitys koulun kehittämisessä. Helsinki: Kouluhallitus.
Lonka, K. & Lonka, I. (1991) Aktivoiva opetus. Tampere: Kirjayhtymä.
Nonaka, I. (1991) The knowledge-creating company. Harvard Business Review 69 (6), 96-104.
Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991) The learning company. A stategy for sustainable development. London: MacGraw-Hill. (ilmapiiri, jotka rohkaisee yksilöitä oppimaan ja kehittymään kykyjensä mukaan. Tällainen organisaatio laajentaa sitä asiakkaisiin)(tilaus kirjoitettu)
Peters, T. (1989) Luova kaaos 1. Jyväskylä: Rastor.
Rousseau, D. (1990) Assessing Organizational Culture: The Case for Multiple Methods. Teoksessa Schneider, B. (toim.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass. (Toiset tutkijat ottavat mukaan myös syvempiä ja pysyvämpiä tasoja, perusarvoja ja -oletuksia)(tilaus kirjoitettu)
Salo, P. (1994) Yrkesläroanstalter som lärande organisationer. Forskningsplan. Åbo Akademi. Samhälls- och vårdvetenskapliga fakulteten, Pedagogiska institutionen.
Shafritz, J. M. & Ott, J. S. (1987) Classics of Organization Theory. Kingsport: Brooks/Cole Publishing Company. (Organisaatiokulttuuri on oppivan organisaation tavoin monimerkityksinen - tulisiko organisaatiokulttuuria ylipäätään muuttaa)(tilaus kirjoitettu)
Schein, E. H. (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schein, E. H. (1987) Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weiling+Göös. (Savonlinnassa)
Schein, E. H. (1993a) How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room. Sloan Management Reviw 34 (2), 85-92.
Schein, E. H. (1993b) On Dialogue, Culture and Organizational Learning. Organizational Dynamics 22 (2), 40-51.
Senge, P. M. (1990) The fifth discipline. The arts and practice of the learning organization (1 ed.) New York: Doubleday Currency. (konsulttien oma kirja - perusyksikkö ei kuitenkaan ole yksilö - tilattu)
Original file name: 96111ku
This file was converted with TextToHTML - (c) 1995 Logic n.v. - Kris Coppieters